Дмитрий ГАВРИЛОВ

Роль запасов в цепи поставок

0
2969
У нас сегодня на 2 млн грн запасов. Это много или мало? Как понять? Из чего исходить при расчетах? Ответы на эти вопросы, по мнению директора Ассоциации производственной логистики, CPIM, APICS Associate CPIM Instructor Дмитрия ГАВРИЛОВА (Санкт-Петербург), следует искать, исходя из места и роли компании в цепи поставок.

Как гласят учебники, управление цепями поставок – это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от конечного потребителя через предприятия и склады до поставщиков сырья. Сама же цепь поставок – это совокупность организаций (производственных предприятий, складов, дистрибьюторов, поставщиков логистических услуг, оптовых и розничных торговых компаний), взаимодействующих в этих потоках.

– А у каждой из этих организаций есть так называемая внутренняя цепь поставок, – продолжает эксперт. – Это та часть общей цепочки, которая находится под контролем данной организации, на которую эта организация может непосредственно влиять своими решениями. И вопрос в том, как эта внутренняя цепочка выстроена, и как она встроена в общую, т.е. внешнюю ЦП.

Управление запасами, как показывает практика, является одним из самых болезненных вопросов управления этой внутренней цепью поставок. Каждый свои запасы вроде бы считает и как-то оценивает. Но на чем основаны эти оценки? Насколько они объективны? По каким формулам можно рассчитать оптимальный объем запаса каждого вида сырья, материалов и готовой продукции?

Впрочем, формулы в логистике, как известно – лишь завершающий этап большой кропотливой работы, вершина сложной ментальной конструкции. А ее фундамент – определенная точка зрения, понимание, почему и зачем этот запас создается.

Самоидентификация
 

Начинается построение такой конструкции с вопросов стратегических, а именно – с определения места компании в цепи поставок: находится ли она ближе к ее началу, середине или к конечному потребителю, какие процессы берет на себя и какую добавочную стоимость продукта создает. Это стратегическое позиционирование.

По сути, свое место в цепи компания выбрала в момент организации – когда ее учредители увидели определенную нишу, куда можно войти и заработать денег. Вошли, начали зарабатывать, но со временем пришлось задумываться, как обустроить пространство вокруг себя, т.е. наладить отношения с поставщиками и клиентами так, чтобы в этой нише закрепиться и приток денег стабилизировать. А поскольку поставщики денег не платят, основное внимание при этом должно быть уделено потребителям – тем, кто продукцию или услуги компании покупает. Здесь и появляется исходная точка для анализа: «Что клиенты в нас ценят?»

Эксперты называют 5 факторов конкурентоспособности компании:

  • качество продукта;
  • скорость процессов поставки;
  • уровень обслуживания, т.е. надежности компании как поставщика;
  • стоимость, начиная с цены закупки и заканчивая совокупной стоимостью владения;
  • гибкость – насколько компания способна меняться, маневрировать при изменении ситуации на рынке и потребностей клиентов.

Направления поиска

– Важно правильно понимать, что подразумевается под каждым из этих факторов, – подчеркивает Д. ГАВРИЛОВ. – В частности, что такое качество продукта? Это ведь не абсолютное понятие, не то, что вкладывает в свой продукт разработчик. Это то, насколько товар/услуга соответствует ожиданиям заказчика. Если он сполна выполняет свои функции – замечательно, если нет – мы говорим о низком качестве. Соответственно, далеко не всегда нужно стремиться предоставить клиенту качество самое высокое в нашем понимании, более высокое, чем он запрашивает и ожидает получить.

Скорость процессов поставки, надежность и гибкая реакция на запросы клиентов на 100% зависят от качества системы управления цепями поставок в компании. При этом уровень обслуживания также оценивается не в общем и целом, а в привязке к ожиданиям клиента и/или подписанным с ним договоренностям.

Если клиент доволен приобретенными товарами и услугами, не имеет претензий по срокам и точности выполнения своих заявок, он говорит, что поставщик надежен, т.е. доверяет ему и оценивает уровень сервиса как высокий. Однако по поводу того, как этот уровень реально измерить, ведется немало дискуссий. В производстве и дистрибуции все довольно просто и понятно: такой-то процент заказов выполняется точно и вовремя. А что такое уровень обслуживания, например, в банке?

Как его выразить в цифрах? Возможно, это время, которое клиенты проводят в очередях? Тогда нужно повышать скорость обслуживания и грамотно управлять ресурсами операционистов, учитывая, что в разные дни и часы нагрузка на них отличается в разы. Еще сложнее в супермаркете – там имеют значение и очереди на кассах, и наличие нужного товара, и удобство его размещения на полках, и многое другое.

На вопрос: «Клиентоориентированная ли ваша компания?» практически каждый топ-менеджер ответит утвердительно. Но многие ли могут перечислить критерии, по которым уровень этой клиентоориентированности измеряется? А ведь то, что не измеряется, невозможно контролировать, а тем, что не контролируется, невозможно управлять! Значит, высокие оценки, не подкрепленные измерениями – это просто амбиции.

Что касается логистики, то здесь критериями оценки уровня обслуживания служат, прежде всего, скорость и гибкость реакции на запросы клиентов. Но есть еще один немаловажный фактор. По-русски его называют «эффективность», по-английски – supply chain management cost: во сколько компании обходится управление поставками в расчете на определенный объем перемещаемой продукции.

– Это составляющая четвертого из перечисленных факторов – стоимости, – поясняет Дмитрий. – Она влияет на конкурентоспособность процесса поставки, которая, согласитесь, далеко не одинакова, если в одной компании 20 человек обслуживают такой же по объемам и структуре товарный поток, как в другой 100. Ведь затраты на администрирование потоков также ложатся на себестоимость, а значит, могут повлиять на цену продукции для покупателей.

И пятый фактор – гибкость – также может касаться как логистики, так и характеристик продукта, если связанные с ним ожидания потребителя изменяются. Так что в итоге эти 5 факторов определяют конкурентоспособность и продукции, и компании, которая ее производит, распределяет или перемещает.

 

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM, а также ко всем архивным выпускам журнала «Дистрибуция и логистика»

Оформить подписку.

Другие публикации автора: