Дмитрий ГАВРИЛОВ

Роль запасов в цепи поставок

У нас сегодня на 2 млн грн запасов. Это много или мало? Как понять? Из чего исходить при расчетах? Ответы на эти вопросы, по мнению директора Ассоциации производственной логистики, CPIM, APICS Associate CPIM Instructor Дмитрия ГАВРИЛОВА (Санкт-Петербург), следует искать, исходя из места и роли компании в цепи поставок.

Как гласят учебники, управление цепями поставок – это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от конечного потребителя через предприятия и склады до поставщиков сырья. Сама же цепь поставок – это совокупность организаций (производственных предприятий, складов, дистрибьюторов, поставщиков логистических услуг, оптовых и розничных торговых компаний), взаимодействующих в этих потоках.

– А у каждой из этих организаций есть так называемая внутренняя цепь поставок, – продолжает эксперт. – Это та часть общей цепочки, которая находится под контролем данной организации, на которую эта организация может непосредственно влиять своими решениями. И вопрос в том, как эта внутренняя цепочка выстроена, и как она встроена в общую, т.е. внешнюю ЦП.

Управление запасами, как показывает практика, является одним из самых болезненных вопросов управления этой внутренней цепью поставок. Каждый свои запасы вроде бы считает и как-то оценивает. Но на чем основаны эти оценки? Насколько они объективны? По каким формулам можно рассчитать оптимальный объем запаса каждого вида сырья, материалов и готовой продукции?

Впрочем, формулы в логистике, как известно – лишь завершающий этап большой кропотливой работы, вершина сложной ментальной конструкции. А ее фундамент – определенная точка зрения, понимание, почему и зачем этот запас создается.

Самоидентификация

Начинается построение такой конструкции с вопросов стратегических, а именно – с определения места компании в цепи поставок: находится ли она ближе к ее началу, середине или к конечному потребителю, какие процессы берет на себя и какую добавочную стоимость продукта создает. Это стратегическое позиционирование.

По сути, свое место в цепи компания выбрала в момент организации – когда ее учредители увидели определенную нишу, куда можно войти и заработать денег. Вошли, начали зарабатывать, но со временем пришлось задумываться, как обустроить пространство вокруг себя, т.е. наладить отношения с поставщиками и клиентами так, чтобы в этой нише закрепиться и приток денег стабилизировать. А поскольку поставщики денег не платят, основное внимание при этом должно быть уделено потребителям – тем, кто продукцию или услуги компании покупает. Здесь и появляется исходная точка для анализа: «Что клиенты в нас ценят?»

Эксперты называют 5 факторов конкурентоспособности компании:

  • качество продукта;
  • скорость процессов поставки;
  • уровень обслуживания, т.е. надежности компании как поставщика;
  • стоимость, начиная с цены закупки и заканчивая совокупной стоимостью владения;
  • гибкость – насколько компания способна меняться, маневрировать при изменении ситуации на рынке и потребностей клиентов.

Направления поиска

– Важно правильно понимать, что подразумевается под каждым из этих факторов, – подчеркивает Д. ГАВРИЛОВ. – В частности, что такое качество продукта? Это ведь не абсолютное понятие, не то, что вкладывает в свой продукт разработчик. Это то, насколько товар/услуга соответствует ожиданиям заказчика. Если он сполна выполняет свои функции – замечательно, если нет – мы говорим о низком качестве. Соответственно, далеко не всегда нужно стремиться предоставить клиенту качество самое высокое в нашем понимании, более высокое, чем он запрашивает и ожидает получить.

Скорость процессов поставки, надежность и гибкая реакция на запросы клиентов на 100% зависят от качества системы управления цепями поставок в компании. При этом уровень обслуживания также оценивается не в общем и целом, а в привязке к ожиданиям клиента и/или подписанным с ним договоренностям.

Если клиент доволен приобретенными товарами и услугами, не имеет претензий по срокам и точности выполнения своих заявок, он говорит, что поставщик надежен, т.е. доверяет ему и оценивает уровень сервиса как высокий. Однако по поводу того, как этот уровень реально измерить, ведется немало дискуссий. В производстве и дистрибуции все довольно просто и понятно: такой-то процент заказов выполняется точно и вовремя. А что такое уровень обслуживания, например, в банке?

Как его выразить в цифрах? Возможно, это время, которое клиенты проводят в очередях? Тогда нужно повышать скорость обслуживания и грамотно управлять ресурсами операционистов, учитывая, что в разные дни и часы нагрузка на них отличается в разы. Еще сложнее в супермаркете – там имеют значение и очереди на кассах, и наличие нужного товара, и удобство его размещения на полках, и многое другое.

На вопрос: «Клиентоориентированная ли ваша компания?» практически каждый топ-менеджер ответит утвердительно. Но многие ли могут перечислить критерии, по которым уровень этой клиентоориентированности измеряется? А ведь то, что не измеряется, невозможно контролировать, а тем, что не контролируется, невозможно управлять! Значит, высокие оценки, не подкрепленные измерениями – это просто амбиции.

Что касается логистики, то здесь критериями оценки уровня обслуживания служат, прежде всего, скорость и гибкость реакции на запросы клиентов. Но есть еще один немаловажный фактор. По-русски его называют «эффективность», по-английски – supply chain management cost: во сколько компании обходится управление поставками в расчете на определенный объем перемещаемой продукции.

– Это составляющая четвертого из перечисленных факторов – стоимости, – поясняет Дмитрий. – Она влияет на конкурентоспособность процесса поставки, которая, согласитесь, далеко не одинакова, если в одной компании 20 человек обслуживают такой же по объемам и структуре товарный поток, как в другой 100. Ведь затраты на администрирование потоков также ложатся на себестоимость, а значит, могут повлиять на цену продукции для покупателей.

И пятый фактор – гибкость – также может касаться как логистики, так и характеристик продукта, если связанные с ним ожидания потребителя изменяются. Так что в итоге эти 5 факторов определяют конкурентоспособность и продукции, и компании, которая ее производит, распределяет или перемещает.

Видеть цель

Если компания хочет сохранить и развить свои позиции на рынке и зарабатывать прибыль, она должна понимать, как и за счет чего этого можно добиваться, т.е. конкретизировать свои цели по 5 перечисленным выше направлениям. А для этого необходимо очень хорошо изучить своих клиентов, знать и понимать, чего они ожидают от компании и ее продуктов, и что нужно сделать, чтобы этим ожиданиям в полной мере соответствовать.

Задача эта тем сложнее, чем шире потребительская аудитория компании, ведь разные группы и сегменты покупателей выдвигают свои требования и к продуктам, и к процессам поставки. Так что добро пожаловать в дифференцированный маркетинг.

– Идентифицировать потребности разных групп клиентов – это работа маркетологов, – констатирует Д. ГАВРИЛОВ. – Но в Украине, как и в России, уровень их квалификации обычно оставляет желать много лучшего. Реальному маркетингу их просто не учат. Спросите у выпускников факультета маркетинга, в чем они видят свои задачи на предприятии, и 99% ответят: «Правильно спланировать рекламную кампанию». На самом же деле главная задача маркетолога – изучать клиентов, понимать их потребности и транслировать их на свою компанию в виде прогнозов продаж и запросов по определенным свойствам продуктов и сервиса. А затем работа внутренней цепи поставок выстраивается таким образом, чтобы предложить клиентам именно то, чего они ожидают.

Если, конечно, желания клиентов удается транслировать на всю цепочку без искажений. А риск их возникновения существует на каждом этапе. Маркетологи могут неправильно понять клиента или не совсем точно изложить его пожелания на бумаге. Инженер, который воплощает наработки маркетологов в дизайн продукта, может дополнить его своими идеями. Затем технологи или конструкторы, как водится, попытаются что-то упростить и подправить.

Свои «пять копеек» в отклонение характеристик продуктов от того, что описали инженеры и маркетологи, могут внести и те, кто закупает сырье, осуществляет производственные операции, складскую обработку, перевозки, дистрибуцию и т.д. И насколько итоговый продукт будет соответствовать запросам потребителей, сказать трудно, потому что есть качество замыслов, а есть качество исполнения.

В какой-то мере все это касается и скорости процессов: сколько клиент может ждать поставки без ущерба для сделки, каковы должны быть временные рамки каждого процесса, исходя из потребностей остальных звеньев как внутренней, так и внешней цепи. Все это необходимо правильно понять, просчитать и, главное, воплотить в практику работы компании.

Гибкость компании, т.е. скорость ее реакции на изменения внешней и внутренней среды – одно из ключевых условий выживания на современном рынке, где, как известно, не большие съедают маленьких, а быстрые – медленных. Но это тоже понятие неоднородное. На самом деле гибкость бывает 4 видов: продуктовая (насколько быстро вы можете осваивать новые продукты и какие несете при этом издержки), по номенклатуре (изменение структуры выпуска продукции в рамках запланированного общего объема), гибкость по объемам (больше/меньше) и по срокам (раньше/позже). Что из этого важнее для каждого из клиентов, что именно он вкладывает в понятие гибкости, также должны понять и четко сформулировать маркетологи.

В зависимости от потребностей клиентов определяются и критерии оценки уровня обслуживания. В бизнесах, где поставляется широкая номенклатура продукции, которая затем расходится по разным направлениям (например, в дистрибуции и оптовой торговле), чаще всего рассчитывается процент точно и в срок выполненных строк заказов. А вот там, где важна комплектность поставок (скажем, при отсутствии маленького болтика невозможно собрать изделие), строки значения не имеют, поэтому считается процент заказов, своевременно выполненных в полном объеме.

– На одном российском заводе, который производит нефтедобывающее оборудование, уровень обслуживания считается в натуральном выражении, ни в коем случае не в деньгах, понедельно, построчно по заказам клиентов к первоначально обещанной дате, – приводит пример из практики Дмитрий. – И целевой показатель они себе поставили 98%. Он вытекает из стратегии компании, которая намерена не только удержать, но и развить свои позиции в сегменте, где конкуренция очень жесткая. А в соответствии с этой целью рассчитывается и потребность в запасах – прежде всего, страховых.

О факторе стоимости, который сегодня больше всего на слуху, эксперт вспомнил лишь напоследок – очевидно, потому, что без всего, перечисленного выше, этот фактор таким уж важным не является. Даже очень дешевый, но некачественный продукт вряд ли будет пользоваться спросом. Особенно, если неизвестно, будет ли он вовремя поставлен, и сможет ли поставщик своевременно внести коррективы в заказ. Однако среди компаний, предлагающих одинаково качественный продукт и уровень сервиса, победителем выйдет та, которая назовет самую низкую цену. А она зависит в т.ч. и от операционных издержек.

Расставить приоритеты

Обеспечить высокое качество продукта и системы поставок по минимальной цене так же трудно, как быть одновременно богатым, здоровым и счастливым. Во всяком случае, добиться этого в короткие сроки, за год-два вряд ли получится. Поэтому, конструируя и конфигурируя свои цепи поставок, каждой компании приходится чем-то жертвовать, искать баланс между уровнем качества, который она гарантирует для своих клиентов, и издержками, которые для этого придется нести.

– Высокое качество продуктов и сервиса – это конкурентоспособность, лояльность потребителей, увеличение объема продаж, – еще раз напоминает Д. ГАВРИЛОВ. – Но есть еще вопрос стоимости, которая также является важнейшим фактором конкурентоспособности, и компания заинтересована в том, чтобы произвести и распределить продукцию с наименьшими затратами. Поэтому приходится искать какие-то компромиссы. Опять-таки, опираясь на понимание, что для клиентов критически важно, что желательно, что может подождать, а что вообще второстепенно. Оптимальный вариант такого компромисса – известное правило 7R: правильный продукт правильного качества в правильное время и т.д. Именно правильный и вовремя, а не самый лучший и раньше всех.

Значимость каждого из 5 факторов конкурентоспособности может быть различна для разных клиентов и на разных рынках. Кто-то готов мириться с длительными сроками поставок, поскольку для него главное – высокое качество продукта, кто-то ставит во главу угла минимизацию затрат на логистику, а кто-то ценит, прежде всего, скорость и точность выполнения заказов при приемлемом качестве продукции. И хорошо понимая потребности своих клиентов, можно выделить факторы дифференцирующие (order winners), т.е. те, по которым нужно быть лучше конкурентов, и нормативные (order qualifiers) – те, по которым достаточно быть не хуже. Это и станет основой для формулировки четких целей по пяти основным направлениям.

Нормативные показатели отчасти определяются на законодательном и регуляторном уровне – это различные государственные и/или международные стандарты, несоответствие которым автоматически «выбивает» компанию с рынка. Затем включаются нерегуляторные механизмы, когда потребитель сравнивает имеющиеся на рынке предложения и определяет, какой уровень качества, надежности, гибкости и стоимости является нормой. Поставщики, которые до этой нормы не дотягивают, имеют немного шансов в борьбе за заказы. Но к перспективе улучшить тот или иной показатель отношение может быть разное.

Чаще всего нормативный показатель покупателей вполне устраивает. К примеру, они согласны с тем, что поставщики выполняют заказы в течение 48 часов, и за то, чтобы получать продукцию быстрее, доплачивать не готовы. В таком случае фактор скорости поставок следует отнести к нормативным, и инвестировать в то, чтобы этот показатель улучшить, просто нет смысла. Но если часть клиентов заинтересованы в том, чтобы их заявки выполнялись быстрее, и готовы доплатить за это путем отказа от каких-то скидок или увеличения объема заказов, именно скорость процессов поставки является order winner – фактором, который может принести компании преимущества в конкурентной борьбе. А значит, стоит подумать над тем, как эту скорость повысить.

При всем этом, напоминает эксперт, важно четко определиться, о каком именно клиенте идет речь. А это не всегда так однозначно, как кажется на первый взгляд. Ведь если, скажем, компания поставляет товар в розницу, ее непосредственный покупатель – ритейлер. Хотя сам продукт предназначен для конечного потребителя, который обращает внимание, прежде всего, на цену и качество. Торговле же, по-большому счету, без разницы, насколько товар в действительности хорош – главное, какой оборот он дает и какой доход генерирует. И насколько надежен поставщик: обеспечивает ли бесперебойные поставки, как реагирует на запросы об изменении поставляемого ассортимента и т.д.

Компании в таком случае приходится определять order winner дважды: для торговли как непосредственного покупателя и через ее голову – для конечного потребителя. И они будут далеко не одинаковы: в первом случае речь идет, как правило, о качестве логистики, а во втором – о качестве и стоимости самого товара.

А поскольку ситуация на рынке постоянно меняется, это становится практически непрерывным процессом: мониторинг спроса и предложения, определение первоочередных потребностей клиентов и соответствующее изменение предложений компании.

– Это называется «Держи нос по ветру» – очень важно вовремя заметить, когда запросы клиентов меняются, и предложить им именно то, чего они ожидают. И первую скрипку в этом, повторюсь, играет маркетинг, – продолжает Дмитрий. – Довольно образно высказался по этому поводу руководитель коммерческого отдела одного из российских предприятий: «Маркетинг должен сказать мне, куда бежать, а я должен бежать. Я собрал вещи, ребят – и мы пошли с нашим товарным предложением обрабатывать клиентуру из указанного сегмента указанным способом». Т.е. маркетинг – голова, а отдел продаж – руки и ноги, которые обеспечивают поступление заказов в указанном стратегическом направлении.

Далее определяем целевые показатели по выбранному фактору (скажем, доставка за 36 часов) и транслируем поставленную задачу на те элементы цепи поставок, которыми компания непосредственно управляет. К таковым относятся:

  1. Собственные мощности (оборудование, склады, транспортные средства и т.д.) и персонал;
  2. Управление взаимоотношениями с контрагентами (поставщиками и покупателями), а на оперативном уровне – управление запасами;
  3. Технологии – производственные, распределительные, управленческие, т.е. вся та технологическая платформа, на которую компания опирается, чтобы удовлетворить запросы клиентов;
  4. Организационные вопросы и развитие: улучшение процессов управления, повышение организационной культуры, обучение персонала и пр.

Хотя следует отметить, что если своими мощностями, технологиями и развитием компания обычно управляет в полной мере, то с отношениями в цепях поставок не все так просто, – уточняет эксперт. – Особенно, если речь идет об отношениях поставщиков с ритейлом. Здесь условия, как правило, диктуют торговые сети, причем с позиций не лидера, заинтересованного в том, чтобы вся цепь поднималась на более высокий уровень, а диктатора, использующего свое положение для получения сиюминутной выгоды. Это, конечно, далеко не всегда способствует росту эффективности цепи поставок в целом.

Конфигурация цепи поставок

Тем не менее, задача Supply Chain Management – выстроить процессы во внутренней, а по возможности и во внешней цепи поставок таким образом, чтобы, с максимальной эффективностью используя ресурсы предприятия, удовлетворить эту самую «сверхнормативную» потребность клиентов. И что именно нужно сделать для этого на оперативном уровне, в немалой степени зависит от того, как компания выстраивает отношения в цепи на уровне стратегическом.

Теоретически есть три способа выстраивания отношений с контрагентами в ЦП. Первый – так называемая вертикальная интеграция, когда ключевых поставщиков, которые не хотят или не могут соответствовать требованиям, компания просто покупает. Чаще всего так поступают предприятия, которые находятся ближе к началу сырьевой цепочки. Нефтяники, к примеру, практически все вертикально интегрированные – вся цепочка создания добавленной стоимости, начиная от геологоразведки и заканчивая бензоколонками, обычно находится под управлением какого-то ОАО.

Но этот способ не всегда доступен и не всегда целесообразен. И не только потому, что не у всех есть деньги на подобные приобретения. Выстроить вертикально интегрированную структуру, к примеру, в компьютерной индустрии никогда не получится – собрать под одной «крышей» все лучшие мозги и загнать их в рамки общих правил и стандартов просто невозможно. Так что когда речь идет о наукоемкой продукции, всегда есть какие-то цепочки отношений.

Они могут строиться по второму типу – как чисто рыночные, когда никто никого не покупает и об общих правилах игры не договаривается. Каждый закупает сырье, комплектующие или товары то у одного, то у другого, то у третьего поставщика и продает любому заказчику – по ситуации. И нет никакого стремления выстроить долгосрочное сотрудничество – это просто свободный, открытый рынок.

Но есть и третий тип отношений – партнерство. По результатам оно несколько похоже на вертикальную интеграцию, но по стилю совершенно иное – контрагенты друг от друга независимы. Однако между ними есть долгосрочные договоренности, которые предполагают сознательный отказ от альтернативы. Бизнесы этими отношениями прочно связаны и под них заточены.

На постсоветском пространстве такой тип отношений встречается нечасто. Но Д. ГАВРИЛОВ привел в пример завод по сборке автомобилей «Форд» в Ленинградской области и расположенный в 20 км от него небольшой завод компании Johnsons Control, который производит сиденья для этих автомобилей:

– Там действительно полноценное партнерство и интеграция на уровне логистики, IT-систем и даже маркетинга. Когда «Форд» начинает разрабатывать новую модель, все стратегические поставщики принимают в этом активное участие. И никаких заказов никто никому не высылает – у каждого поставщика есть вход в фордовскую ЕRP-систему, и все планы и графики согласуются на единой информационной платформе. А что касается логистики, то оценить уровень интеграции позволяет один небольшой, но крайне важный штрих: на одних и тех же салазках каркас сиденья закатывается на линию сборки сидений, затем въезжает в грузовик, а затем – и на линию сборки автомобилей. Однако эти два завода не принадлежат одной структуре – это независимые предприятия, которые обо всем договорились, урегулировали все вопросы, согласовали стандарты и работают вместе десятилетиями. К сожалению, в российских или украинских фирмах ничего подобного мне пока встречать не приходилось. Возможно, потому, что такие отношения зреют годами, а у нас пока слишком короткая история.

