Михайло БАРСКИЙ

Система гнучкого управління стратегіями логістичних витрат в умовах нестабільності та високих ризиків

Наскільки усі ми були готові до того воєнного стану, у якому перебуваємо зараз? Ми пережити кризу 2008-2009 рр., принаймні дві революції, бачили початок анексії українських територій, витримали тривалу пандемію з карантином та численними обмеженнями. Ми виробили певні звички, розробили схеми порятунку та в принципі розуміємо, як можемо вийти навіть із нинішньої надскладної ситуації, коли у країні триває повномасштабна війна, відбуваються ракетні обстріли, вимикається електричний струм та багато чого починає бракувати. Відтак, можемо сказати, що у тій чи іншій мірі уже мали справу з подібними проблемами. І все ж давайте подумаємо над тим, як і в нинішній ситуації ми можемо врятувати не тільки себе, але й свій бізнес чи компанію, у якій працюємо.

Прийняття кризи

Будь-яка нова криза дуже неприємна, і люди, як відомо, проходять кілька стадій сприйняття, поки починають миритися з тим, що неминуче, та приймати адекватні рішення. Спочатку кожен заперечує наявність проблеми. Пізніше настає стадія злості, яка може перерости у депресію. І тільки десь у фіналі цього процесу розпочинається так звана стадія прийняття, коли ми, нарешті, починаємо думати та робити щось корисне.

Можливо, не одразу настає час для ефективних та абсолютно правильних дій. Та ми принаймні вибудовуємо плани, намагаємося щось оптимізувати, на чомусь економити, шукаємо розумних консультантів.

У кризових ситуаціях, які ми переживали раніше, саме так і було. Але якщо б у такі періоди ми не метушилися то, мабуть, змогли би перезапуститися у нових умовах раніше за інших та менше втратити. Що для цього потрібно?

Ідея, яку я сьогодні хочу презентувати, не нова. Швидше це лише рекомендація закласти у свою голову думку про те, що до майбутніх проблем потрібно готуватися задовго до того, як вони настають. Звісно, нам потрібен аварійний план В, а потім, мабуть, і план С. Питання лише у тому, що ніхто не знає, із якими саме проблемами зіткнеться завтра та до чого саме потрібно готуватися. Універсальний алгоритм реакції на кризи має бути максимально простим. План дій має ґрунтуватися на тому, що ми і так повсякденно виконуємо. 

Якщо у своїй роботі компанія використовує КРІ, аналізує інформацію і відстежує тенденції, то саме це й повинно стати тригером для прийняття рішення про необхідність змін. Отже, коли ви постійно аналізуєте певні показники та раптом помічаєте незрозумілі відхилення від норми, це може стати сигналом, що навколо щось відбувається. І якщо це не ваша компанія та не ваші співробітники почали гірше працювати, можна говорити про зміну зовнішніх умов. У такий момент добре мати уже підготовану стратегію подолання кризи. 

Наприклад, у вас динамічна компанія, стратегія якої – не економити гроші на виробничих видатках, а пропонувати клієнтам якийсь суперсервіс та небачену швидкість обслуговування. Ви, таким чином, захоплюєте ринок, а ваші замовники погоджуються оплачувати рахунки з високими тарифами. Та ось ваші КРІ показують, що в країні, взагалі-то, розпочинається криза, компанія витрачає більше грошей. Натомість падають доходи. Тож потрібно, не зволікаючи, переходити до плану В. Прибрати усю свою амбітність, скоротити виробничі видатки і постаратися у важкий період втратити якомога менше. Потім, коли ситуація на ринку зміниться на краще, можна продовжити працювати так, як раніше. Але не зараз!

Створення стратегії порятунку

На підприємстві, де я працюю, коли менеджмент думає про стратегію, у тому числі про зміни логістики на випадок кризи, ця тема розподіляється на три основні частини:

  1. Витрати, які у нас будуть.
  2. Рівень сервісу для нашого клієнта.
  3. Задоволення клієнта.

Зрештою, що означає рівень сервісу? Якщо ми говоримо про логістику, то тут вирішальну роль може зіграти швидкість доставки або наявність якихось додаткових вимог до транспорту, що випливають зі специфіки товару. Можливо, знадобиться додаткове обладнання, щоб транспортний засіб «сам себе розвантажував» або щось іще. Також тут можна говорити про те, наскільки швидко будуть повертатися до компанії кошти, адже це важливо для усіх бізнес-партнерів. Однак швидкість, якість та ціна перевезень ніколи не можуть бути оптимальними одночасно. Ми здатні забезпечити лише дві преференції з трьох. Зрозуміло, що швидка та якісна доставка не буває дешевою, а низька ціна передбачає якийсь компроміс.

Для того щоб створити правильний алгоритм дій на випадок настання кризи, спочатку ми проробляємо КРІ саме для своєї компанії. Які позиції важливі саме для нас? Які КРІ істотні для нас для роботи у нормальному економічному стані? Так ми можемо зрозуміти, як виглядає базовий фундамент нормального життя, стежимо за показниками, і поки не бачимо суттєвих відхилень, розуміємо, що нічого страшного навколо не відбувається.

Приклади визначення КПІ наведені у таблиці. Їх варто призначати за пріоритетами в залежності від поточних умов. Наприклад, у нормальних умовах ми можемо надавати пріоритет якості сервісу, потім – швидкості, а вже на третьому місці для нас буду ціна послуг, адже ми готові витрачати, а клієнт – оплачувати високі рахунки. 

Якщо відбувається відчутне відхилення від нормальної роботи, то наші пріоритети змінюються, ми інакше дивимося на те, як витрачати кошти, з якою швидкістю доставляти товар, скільки уваги приділяти якості, безпеці. Але ці погляди можуть бути різними. Наприклад, десь у березні 2022 року взагалі не важливо було, скільки коштує доставка, головне, щоб вантаж доїхав. Половина компаній взагалі вирішували, якими дорогами потрібно їхати, щоб маршрут був безпечним, а транспорт не застрягав у чергах на блок-постах на зайвих кілька діб. 

На другому етапі варто зібрати з нашого ж персоналу усіх скептиків, песимістів та так званих поінформованих реалістів. Нехай вони змалюють усі можливі негативні сценарії, які хоча б теоретично можуть відбуватися у майбутньому. Тут ви побачите, що закупівельники найбільше побоюються втрати головних постачальників сировини та комплектуючих, обслуговування з боку постачальників технологій та обладнання, ще хтось скаже, що завтра втечуть головні клієнти, а також знову оголосять карантин чи буде економічна криза у країні. Хтось нагадає, що війна може сильно затягнутися, а ситуація на фронтах погіршитися і так далі. І чим більше буде озвучено таких сценаріїв, тим краще!

Коли у вас є розуміння нормального робочого стану компанії та низка цілком реальних негативних сценаріїв на перспективу, менеджмент може подумати, як при виникненні тих чи інших проблем змінювати стратегію та на які саме рейки переводити бізнес компанії. На цьому етапі розробляємо процедури, якими повинен володіти персонал, щоб його можна було без зволікань долучити до процесу у потрібний момент. Чим краще будуть пропрацьовано ці процеси, тим якіснішими будуть рекомендації для персоналу. Відповідно, тим швидше компанія пройде перші етапи прийняття реальності та швидше потрапить на новий старт.

Також не забуваємо, що алгоритм дій має бути простим. Наприклад, це може виглядати так:

Швидкість у кризові часи надає перевагу, а зволікання призводить лише до невиправданої втрати ресурсів та відставання від спритних компаній-конкурентів. 

Коли запроваджувати кризовий план зі зміни стратегії

Момент істини настає, коли якийсь заздалегідь визначений показник, який у нормальному житті був стабільним, раптом починає неістотно змінюватися. Потрібно розібратися, що саме відбувається та у чому причина. Не виключено, що компанія просто почала погано працювати. Якщо ні, то точно щось змінилося навколо. 

Ще один момент є надзвичайно важливим – це проста комунікація між ключовими особами. Керівник компанії не може чекати, поки про нові проблеми «високий власник» дізнається з газет чи коли він прочитає наступний квартальний звіт. Приймати рішення потрібно якнайшвидше. Менеджерам на нижчих рівнях також варто телефонувати одне одному для з’ясування важливих питань, а не надсилати листи на електронну пошту, яку невідомо хто та коли прочитає. 

Коли рішення прийнято, усі знають, що робити. Наприклад, вчора ми відправляли швидко, а завтра відправляємо дешево. І якийсь час працюємо за новою схемою. Але також не забуваємо постійно контролювати ситуацію, щоб бути впевненим, що усе робимо правильно, як визначили заздалегідь. 

І далі продовжуємо дивитися на ключові показники. Якщо, зважаючи на поточні обставини, вони нас влаштовують, то продовжуємо у тому ж дусі. Якщо ні, повертаємося на вихідну позицію та починаємо думати над новою стратегією.

По темі:

Другие публикации автора: