Система непрерывных улучшений в департаменте закупок
Обычный вентилятор и миллионные инвестиции
Случай, о котором рассказал Андрей, произошел на одном из заводов, на автоматизированной линии по упаковке зубной пасты. Техника начала давать сбои – в отдельных коробочках на выходе пасты не было. Пустые коробочки паковались в ящики и попадали на полки магазинов, и покупатели, которым они попадали в руки, естественно, были недовольны.
О ненадежности производителя вскоре заговорили и ритейлеры, и в результате весь бизнес оказался под угрозой. Чтобы исправить ситуацию, на заводе попытались усовершенствовать технологию и заказали сложнейшую систему выявления пустых коробочек на конвейере. Теперь все происходило примерно так: как только система выявляла пустую упаковку, на пульт подавался сигнал тревоги.
Инженер останавливал линию, снимал пустую коробочку и включал конвейер снова. На эту разработку компания потратила что-то около $8 млн и немало времени. Но в какой-то момент руководство предприятия с удивлением отметило, что линия почему-то больше не останавливается, а работает непрерывно в течение всей смены.
В чем же дело? Неужели автоматика сама перестала давать сбои? Когда разобрались в ситуации, не только менеджеры предприятия, но и разработчики новейшей системы контроля были очень удивлены. Как объяснил инженер, ему очень надоело каждый раз включать линию после остановки, поэтому он решил поставить возле конвейера обычный вентилятор. Как только пустая, т.е. легкая коробочка подъезжала к нему, ее попросту сдувало ветром…
Этот случай А. АГЕЕВ называет классическим примером, когда инициатива «снизу» не только помогает быстро решать насущные проблемы, но и позволяет компании экономить весьма значительные средства.
Прописные истины в пользу системы Lean
По мнению экспертов, в каждом более-менее крупном коллективе около 90% сотрудников можно назвать неким балластом, поведение которого напрямую зависит от общей атмосферы, царящей на предприятии. Численность же руководства, на плечи которого возложена обязанность принимать решения, а также наиболее инициативных работников, способных предложить новые варианты решения проблем, не превышают 5% от общей массы. И им почти всегда противостоят другие 5% – антилидеры, пессимисты, которые всегда высказываются против изменений. От того, кто победит в этом противостоянии, зависит, насколько быстро и с какими усилиями компания сможет развивать и улучшать технологии производства и ведения бизнеса.
В обычной ситуации, когда руководство считает всяческие инициативы исключительно своей прерогативой, любые изменения повышают риск неэффективных расходов на усовершенствование технологий. Ведь известно, что даже самому гениальному руководителю не могут быть известны абсолютно все проблемы предприятия. Кроме того, небольшое количество инициативных сотрудников генерирует ограниченное количество инновационных предложений, и выбор может уменьшиться до слишком узкого спектра – между плохими и очень плохими вариантами. Но даже если активисты генерируют самые лучшие идеи, их внедрение будет затруднено. Руководитель в таком случае должен:
- определить цель, необходимую для развития предприятия;
- определить шаги, необходимые для ее достижения;
- найти исполнителей;
- обеспечить ресурсы;
- создать необходимое давление на исполнителей;
- участвовать в многочисленных совещаниях по решению проблем, препятствующих достижению цели.
Совсем по-другому выглядит ситуация после внедрения системы непрерывных улучшений, при которой так называемый балласт перестает просто ждать распоряжений «сверху» и начинает сам включаться в генерирование идей. Круг инициативных работников резко расширяется, из-за чего, с одной стороны, появляется больше вариантов решения той или иной проблемы, а с другой – внедрение новых идей происходит гораздо проще благодаря тому, что большинство сотрудников сами проявляют заинтересованность в этом. А негативное влияние антилидеров, от которых все равно никуда не деться, сужается до минимума, поскольку они оказываются в явном меньшинстве.
Итак, в системе непрерывных улучшений руководителю для каких-либо изменений нужно только:
- видеть цель, необходимую для развития предприятия;
- обеспечить ресурсы;
- участвовать в совещаниях по результатам работы исполнителей.
Преимущества такой системы не вызывают сомнений. Главное – создать в коллективе такую атмосферу, при которой если не каждый, то большинство сотрудников ощущают свою причастность к достижению конечного результата и болеют за успех общего дела.
Почему департамент закупок должен стать лидером
Многие компании пытаются внедрить систему непрерывного совершенствования на разных этапах своего развития. Как считает А. АГЕЕВ, делают они это не от хорошей жизни – чаще всего о Lean Production вспоминают, когда огромные инвестиции в усовершенствование технологий не дают ожидаемого эффекта.
Приведенный выше случай с вентилятором наглядно показывает, что зачастую гораздо эффективнее уменьшать потери и улучшать качество за счет развития внутренней культуры производства. Но кто должен стать локомотивом таких изменений?
– Как в большинстве отечественных компаний определяют, кто станет лидером системы? – предлагает вспомнить эксперт. – Если это производство, спрашивают, прежде всего, с инженерного отдела, если торговая компания – с отдела продаж. Департамент закупок во всем этом обычно не участвует, потому что его сотрудники заняты множеством поставок, тендеров, решением проблем с ненадежными поставщиками и т.д. В конце концов, главная задача закупщиков – экономить деньги. По крайней мере, обеспечивать какую'то часть приобретений по ценам ниже, чем у конкурентов. Но здесь возникает серьезная проблема: как генерировать реальную экономию, а не превратиться в обычную бюрократическую структуру, которая на каждом совещании рассказывает, какие большие средства она сохранила для компании, но этого никто почему-то не замечает?
Казалось бы, проще всего поставить перед собой задачу экономить расходы по сравнению с предыдущим периодом. Но в тех компаниях, где занимаются традиционным бизнесом на стабильном рынке, достичь этого на самом деле практически невозможно.
– Если я в результате сегодняшнего тендера потратил меньше денег, чем в прошлом, возникает вполне логичный вопрос, так ли уж хорошо я работал раньше, – продолжает Андрей. – Мы ведь не можем брать пример с Сергея Бубки, который в свое время добавлял по сантиметру и устанавливал очередной мировой рекорд по прыжкам в высоту! Если сегодня возникает возможность сэкономить на закупках, этот потенциал нужно использовать сразу же. А что будет в следующий период? Нас будут ругать за то, что мы «прекратили думать» и предлагаем какие-то ни на что не влияющие показатели? Или же мы сами станем инициаторами непрерывных улучшений, в результате которых расходы действительно будут постепенно снижаться?
По мнению А. АГЕЕВА, судьба любой инновации так или иначе зависит от успешной работы отдела закупок, через который происходит приобретение нового оборудования, материалов, комплектующих и т.д. Если этот департамент самоустранится от системы непрерывного совершенствования или, тем более, войдет в число «антилидеров», любая новая идея будет сталкиваться с непреодолимыми препятствиями. Поэтому есть только один вариант правильного решения: закупщики должны стать лидерами и чуть ли не главными генераторами идей. Кстати, благодаря этому они смогут лучше всего выполнять свою основную задачу – экономить на расходах.
Фокус-группы и кружок качества
Если потребность во внедрении системы непрерывных улучшений у здравомыслящих руководителей не вызывает никаких сомнений, то о правильном пути к достижению этой цели еще ведутся дискуссии. Внедрить Lean очередным приказом руководства, к сожалению, не получится. Если не подойти к делу с правильной стороны, изменение отношения сотрудников к своей работе может стать длительным или даже бесконечным процессом. Например, департаменты закупок, как правило, борются за рост показателей в сфере объемов, периодов, сроков и спецификаций. А это, по мнению А. АГЕЕВА, тупиковый путь развития. Гораздо важнее, считает он, попытаться поначалу хотя бы в мелочах добиваться улучшения качества:
– Попробуйте, когда в следующий раз будете что-то покупать, позвонить коллеге из другой компании и разузнать, есть ли на рынке другие поставщики, по каким ценам они продают, какие у них условия оплаты. Разовый звонок, конечно, вряд ли принесет ощутимый результат, но если вы поставите перед собой цель постепенно оптимизировать базу подрядчиков, в конце концов, это выльется в заметное улучшение работы. Вообще, практика показывает, что любой обмен опытом ведет хотя бы к небольшому усовершенствованию процесса.
Но только работой с внешними поставщиками департамент закупок ограничиваться не должен. Генерируя идеи, его сотрудники должны будут буквально «влезть в головы» главному инженеру, генеральному директору и руководителям других структурных подразделений, чтобы менять их сознание. Ведь пока что в большинстве компаний менеджеры разного уровня чаще всего просто сидят в ожидании очередного технического задания. И это – главная помеха для внедрения системы непрерывных улучшений.
Чтобы сдвинуть с места лежащий на дороге камень и запустить процесс, Андрей советует создавать разного рода рабочие группы, фокус-группы или другие объединения по горизонтали, в которые должны входить специалисты с различными функциями. Главное, чтобы все они были сконцентрированы на поиске решения самых важных проблем.
– В департаменте закупок работают профессионалы, которые знают рынок. Их главная задача – сокращать расходы. И если все ресурсы экономии в отрасли давно исчерпаны, нужно общими усилиями искать нестандартные решения, – уверен эксперт. – Вы приходите к единомышленникам в других отделах и говорите: «На таких-то участках мы тратим слишком много. Давайте вместе найдем решение!» Это как в нефтяном бизнесе, когда вы находите месторождение, ставите над ним буровую, но одновременно продолжаете искать новые залежи нефти. Ведь понятно, что с той буровой, которую уже установили, никто не сможет выкачать больше, чем содержится в недрах.
В общем, именно закупщики, по мнению нашего собеседника, должны брать на себя инновационную функцию, генерировать новые идеи и организовать работу других отделов для достижения поставленных целей. Если им удастся достичь такого статуса, при котором работники других департаментов начнут с ними советоваться по поводу внедрения интересных идей, это, скорее всего, приведет к лавинообразному росту опыта и знаний. И тогда компания получит неоспоримое преимущество перед конкурентами.
Как в обычных разговорах сэкономили 320 тыс.
Руководители многих отечественных предприятий давно замечают, что сотрудники разных подразделений мало общаются между собой. По крайней мере, когда речь идет о решении каких-то важных проблем или внедрении новых идей, коммуникации обычно происходят по самой неэффективной схеме.
Руководитель одного департамента идет к генеральному директору и докладывает суть вопроса. Тот превращается в своего рода испорченный телефон – вызывает к себе руководителя другого департамента, без которого реализовать инициативу невозможно, и предлагает ему сделать то-то и то-то. Он же, занятый своими проблемами, вполне может, не особо вникая в нюансы, воспринять новую идею в штыки и заявить, что воплотить ее не получится по целому ряду «объективных» причин. При всем этом шансы, что идея не пройдет, очень велики, и в дальнейшем инициативный сотрудник, который решился обсудить ее с высшим руководством, сто раз подумает, стоит ли вообще «лезть поперед батька в пекло».
Такую непродуктивную схему А. АГЕЕВ предлагает изменить, создав в компании так называемый кружок качества. Правда, это дополнительный пласт тяжелой и кропотливой работы для специалистов разных департаментов, но она вполне может принести реальные результаты. Такие примеры уже были в практике нашего собеседника.
Случилось так, что департамент качества наконец решил приобрести мобильную лабораторию – машину с соответствующим оборудованием, которая ездила бы по всей Украине и проверяла качество топлива, продаваемого на фирменных автозаправочных станциях. Казалось бы, что сложного? – Нужно просто поставить задачу перед отделом закупок! Но на деле оказалось, что без активного общения между департаментами и обсуждения идея могла быть просто похоронена из-за того, что нужно было вдвое увеличить смету расходов.
– Ко мне пришел заказчик и сообщил, что хочет приобрести мобильную лабораторию, которая стоит $330 тыс. Но как мы ни считали, получалось, что эта лаборатория не успеет за месяц объехать все заправки, – рассказывает Андрей. – Поэтому возникла дилемма: либо покупать сразу две лаборатории, либо отложить реализацию идеи на неопределенное время. А поскольку лаборатория все-таки нужна, мы стали искать компромисс. И тогда я задал пять классических вопросов «Почему?»
«5 Why» – одна из методологий системы постоянного совершенствования, согласно которой считается, что ответив на 5 последовательных «Почему?», можно найти корни практически любой проблемы и, соответственно, пути ее решения. Вот и в этом случае руководитель департамента закупок поинтересовался, почему контролировать качество топлива на заправках необходимо именно раз в месяц. Оказывается, есть какие-то внутренние и государственные требования.
Тогда Андрей спросил, почему лаборатория так долго должна стоять на каждой заправке, почему нельзя организовать процесс каким-то другим способом и т.д. В результате оба менеджера пришли к мнению, что посещение каждой заправки именно автомобилем-лабораторией вовсе не обязательно.
До сих пор так не работала ни одна компания в отрасли, поэтому нашу идею можно считать инновацией, – поясняет А. АГЕЕВ. – Вместо двух лабораторий, на которые пришлось бы потратить $660 тыс., мы купили одну за $320 тыс., а в дополнение к ней – обычный автомобиль за $15 тыс. Экономия, таким образом, составила $325 тыс. Теперь спецмашина выезжает не на каждую заправку, а останавливается на одной – «кустовой». Пока она занимается анализом, обычный автомобиль ездит по соседним заправкам и собирает образцы. Исследовать все заправки в Украине теперь удается даже быстрее, чем при наличии двух мобильных лабораторий.
Это еще один яркий пример того, как общение в рамках системы постоянных улучшений помогает найти простое решение, обеспечить необходимые процедуры и сэкономить немалые средства. Без активного общения сотрудников разных департаментов такого результата вряд ли удалось бы достичь. Скорее всего, руководитель отдела качества пошел бы в отдел финансов подписывать новую смету, а закупщики добивались бы от продавца спецтехники какой-то символической скидки, поскольку приобретают не одну, а сразу две лаборатории.
Но чтобы время от времени достигать таких результатов, необходимо, прежде всего, поломать устоявшийся стереотип, что департамент закупок выполняет только обслуживающую функцию. Общение по горизонтали в этом помогает. По крайней мере, в компании, где работает Андрей, никто уже не воспринимает специалиста по закупкам как некоего врага, способного зарубить любую новую идею, поскольку на нее нужно потратить какие-то деньги.
– Во-первых, закупщики должны выполнять коммуникативную функцию, – подытоживает А. АГЕЕВ. – Ведь мы не только с поставщиками общаемся, но и с внутренними заказчиками. Во-вторых, если вам удалось достичь ощутимого успеха, не спешите на каждом углу говорить об этом как о личной победе, лучше – как об общем достижении. И обязательно сделайте все, чтобы успешно проведенная операция стала известна как можно большему количеству сотрудников. Это утвердит доверие к вам, с вами начнут советоваться. В результате генерирование новых идей постепенно станет делом все большего круга работников компании. А ведь именно в этом и состоит основная цель системы непрерывных улучшений.