В целом стиль взаимоотношений в немалой степени зависит от двух факторов: какую долю операций в цепи создания дополнительной стоимости продуктов компания выполняет самостоятельно и с каким количеством контрагентов взаимодействует.

В рамках вертикально интегрированной структуры могут выполняться практически все операции от добычи сырья до продажи готового продукта конечному потребителю. Диаметрально противоположный вариант – чистая спекуляция, когда компания никакой ценности товарам не добавляет, а является просто посредником. Это своего рода биржи товаров, коммуникационные хабы, обеспечивающие контакт участников рынка друг с другом.

Несколько похожий, но все-таки иной случай – так называемое долговременное виртуальное производство – когда компания владеет только брендом, оставляет за собой маркетинговые функции, а всю физическую сущность, т.е. все производственные операции, дистрибуцию и логистику отдает сторонним подрядчикам.

Один из примеров такой схемы – голландский производитель электроники Philips. Эта компания владеет брендом, проводит исследования и разрабатывает новые виды продукции, определяет стратегию и тактику продвижения товара и управляет цепью поставок, назначая поставщиков и торговые каналы. А все производство отдано в ведение китайского контрактного сборщика электроники и производителя мониторов TPV Technology. Это крупнейшая компания, имеющая заводы в разных странах, в т.ч. в Польше и России, занимающая первое место в мире по объемам производства плоских компьютерных экранов и третье – по производству телевизоров, но о ней мало кто знает, поскольку продукция выпускается под маркой Philips.

В поисках партнерства

Крайности в природе редки, и большинство компаний находятся где-то между вертикальной интеграцией и спекуляцией – ближе к тому или другому варианту. В зависимости от этого различны могут быть и взаимоотношения с контрагентами (от оппортунизма до партнерства), и, соответственно, их количество. А сам тип отношений определяется, с одной стороны, таким фактором, как издержки смены поставщика – сколько может стоить компании переход от одного поставщика к другому, а с другой – широтой соответствующего предложения на рынке.

Ясно, что если издержки высокие, а альтернативных источников поставок немного, нужно строить долгосрочные отношения. Важно только правильно выбрать партнера, который готов договариваться, согласовывать взаимовыгодные условия сотрудничества и развиваться вместе с вами. Потому что если что-то не срастется, уйти будет не так-то просто.

– Однажды пришлось столкнуться с ситуацией, когда компания – небольшой завод по производству пищевых ароматизаторов за год потеряла большую часть своих клиентов – с 48% доли рынка упала до 18%, – рассказывает Д. ГАВРИЛОВ. – Не знаю уж, как им это удалось, но можно с полной уверенностью сказать, что восстановить свои позиции у них вряд ли получится. Ведь для того, чтобы использовать их продукцию, потенциальный покупатель (к примеру, кондитерская фабрика) должен внести соответствующие изменения в технологию производства, пересертифицировать рецептуры, заново получить все необходимые разрешения и т.д. На это могут уйти годы, и нужны очень веские основания, чтобы какая-то компания стала во все это ввязываться.В таких бизнесах если клиент от тебя уходит, то это надолго, если не навсегда.

Если же потенциальных поставщиков на рынке много, а издержки при смене низкие, можно занимать более жесткую позицию в переговорах и бороться за получение максимальной выгоды здесь и сейчас – недостатка в предложениях все равно не будет.

Но что делать в промежуточных ситуациях – скажем, когда поменять поставщика стоит недорого, но альтернатив немного? По мнению эксперта, здесь важно сразу сделать правильный выбор, учитывая не только текущие возможности потенциального партнера, но и перспективы развития отношений. Потому что если вы начнете переходить от одного поставщика к другому, на узком рынке информация о вас распространится очень быстро, и выгодных предложений вскоре просто не станет.

Не менее важно взвешенно подходить к выбору контрагента и в случае, когда предложений на рынке множество, но для вас менять поставщика сложно и дорого – лучше сразу строить работу на взаимовыгодных условиях, чем сэкономить сегодня 5 копеек, а через месяц или полгода снова вносить изменения в технологию со всеми вытекающими.

– А если вы видите, что поставщик обладает какой-то компетенцией, или управленческими навыками, или знаниями, которые могут быть вам полезны, что вы можете у него чему-то научиться, это должно стать весомым дополнительным аргументом в пользу партнерства, – добавляет Дмитрий. – Так же, как и понимание, что этот поставщик вносит значительный вклад в добавленную стоимость, которую вы даете своему заказчику.

Материальный поток

Все эти стратегические решения выливаются в дальнейшем в конкретные задачи для Supply Chain Management, ведь именно от типа взаимоотношений с контрагентами и их количества зависит, как будет строиться материальный поток, какова будет его количественная и качественная динамика, и как, какими методами его движением управлять: как учитывать номенклатуру, нормировать запасы, какие политики заказов и планирования применять.

На этом уровне управление ЦП – это движение информации по цепи с целью координации материальных потоков. И количество вариантов организации такого движения будет зависеть от числа и видов каналов сбыта различных продуктов. В теории различаются прямой, комплексный и селективный каналы. Прямой – это один на один с заказчиком, без посредников, селективный – несколько партнеров, но не все, которые присутствуют в канале, а комплексный или массовый – когда компания толкает продукт по всем доступным каналам, идет широким фронтом, чтобы захватить как можно большую долю рынка.

В идеале поток информации, т.е. видимость в каждом канале должна быть сквозная. Если этого нет, обратная связь потеряна, компания не имеет возможности оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов и теряет свои конкурентные преимущества. Ведь материальный поток ни в одном канале не идет гладко – постоянно меняются его объемы и скорость движения, возникают то заторы, а то и разрывы. И чтобы всем этим управлять, необходимо выстроить для себя определенную идеологию, логику, конвертируемую в количественные оценки.

Важнейшим элементом такой схемы как раз и является управление запасами как динамическим компонентом в цепи поставок. Их главное предназначение – поглощать количественные колебания материального потока. Необходимости в них не было бы, если бы поставщики всегда соблюдали свои обязательства, поставки приходили четко в оговоренные сроки, не случалось брака, перебоев на производстве, осложнений по ходу доставки, и при этом спрос на 100% соответствовал бы прогнозам. Но какие-то проблемы, к сожалению, всегда есть, а значит, без запасов никак не обойтись. Важно только понять, сколько их должно быть в каждом звене цепочки, ведь оправдываются запасы только тогда, когда их наличие обходится дешевле, чем их отсутствие.

– На мой взгляд, есть 2 основных компонента управления запасами, – подчеркивает Д. ГАВРИЛОВ. – Это запасы под план и запасы под погашение рисков. Они по-разному считаются. В частности, запасы под план меняются в зависимости от методов планирования, а запасы под погашение рисков зависят от того, какова природа риска, его мера, и какую реакцию на него мы собираемся закладывать в систему. Иначе говоря, с какой вероятностью хотим защититься от реализации этого риска.

Логика следующая: вы смотрите на цепь поставок и отмечаете на ней точки взаимодействия с контрагентами или подразделений друг другом. Там обычно и возникают материальные запасы «под план», объем которых зависит от того, какой выбран метод планирования. А потом смотрите, как в этих же точках распределены риски, описываете их, оцениваете в количестве и соответственно пересчитываете страховой запас. Если риски меняются, правила расчета пересматриваются, и запасы либо увеличиваются, либо сокращаются. Меньше они становятся и в случае, если возрастает скорость реакции компании на риски.

Только здесь, на этом этапе приходит черед формул. Но если мы понимаем место и предназначение запаса в цепи поставок, какие колебания материального потока и в каком канале он должен сглаживать, от каких рисков будет нас страховать, вопросов с компонентами таких формул возникать, в принципе, не будет.

 

Другие публикации автора: