Ольга НАУМОЧКИНА

менеджер отдела управления персоналом фабрики ПАО «Джей Ти Интернешнл Украина» (Кременчуг)

Система предложений как часть философии постоянных улучшений

Бизнес только тогда может быть успешным, когда каждый сотрудник компании, от руководителя до рабочего в цеху, заинтересован в постоянном совершенствовании. Для достижения этого в философии КАЙДЗЕН используется система предложений, цель которой заключается в том, чтобы привлечь всех сотрудников к совершенствованию происходящих в компании процессов. О практических результатах применения этой системы на производстве рассказывает менеджер отдела управления персоналом фабрики ПАО «Джей Ти Интернешнл Украина» в Кременчуге Ольга НАУМОЧКИНА

Поскольку я представляю внутренние коммуникации на фабрике, хотелось бы начать с ценностей компании, которые помогают нам жить, трудиться, задавать определенное направление своему развитию и показывать, как мы этого достигаем.

В нашей компании приоритетны три ценности – инициативность, открытость и совершенствование. Для нас это не просто слова, а действительно те ценности, которые демонстрируют наши сотрудники в своей работе. Это доказывает, что такой механизм работает, и он эффективен.

Расскажу о нашей системе предложений – той части философии КАЙДЗЕН, которую мы внедряем на своем предприятии: как мы это делаем, какие этапы прошли в своем развитии, как поддерживаем наших сотрудников, и что нас ждет в будущем.

Одна цель для всей компании

Успех компании – это единая цель, которой все хотят достичь. Как? Для предприятий, которые желают развиваться и стремятся к совершенствованию своей деятельности, повышая лояльность команды, очень важно слышать своих сотрудников. Мы на собственном опыте убедились, что такой подход очень эффективен. Но не во всех компаниях это практикуется.

Для нас система предложений – это и инструмент для измерения вовлеченности сотрудников в жизнь фабрики, и способ сокращения издержек и улучшения финансовых показателей предприятия.

Конечно, мы постоянно стремимся повышать уровень вовлеченности сотрудников. Этот показатель позволяет понимать, насколько людям интересно то, чем мы занимаемся. Как показало внешнее исследование независимой компании Tower Watsons, которое проводилось на всех фабриках JTI, уже в 2012 г. у нас он был достаточно неплохой – 92%. В этом году нас ждет повторное исследование, и мы надеемся, что результаты будут еще выше. Как всегда – маленькими шагами к большому успеху.

История развития системы

Этот проект стартовал на нашей фабрике в 2002 г., и вплоть до 2006 г. его результаты были достаточно скромные. Ведь все было на этапе зарождения, а это всегда очень сложный процесс. Сначала сбор и рассмотрение идей были рутинной работой, которой занимался один сотрудник. Были бумажные бланки и таблицы в Excel с непонятным количеством колонок, в которых набраны какие-то предложения. Никто толком не знал, куда их отнести и кому отдать, процесс часто затягивался, и управлять им было трудно.

Кроме того, у большинства сотрудников было неверное понимание предложений – по аналогии с советскими рацпредложениями, они считали, что это должно быть что-то массивное, технологическое, и очень многие просто боялись что-то писать. Люди размышляли, выискивали какие-то мега-идеи, и в результате вовлеченность была достаточно низкая.

Иногда у людей, которые впервые знакомятся с философией КАЙДЗЕН, возникает предположение, что в определенный момент предприятие достигнет предела, когда уже нечего будет улучшать, и тогда система предложений станет неактуальной. Это ошибочное мнение, поскольку нет ничего постоянного, все меняется.

Но постепенно система предложений начала претерпевать изменения, и в 2011 г. в развитии проекта произошел скачок. В этом сыграли важную роль два фактора. Во-первых, именно тогда на фабрике начала активно внедряться система 5S3R, а во-вторых, у нас появилась новая электронная система – легкая в обращении и очень быстрая в реагировании и получении фидбэков. Это позволило создать доступный сайт системы предложений с интуитивно понятным интерфейсом,и количество поступающих от сотрудников предложений сразу увеличилось. К концу 2011 г. у нас уже было 3 идеи на человека в год, и вовлеченность составила 32%. Казалось бы, это не очень много, но по сравнению с тем, что было, наметился прогресс.

С тех пор вовлечение сотрудников в эту программу все больше набирает обороты. Уже в 2012 г. число предложений выросло практически вдвое, и процент вовлеченности заметно увеличился. А к концу 2013 г. значительно выросло и количество внедренных идей – 60% от поданных. Общее количество идей к тому времени, кстати, составило 7371.

Основной принцип успеха

Что помогло нам добиться успеха? Прежде всего, мы поняли, что основной генератор идей – это наши люди, работающие непосредственно в гемба, т.е. на производстве или в офисе (у каждого гемба своя). На своем рабочем месте каждый лучше знает, как усовершенствовать тот или иной процесс. Но нужно еще былодонести до сотрудников важность и простоту понятия «идея» – что этоне обязательно что-то большое, глобальное, что для нас важны и небольшие изменения, позволяющие что-то улучшить, ускорить либо упростить какой-то процесс или операцию. Ведь все гениальное, как известно, просто.Мы сосредоточили усилия на этих двух направлениях, и это помогло нам довольно быстро добиться высоких результатов.

Фокус на сотрудников

Мы условно разделили сотрудников на две группы. К первой отнесли тех людей, которые участвовали в системе предложений на своих рабочих местах. Как мы вскоре убедились, у них действительно есть множество идей, приносящих выгоду компании, просто раньше никто об этом не задумывался.Мы сделали фокус именно на таких работниках, и оказались правы. Crowdsourcing – основной источник идей!

Инициативные группы экспертов

Вторая группа, которая помогает нам делать этот процесс живым – это эксперты, т.е. те, кто рассматривают и принимают решения по поступившим предложениям. Это не какие-то «звезды» или сотрудники особого отдела, у которых такие задачи прописаны в должностных обязанностях. Нет, это обычные менеджеры, мастера, руководители среднего звена, которые пользуются авторитетом в коллективе, имеют богатый опыт в той или иной отрасли и готовы применять его на практике. Их экспертному мнению можно доверять, поэтому именно они решают, действительно ли предложение стоит того, чтобы его внедрить. И если есть какие-то нюансы, именно они могут объяснить их сотруднику, подавшему предложение.

Инициативные группы экспертов созданы у нас в каждом подразделении. В них задействовано достаточно много людей в зависимости от размеров департамента. Например, в службе HR предложения рассматриваюя, потому что у нас всего 8 сотрудников. А есть производство, где работают 70 человек в смену. Естественно, один менеджер смены не в состоянии рассматривать все предложения и давать обратную связь, поэтому в качестве экспертов задействованы еще три мастера участков.

Наша формула успеха: развитие личности, признание достижений, совершенствование во всем

При этом основная мотивация сотрудников – именно статус эксперта. Очень важно иметь чувство уверенности, что ты являешься профессионалом в определенной сфере, и к тебе обращаются за советом как к мудрому и знающему человеку. Плюс есть и поощрения, когда на общем собрании коллектива награждают экспертов, рассмотревших в определенный период наибольшее количество предложений.

Online-система подачи предложений

Еще один важный фактор, который помог нам достичь хороших результатов – наша электронная система. Она разработанаспециально для компании JTI, адаптирована к нашему производству и сегодня успешно функционирует на фабриках JT, являясь продуктом внутреннего пользования.

На нашей фабрике компьютеры есть везде – начиная от комнат отдыха и заканчивая рабочими местами в офисе. Соответственно, доступ к компьютеру имеет каждый сотрудник.А у сайта предприятия очень удобный интерфейс, и можно легко и быстро, в один клик переключиться на систему подачи предложений. Благодаря этому каждый сотрудник может подавать свои идеи и сразу же просматривать статус всех поданных предложений – для удобства все это выделено разными цветами.

И тот факт, что появилась такая легкая и простая схема подачи заявлений, их рассмотрения и получения обратной связи, сыграл очень большую роль.

Критерии оценки

Также были разработаны четкие критерии оценивания предложений и система баллов. В процессе прохождения предложения возможны 4 варианта: идею можно принять либо отклонить, она может находиться в статусе рассмотрения, если это достаточно сложное комплексное решение, требующее анализа. И есть предложения, которые уже внедрены.

В программе описаны те критерии, по которым эксперты оценивают предложения: насколько это применимо на всей фабрике, насколько предложение оригинально, экономически выгодно и т.д. В целом критериев достаточно много.Они помогают оценивать предложения, а сотрудники тем самым зарабатывают баллы, накапливают их и впоследствии получают вознаграждение.

При этом у нас практикуется постоянный контроль внедрения предложений со стороны экспертов. На регулярной основе, раз в месяц эксперт выбирает 2–3 внедренных предложения для проверки, иему не нужно просматривать их все. На первый взгляд это кажется невероятным, но к нам этот опыт пришел не за один день, и сейчас у нас очень высокий уровень доверия к сотрудникам, которые подают и пишут предложения. Настолько, что они даже могут сами прописывать возле предложения статус «внедрено». И в основном наши эксперты этому верят. Естественно, доверяй, но проверяй, однако это не массовая ревизия, когда нужно отследить, например, тысячу внедренных предложений – нашим экспертам достаточно проконтролировать несколько предложений из общего количества.

 

Чтобы сфокусировать усилия сотрудников на определенном направлении, мы регулярно проводим целевые акции. Темы могут быть самые разные – от здорового образа жизни и культурных мероприятий до технических вопросов вроде повышения эффективности работы оборудования, сокращения отходов, борьбы с табачным жуком, внедрения 5S3R и т.п.

У нас есть корпоративное телевидение, свой внутренний сайт, информационные доски, и информация о деятельности предприятия доводится до каждого сотрудника. Тем самым мы вовлекаем персонал, показывая, что поданные идеи не остаются без внимания – они живут, рассматриваются, внедряются. Кроме того, сотрудники непосредственно общаются с экспертами и в любой момент могут узнать, почему предложение находится в том или ином статусе.

Однако вовлеченность людей не является самоцелью – она выливается в улучшение экономических показателей благодаря уменьшению потерь, сокращению затрат и, соответственно, повышению эффективности работы. Хотя ощутимый результат от применения системы предложений мы получили не сразу.

Признание – это важно!

На нашей фабрике есть так называемый Кайдзен-коридор, и в нем продемонстрированы все составляющие философии, которую мы внедряем. Есть там и замечательная доска «Система предложений». На ней размещаются фотографии всех сотрудников, которые хотя бы раз в году подали предложение. Место для нее было выбрано неслучайно – она находится в коридоре, ведущем из бытовых помещений в производственные цеха, и каждый сотрудник, идя в цех, ее видит. Это важный элемент нематериальной мотивации. И работает он замечательно, ведь человек всегда испытывает чувство гордости, если его заметили, его идею услышали и отметили таким образом.

Предложений подается очень много, и среди поданных за год обязательно есть десяток хороших, грамотных, приносящих экономический эффект, намного превышающий затраты, которые мы несем на рассмотрение общего количества предложений. К тому же, большую часть предложений инициаторы могут внедрять самостоятельно. Это не те рацпредложения, которые требуют больших затрат времени и сил – это предложения, которые улучшают рабочую среду, повышают безопасность, и внедрять их достаточно просто. Благодаря этому процент внедрения у нас достаточно высок – 60% от поданныхпредложений.

Рабочие группы

Еще одна важная форма внедрения философии КАЙДЗЕН – рабочие группы. Это эффективный инструмент развития прогрессивного мышления и поощрения командной работы. Проект по его внедрению стартовал у нас на производстве в 2009 г., прежде всего, в связи с тем, что зачастую подаются предложения, которые отдельный сотрудник самостоятельно внедрить не может.

Теперь, если у нас появляется серьезное, требующее особого экспертного мнения и анализа предложение, его инициатор создает рабочую группу. Он сам определяет, какие специалисты ему нужны, и согласует свое предложение с руководителем. Когда последний убеждается, что предложение действительно имеет смысл, он дает «добро» на начало работы.

А после ее завершения проводится презентация, в ходе которой сотрудники защищают свой проектперед руководством фабрики, показывая экономический эффект от внедрения. Мы переняли эту практику у наших коллег из JT. После того, как проект защищен, у рабочей группы есть возможность получить вознаграждение, которое дифференцируется в зависимости от экономического эффекта предложения. Зачастую это около 17% ежемесячного плана.

Иногда люди, интересующиеся опытом внедрения КАЙДЗЕН, спрашивают, не бывает ли так, что у различных рабочих групп возникает конфликт интересов. Нет, поскольку каждое предложение приносит выгоду предприятию. Например, сейчас у нас проходит акция по уменьшению бумажной работы – мы стараемся определить, какие бумажныепроцессы можно перевести в электронный вид либо сократить. И уже есть предложения, как минимизировать обращение бумаги, от производства и от бухгалтерии. Бухгалтерия, как известно – это тот департамент, где бумаги множатся постоянно. Для людей это неудобно, и у них есть идеи, как минимизировать этот оборот, есть толковые предложения по поводу перевода некоторых операций в электронный вид, и некоторые из них уже даже внедрены. Это не конфликт интересов – это улучшение процессов.

В среднем у нас регистрируется около 30 рабочих группв год.Многие из них принимают участие в глобальном конкурсеEHS Award.Кстати, в 2012 г. нашим сотрудником было подано предложение, названное лучшим предложением года – оно дало экономический эффект для фабрики порядка $100 тыс. Так что не будет большим преувеличением сказать, что слушая своих сотрудников, мы можем экономить миллионы.

В 2014 г. у нас, как обычно, состоялась ежегодная КАЙДЗЕН-конференция, на которой наши сотрудники имели возможность презентовать свои идеи и показать их экономический эффект. Традиционно были отобраны лучшие предложения. И очень приятно, что и в этот раз наши люди будут представлять фабрику на глобальном конкурсе лучших предложений в Женеве.

Привлечь каждого

Исходя из того, что КАЙДЗЕН – это непрерывное совершенствование, мы стремимся постоянно улучшать свою деятельность. Вначале набирали обороты – увеличивали количество предложений и делали процедуру их подачи привычной для сотрудников. При этом постоянно подчеркивали важность вклада каждого сотрудника в развитие бизнеса и стремились к тому, чтобы подача предложений стала для людей частью ежедневной работы. Первое, что нужно выработать в каждом человеке – чувство сопричастности, небезразличие, желание что-то улучшить. К слову, обычно это переносится и на личную жизнь.

У нас на предприятии работают около 600 сотрудников, и подать предложение хотя бы раз в месяц совсем несложно. А если жить этим и на все обращать внимание, можно найти массу предложений по улучшению. Идеи у нас подают все, в т.ч. и в первую очередь генеральный директор. Кстати, директора не получают за это никакого вознаграждения – просто они своим примером показывают, что предложения есть, их нужно подавать, и они имеют смысл.

Мы внедряем все наши проекты для достижения определенной цели – чтобы удовлетворить запросы потребителей. Для этого мы ищем пути снижения себестоимости и увеличения прибыли. Конечно, существуют различные механизмы, среди которых и приобретение новых, более высокоскоростных и эффективныхмашин, однако это требует больших затрат финансов, времени и труда. Но кроме того, всегда есть неограниченное поле деятельности для того, чтобы внедрять КАЙДЗЕН.

Одним из шагов по совершенствованию системы предложений было выделение предложений 5S3R, которые основаны на порядке, в так называемую немонетарную форму. А среди общего количества предложений таких – большая часть. Сейчас за их подачувыдаются специальные сертификаты. Чтобы получить его, человек должен подать определенное количество предложений и накопить достаточно баллов.

В этой немонетарной (мы еще называем ее сертификационной) форме, в отличие от тех, где предложение может дать 10 или 20 баллов, за одно предложение положен один балл, и сотруднику нужно накопить 30 баллов для получения сертификата. Мы полагаем, что это справедливо, потому что предложения 5S – хорошие, нужные, но не всегда приносят огромный экономический эффект. Поэтому все они были выведены в отдельную форму, согласно которой сотруднику надо собрать больше предложений, чтобы получить сертификат.Кстати, 5S у нас не входит в функциональные обязанности и в должностных инструкциях не прописана.

Когда один из наших работников первым накопил нужное количество баллов, с целью мотивации остальных сертификат ему вручал лично генеральный директор, после чего информация об этом событии была распространена по всей фабрике. В настоящее время наш персонал продолжает активно подавать предложения и получать сертификаты.

Широкий простор для совершенствования

Иногда у людей, которые впервые знакомятся с философией КАЙДЗЕН, возникает предположение, что в определенный момент предприятие достигнет предела, когда уже нечего будет улучшать, и тогда система предложений станет неактуальной. Это ошибочное мнение, поскольку нет ничего постоянного, все меняется. Мы – фабрика, которая постоянно развивается, у нас ежегодно внедряются новые проекты, появляется новое оборудование, идет перераспределение машин по территории, расширение цехов, поэтому поле для совершенствования невероятно широко.

Даже от приездов КАЙДЗЕН-групп мы каждый раз получаем какие-то предложения. Наш взгляд может быть «замылен», и тогда мы не замечаем элементарных вещей, на которые стоило бы обратить внимание. А люди, приезжающие с других предприятий, смотрят на все свежим взглядом, и иногда по-другому видят привычные для нас вещи. Поэтому, когда к нам приезжают партнеры, мы всегда готовы их принять и рады выслушать.

С 2012 г. мы очень тесно сотрудничаем с КАЙДЗЕН-клубом Украины, и многие члены этого клуба побывали у нас на фабрике. А кто еще не был, могут нас посетить – мы с удовольствием расскажем и покажем, что и как. Мы ничего не скрываем, поскольку одна из наших базовых ценностей – открытость.Да и нам такие встречи дают очень много, ведь кроме того, что мы получаем какие-то свежие предложения, расставляем новые акценты, на которые следует обратить внимание, гости, которые приезжают знакомиться с нашим производством, могут дать хорошие советы или перенять что-то для себя.

Конечно же, опыт коллег для нас очень важен. Когда мы встречаемся с людьми с других фабрик, общаемся, делимся опытом, достижениями и обсуждаем какие-то нюансы, которые хотели бы улучшить, тем самым мы продвигаем эту систему не только у себя на фабрике, но и на региональном и глобальном уровне.

Маленькими шагами к большому успеху

Проект внедрения и развития системы предложений, который стартовал у нас в 2002 г. – это процесснебыстрый. И каждый, кто захочет перенять наш опыт, должен расставить для себя акценты и определить приоритеты.

Мы, например, в первую очередь пошли по пути наработки количества предложений. Когда достигли поставленной цели, сделав подачу предложений привычкой, фокус немного сдвинулся, и сейчас мы идем по пути качества – улучшаем и совершенствуем систему, отсекая мелкие и не очень качественные предложения. Повышая требования к качеству идей, мы тем самым поднимаем «планку» и стимулируем умы наших сотрудников развиваться в поиске качественных хороших предложений.

Наша формула успеха:

  • развитие личности;
  • признание достижений;
  • совершенствование во всем.

И эта формула, по которой мы живем и работаем, несомненно, дает свой результат. Как человек, который больше 6 лет проработал на фабрике и прошел путь от обычного специалиста производства до руководителя, могу подтвердить, что возможности для развития у нас есть, мы признаем и поощряем достижения наших сотрудников и стараемся совершенствоваться во всем.

Другие публикации автора: 
Ольга НАУМОЧКИНА

менеджер отдела управления персоналом фабрики ПАО «Джей Ти Интернешнл Украина» (Кременчуг)