Александр НИКОЛЕНКО

Сила отчаяния, или Невероятные результаты команды, которой нечего терять

0
2501
На мой взгляд, книга Э. Голдрата «Цель» до сих пор остается лучшим учебником по теории ограничений. И дело даже не в революционных бизнес-идеях, которые в ней изложены. Вся книга очень светлая и позитивная, она буквально дышит энергией. Она настолько заразительна, что после прочтения сразу хочется вскочить, начать менять традиционные подходы в бизнесе, внедрять новые решения, которые дадут немедленный результат. Думаю, я такой не один. Многие загорались энтузиазмом, пробовали, бились лбом о стену, набивали шишки и… сдавались. Постепенно приходили к выводу, что книжки книжками, теория теорией, а реальная жизнь – совсем другая. Так было и в моем случае: попробовал, повертел в руках – и отложил до лучших времен как занятную игрушку, с виду красивую, а по сути бесполезную. Да только «лучшие» времена настали неожиданно быстро. И знаете? – Все вдруг получилось! Книжная теория стала действительностью. Более того, она позволила превратить убыточную фирму в процветающую. Правда, для этого пришлось оказаться на самом краю пропасти, заглянуть в бездну, точь-в-точь, как Алекс Рого в книге «Цель». Но давайте обо всем по порядку

О складах и запчастях

Я работаю в группе компаний ELIT, которые занимаются оптовой продажей запасных частей на рынках Восточной Европы: Чехии, Словакии, Венгрии, Румынии и Украины. В сегодняшнем рассказе речь пойдет о румынской компании. Но для начала пару слов о самом бизнесе.

Чтобы лучше понять его масштабы, представьте трехмерную матрицу или, проще говоря, куб. По одной его оси отложены все модели автомобилей, выпускавшиеся за последние 40 лет. Таких моделей наберется около 30 тыс. На другой оси расположим несколько тысяч деталей, из которых состоит каждый автомобиль, а на третьей – разных производителей каждой запчасти. Ведь, к примеру, тормозные колодки на один и тот же «Мерседес» делают сотни заводов по всему миру, и при этом понятно, что цена и качество колодок, произведенных в Германии и, скажем, в Индии, могут отличаться в десятки раз.

Чтобы понять общий объем товарных позиций у крупного дистрибьютора, нужно перемножить эти три числа друг на друга. Получим миллионы, десятки и даже сотни миллионов запчастей. Понятно, что нет ни одной компании, которая была бы способна предложить любую запчасть на любой автомобиль. Но даже для того, чтобы покрывать 93–95% потребностей рынка, приходится держать на складах сотни тысяч различных деталей.

Кроме того, чтобы быть ближе к конечному потребителю, крупные дистрибьюторы работают со станциями технического обслуживания через сеть собственных филиалов. И если на центральный склад можно положить и 100 тыс. наименований, то в филиале, как ни крути, больше 10–15 тыс. никак не поместится. Поэтому вопрос оптимизации складских запасов или, другими словами, какие запчасти имеет смысл держать в филиалах, а какие – только на центральном складе, является ключевым для каждого дистрибьютора. Т.е. в общем объемы задач и возможные проблемы понятны.

На краю

Кризис 2008-2009 гг. фирма «ЭЛИТ Румыния» переживала плохо. Продажи упали на 40%, половину филиалов пришлось перезапускать, за полтора года сменился третий генеральный директор. К счастью, новый менеджер – молодой целеустремленный парень Андраш Лоринц, хорошо разбирался в бизнесе. Он принялся наводить порядок, но на продажах это сказывалось слабо. Неудивительно, что к концу 2010 г. фирма была в очень тяжелом положении. Учредители начали подумывать, не выгоднее ли закрыть ее, чем продолжать и дальше нести убытки. Финансовому руководителю группы поручили подготовить все расчеты. Соответственно, у руководства компании оставалось несколько недель, чтобы что-то изменить.

К тому времени нам уже были более-менее понятны причины неудач. Как это обычно происходит, мы слишком долго не замечали изменений на рынке, пытаясь старыми методами удержать компанию на плаву.
А поведение и ожидания потребителей менялись вовремя кризиса очень быстро. Еще в 2008 г. станции техобслуживания работали с большим количеством клиентов. Автомобили ремонтировались по записи, очередь в 2–3 дня была нормой, а на хорошие сервисы порой и за месяц было не попасть. Зато когда пришел кризис, автомобилисты на некоторое время прекратили ремонтировать свои машины.

Конечно, это не могло продолжаться вечно, ведь автомобиль без регулярного обслуживания долго не протянет. Но даже нескольких месяцев оказалось достаточно, чтобы привычный уклад работы СТО и, соответственно, поставщиков запчастей для них остался в далеком прошлом. Сервисы, оказавшиеся в одночасье без клиентов, были рады любой работе. Очереди исчезли, и теперь станции, наоборот, принялись соревноваться, кто быстрее обслужит клиента. На работе компании «ЭЛИТ Румыния» как дистрибьютора это сказалось кардинальным образом. Еще вчера нам было достаточно иметь хорошие запасы на центральном складе и быструю логистику, чтобы иметь возможность за ночь доставить товар в любую точку страны. При очереди на СТО в 2–3 дня это позволяло нам обеспечивать любой сервис запчастями еще до начала ремонта.

Но когда запчасти стали нужны клиентам не на завтра, а сейчас, т.е. стало критическим наличие полного ассортимента в филиалах, мы отреагировали далеко не сразу. По правде говоря, в Румынии мы на это вообще никак не отреагировали. Вместо того, чтобы смотреть на рынок, мы пристально следили за производителями запчастей, которые вовсю сокращали объемы производства в преддверии грядущего кризиса.

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM, а также ко всем архивным выпускам журнала «Дистрибуция и логистика»

Оформить подписку.

Другие публикации автора: 
Александр НИКОЛЕНКО