Александр НИКОЛЕНКО

Сила отчаяния, или Невероятные результаты команды, которой нечего терять

0
2235
На мой взгляд, книга Э. Голдрата «Цель» до сих пор остается лучшим учебником по теории ограничений. И дело даже не в революционных бизнес-идеях, которые в ней изложены. Вся книга очень светлая и позитивная, она буквально дышит энергией. Она настолько заразительна, что после прочтения сразу хочется вскочить, начать менять традиционные подходы в бизнесе, внедрять новые решения, которые дадут немедленный результат. Думаю, я такой не один. Многие загорались энтузиазмом, пробовали, бились лбом о стену, набивали шишки и… сдавались. Постепенно приходили к выводу, что книжки книжками, теория теорией, а реальная жизнь – совсем другая. Так было и в моем случае: попробовал, повертел в руках – и отложил до лучших времен как занятную игрушку, с виду красивую, а по сути бесполезную. Да только «лучшие» времена настали неожиданно быстро. И знаете? – Все вдруг получилось! Книжная теория стала действительностью. Более того, она позволила превратить убыточную фирму в процветающую. Правда, для этого пришлось оказаться на самом краю пропасти, заглянуть в бездну, точь-в-точь, как Алекс Рого в книге «Цель». Но давайте обо всем по порядку

О складах и запчастях

Я работаю в группе компаний ELIT, которые занимаются оптовой продажей запасных частей на рынках Восточной Европы: Чехии, Словакии, Венгрии, Румынии и Украины. В сегодняшнем рассказе речь пойдет о румынской компании. Но для начала пару слов о самом бизнесе.

Чтобы лучше понять его масштабы, представьте трехмерную матрицу или, проще говоря, куб. По одной его оси отложены все модели автомобилей, выпускавшиеся за последние 40 лет. Таких моделей наберется около 30 тыс. На другой оси расположим несколько тысяч деталей, из которых состоит каждый автомобиль, а на третьей – разных производителей каждой запчасти. Ведь, к примеру, тормозные колодки на один и тот же «Мерседес» делают сотни заводов по всему миру, и при этом понятно, что цена и качество колодок, произведенных в Германии и, скажем, в Индии, могут отличаться в десятки раз.

Чтобы понять общий объем товарных позиций у крупного дистрибьютора, нужно перемножить эти три числа друг на друга. Получим миллионы, десятки и даже сотни миллионов запчастей. Понятно, что нет ни одной компании, которая была бы способна предложить любую запчасть на любой автомобиль. Но даже для того, чтобы покрывать 93–95% потребностей рынка, приходится держать на складах сотни тысяч различных деталей.

Кроме того, чтобы быть ближе к конечному потребителю, крупные дистрибьюторы работают со станциями технического обслуживания через сеть собственных филиалов. И если на центральный склад можно положить и 100 тыс. наименований, то в филиале, как ни крути, больше 10–15 тыс. никак не поместится. Поэтому вопрос оптимизации складских запасов или, другими словами, какие запчасти имеет смысл держать в филиалах, а какие – только на центральном складе, является ключевым для каждого дистрибьютора. Т.е. в общем объемы задач и возможные проблемы понятны.

На краю

Кризис 2008-2009 гг. фирма «ЭЛИТ Румыния» переживала плохо. Продажи упали на 40%, половину филиалов пришлось перезапускать, за полтора года сменился третий генеральный директор. К счастью, новый менеджер – молодой целеустремленный парень Андраш Лоринц, хорошо разбирался в бизнесе. Он принялся наводить порядок, но на продажах это сказывалось слабо. Неудивительно, что к концу 2010 г. фирма была в очень тяжелом положении. Учредители начали подумывать, не выгоднее ли закрыть ее, чем продолжать и дальше нести убытки. Финансовому руководителю группы поручили подготовить все расчеты. Соответственно, у руководства компании оставалось несколько недель, чтобы что-то изменить.

 

К тому времени нам уже были более-менее понятны причины неудач. Как это обычно происходит, мы слишком долго не замечали изменений на рынке, пытаясь старыми методами удержать компанию на плаву.
А поведение и ожидания потребителей менялись вовремя кризиса очень быстро. Еще в 2008 г. станции техобслуживания работали с большим количеством клиентов. Автомобили ремонтировались по записи, очередь в 2–3 дня была нормой, а на хорошие сервисы порой и за месяц было не попасть. Зато когда пришел кризис, автомобилисты на некоторое время прекратили ремонтировать свои машины.

Конечно, это не могло продолжаться вечно, ведь автомобиль без регулярного обслуживания долго не протянет. Но даже нескольких месяцев оказалось достаточно, чтобы привычный уклад работы СТО и, соответственно, поставщиков запчастей для них остался в далеком прошлом. Сервисы, оказавшиеся в одночасье без клиентов, были рады любой работе. Очереди исчезли, и теперь станции, наоборот, принялись соревноваться, кто быстрее обслужит клиента. На работе компании «ЭЛИТ Румыния» как дистрибьютора это сказалось кардинальным образом. Еще вчера нам было достаточно иметь хорошие запасы на центральном складе и быструю логистику, чтобы иметь возможность за ночь доставить товар в любую точку страны. При очереди на СТО в 2–3 дня это позволяло нам обеспечивать любой сервис запчастями еще до начала ремонта.

Но когда запчасти стали нужны клиентам не на завтра, а сейчас, т.е. стало критическим наличие полного ассортимента в филиалах, мы отреагировали далеко не сразу. По правде говоря, в Румынии мы на это вообще никак не отреагировали. Вместо того, чтобы смотреть на рынок, мы пристально следили за производителями запчастей, которые вовсю сокращали объемы производства в преддверии грядущего кризиса.

Два дня, которые решили все

Узнав о сомнениях учредителей, я бросил все дела в центральном офисе в Праге и полетел в Бухарест. Ноябрь 2010 г. был традиционно дождливо-тоскливым. Ни погода, ни ситуация особой радости не вызывали. Два следующих дня должны были показать, остались еще у нашей компании шансы выжить. Итак, проблема ясна: фирма не имеет достаточного запаса товара на складах филиалов. Нужно усилить моментальную доступность запасных частей для клиентов, которые вместо 2 дней готовы ждать максимум 2 часа. Но как это сделать?

Перед нами стояли 2 вопроса, технический и финансовый: «Как узнать, какие запчасти нужны на конкретном филиале?» и «Где взять деньги на расширение складов?» Ни один из них не был тривиальным.
Во-первых, на то время у нас работала система «мини-максов», и складские запасы рассчитывались, исходя из статистики продаж филиала. К сожалению, при таком подходе срабатывал известный парадокс яйца или курицы: «Почему нет продаж?» – «Потому что товара нет в наличии на складе». – «Почему нет на складе?» – «Потому что нет продаж». Проблему пытались решить, обойти, обхитрить, но она вылезала снова и снова. Во-вторых, все хорошо понимали, что в компанию, стоящую на грани закрытия, деньги никто вкладывать не будет. Значит, придется обходиться собственным оборотным капиталом. Т.е. нам нужно было разбить парадокс продаж и наличия, не вкладывая ни цента. На первый взгляд такая задача казалась нерешаемой. К счастью, в наличии имелись амбиции молодой команды, опыт международной группы и огромное желание сохранить компанию, причем сделать это так, чтобы вопрос о закрытии снялся раз и навсегда.

Чтобы решить технический вопрос, мы принялись рассматривать имеющиеся варианты. Нужно расширить наличие, причем положить на склады именно то, что необходимо станциям техобслуживания каждый день. Статистика наших продаж ограничена, а «вручную» пройти сотни тысяч позиций нереально. Где взять достоверную информацию о запчастях, необходимых на рынке данного конкретного города?
Для начала мы попытались воспользоваться официальной статистикой по парку автомобилей. Такая статистика имелась по Чехии, Словакии, Венгрии и даже по Украине. Только по Румынии на тот момент не существовало никаких данных. Т.е. этот способ сразу отпадал. Потом мы обратили взор на конкурентов. В свободном доступе можно было найти достаточно много информации – правда, ее приходилось «выцеживать» по крохам. Отработав несколько товарных групп, мы поняли, что и этот подход много не даст. Мы не могли отличить быстро оборачиваемый товар от медленного, классы АВС были смешаны в одну кучу, и ничего, кроме хаоса, выявить не удавалось.

 

Сработала только третья попытка. В определенный момент мы поняли очевидную вещь: если компания «ЭЛИТ Румыния» не является эксклюзивным дистрибьютором какого-либо бренда, то у поставщика имеется в наличии гораздо более точная статистика продаж! Ведь по классическому правилу теории вероятностей, точность прогноза на более высоком уровне в n раз точнее более низкого, где n – количество элементов на нижнем уровне. Наша же компания имела по 3–4 прямых конкурента по каждому из брендов. А если учесть, что у конкурентов было в 2–2,5 раза больше филиалов, чем у нас, выходило, что точность прогноза увеличивалась не в 2, а в 3–4 раза! Складывалась парадоксальная ситуация: более сильные конкуренты, которых мы долгое время считали причиной всех бед, вдруг оказывались тем самым ключом, который открывал дорогу к спасению.

Как расширить склад вдвое, не вкладывая денег

Хорошо, ответ на технический вопрос был найден. Теперь мы знали, как получить более точную статистику и прогнозы, позволяющие определить реальную потребность и, соответственно, ведущие к увеличению продаж на десятки процентов.

Но ведь еще нужно расширять склады филиалов: вместо 100 фильтров держать там 300, вместо 50 амортизаторов – 150. А денег ни на дополнительные 200 фильтров, ни на 100 амортизаторов нет. Что делать? Озарение пришло внезапно. После полутора дней поисков вдруг вспомнилось известное выступление Э. Голдрата, где он сводил все открытия и наработки Теории ограничений к одному единственному слову ФОКУС. Вот оно! Нам нужно сфокусироваться! Выбрать те запчасти, которые никто из клиентов не будет долго ждать ни при каких условиях. А все остальные можно забрать с филиалов и сосредоточить на центральном складе.

Это было настолько просто и очевидно! Как все элементарное, решение все эти годы лежало на виду, на поверхности, прямо перед носом. Быстрые подсчеты показали, что все получится. Убрав все неважные группы на центральный склад, мы освобождали простор – как складской, так и финансовый для необходимых инвестиций.
Несмотря на противный моросящий дождь, я возвращался в Прагу очень довольным. Еще бы! Путь к спасению был открыт! Оставалось «всего ничего» – пройти по этому пути.

Дело за малым: воплотить решение в жизнь

Каждый менеджер-практик наверняка заметил иронию, заложенную в названии раздела, поскольку сам не раз убеждался, что знать решение – еще ровным счетом ничего не значит. Только когда бумажные расчеты превратятся в реальные продажи, можно будет сказать, что проект успешно завершен.

В этот момент была просто неоценима роль генерального директора «ЭЛИТ Румыния». Андраш засучил рукава и взялся за работу. Убедить персонал фирмы в необходимости запуска проекта было проще простого. Отдел продаж хорошо чувствует, что на самом деле нужно клиентам. Расширения наличия по ключевым группам они просили давно и новый подход восприняли с энтузиазмом.

Гораздо сложнее оказалось с руководителями подразделений. Из-за специфики расчетов новый подход коренным образом ухудшал некоторые внутрифирменные KPI, например, показатель доступности.

– Да, новый подход хорош. Да, возможно, он поможет бизнесу. Но что случится с показателями доступности? Ведь они катастрофически уменьшатся! А это обязательно приведет к падению продаж!
– Подождите, товара-то на филиалах станет больше! Продажи обязательно вырастут!
– Нет, когда падает коэффициент доступности, продажи всегда идут вниз…
Камень преткновения в виде привычных взглядов и стереотипных подходов сдвигали с мертвой точки, используя все доступные рычаги. Андраш с позиции генерального директора, я – с позиции Вице-президента Группы. Желание спасти фирму оказалось выше сопротивления инновациям. Правдами и неправдами в январе 2011 г. проект стартовал.

 

Две недели ушло на детальные расчеты, месяц – на перемещение товара между складами. Пилотный проект был запущен на двух филиалах в марте 2011 г. И результаты не пришли. Вернее, не просто пришли – они свалились на голову. Неожиданно, почти необъяснимо. Предполагалось, что после 3 месяцев тестирования мы увидим рост продаж на 30%, но уже к середине апреля стартовые филиалы вышли на первое и второе места в стране по уровню продаж. В мае были подключены остальные филиалы. И летом 2011 г. рост продаж «ЭЛИТ Румыния» перевалил за 50%
В третьем квартале никто не вспоминал, что еще несколько месяцев назад компания едва дышала. Осенью 2011 г. учредители рассматривали планы открытия новых филиалов и серьезного расширения бизнеса в Румынии.

Вопросы, которые не дают спать

Казалось бы, заслуженный хеппи-энд: компания спасена, учредители получают прибыль и планируют серьезные инвестиции в румынский бизнес. Но многие вопросы остались. Почему мы решились на какие-то действия только в тот момент, когда до пропасти оставалось полшага? Ведь изменения на рынке были очевидны, почему мы начали искать решение только тогда, когда ситуация стала по-настоящему критической? Откуда взялась креативность, чтобы найти, а позже – сила, чтобы внедрить такое решение, о каком раньше просто боялись подумать?

Ответы лежат в области психологии. Обычно все мы, менеджеры, действуем, оглядываясь на других: принимаем во внимание их мнение, просим разрешения, пытаемся договориться и ищем компромиссы. Это особенно ощутимо в больших корпорациях, когда мнение вышестоящего руководителя становится ключевым для всех. Мы так долго играем в эти игры, что по-настоящему начинаем верить, что другие, особенно те, кто находится выше по иерархической лестнице, априори умнее и опытнее, а их решения – самые лучшие. Мы теряем уверенность в себе, веру в собственные силы и интуицию. Мы перестаем вести себя естественно, подменяя свое подлинное Я социальными ролями и масками. В бизнесе мы больше не действуем наилучшим для достижения результата способом, а пытаемся произвести хорошее впечатление на своих руководителей и других значимых для нас людей – заказчиков, поставщиков, подчиненных, налоговиков, таможенников и пр. Мы становимся заложниками социальных ролей и добрых отношений, которые стараемся удерживать любой ценой. Мы полностью зависим от мнения других людей о нас. МЫ БОЛЬШЕ НЕ СВОБОДНЫ! И это становится главным ограничением для компании на всех уровнях.

Кризис – как возвращение свободы

Настоящий кризис привносит новые аспекты в работу менеджера. Вдруг случается так, что ему больше нечего терять, ведь все уже потеряно. У других больше нет ожиданий в отношении его как руководителя, и внешние оценки падают так низко, что перестают что-либо значить. В такой ситуации человек может рассчитывать только на себя. Но в то же время, он свободен и может попробовать изменить ситуацию. Причем он четко понимает:

– Если Я решу проблему, то выиграю: вырасту, стану сильнее, заработаю. Если Я провалюсь, то не будет ничего – ни результатов, ни оправданий, ни будущего. Я лично либо выиграю, либо проиграю! ИМЕННО В ЭТОТ МОМЕНТ МЕНЕДЖЕР ВОЗВРАЩАЕТ СВОЮ СВОДОБУ! Расхожая и порядком уже поднадоевшая фраза о том, что кризис – это возможность, вдруг обретает подлинный смысл. Ведь кризис дает независимость от внешних мнений и оценок, свободу применять новые подходы, а также мудрость следовать своей интуиции, опираясь на свой опыт и знания. Кризис позволяет сконцентрироваться на действиях вместо оправданий, сотрудничестве вместо закулисной политики и результатах вместо отношений. Кризис заставляет думать быстро, говорить коротко, а действовать еще скорее.
Зато когда топ-менеджмент и вся команда становятся независимыми от чужих мнений и разрешений, когда остается только результат, только он определяет жизнь или смерть всей фирмы, именно тогда компания достигает фантастических высот. Мы лично достигаем фантастических высот. Мы, наконец, становимся свободны. «ЭЛИТ Румыния» в 2011 г. – отличный пример, как работает такой подход.

И все же один вопрос по-прежнему остается: нужен ли на самом деле кризис, чтобы стать свободным?

 

Другие публикации автора: 
Александр НИКОЛЕНКО