Андрей БЕЗГУБЕНКО

президент компании E-consulting

Рентабельная лояльность

0
2005
Результаты усилий, которые корпорации, в т.ч. операторы ритейла направляют на то, чтобы завоевать лояльность клиентов, в конечном итоге должны быть монетизированы. При этом следует понимать, что далеко не все попытки понравиться потребителям встречают их ответную благодарность, да еще и в денежном выражении.

Для того, чтобы программа лояльности окупилась, с ее помощью нужно либо увеличить количество клиентов, либо повысить эффективность цены, либо ускорить оборачиваемость товаров. Достичь этого можно, только хорошо понимая потребности и вкусы каждого клиента, точного зная, что нужно сделать, что и как предложить, чтобы соответствовать его ожиданиям.

Этапы большого пути
 

Однако такое понимание, а главное – готовность воплотить его в конкретных решениях приходит к ритейлерам не сразу. Большинство из них последовательно проходят несколько основных этапов развития систем управления лояльностью покупателей – от обычных ценовых акций до высокотехнологичных и дорогостоящих программ.

Этап № 1. Тотальные скидки

Как правило, все начинают с самого простого – с предоставления скидок всем покупателям. Этот ход весьма уместен, например, в момент открытия новой сети или магазина, а также в любой ситуации, когда необходимо массово привлечь потенциальных клиентов. Однако у него есть и множество недостатков. Во-первых, затраты на такие мероприятия очень высоки и неизбежны, поскольку в момент продажи суммы скидок автоматически изымаются из оборота компании. Во-вторых, такие акции не предполагают механизмов удержания клиента. Ведь стоит магазину поблизости предложить чуть большую скидку, и все привлеченные дешевизной покупатели уйдут туда.

Тем не менее, возможность в определенных ситуациях предоставлять клиентам скидки всегда должна оставаться в программе лояльности. Она может предоставляться, к примеру, по определенной категории чеков или распространяться только на комплект – если покупатель берет сопутствующий товар вместе с основным, скажем, определенный вид рыбки с пивом.

Этап № 1а. Избирательные скидки

Это промежуточный этап, при котором скидку получают не все покупатели, а только те, кто предъявит на кассе специальный купон, флаер, газету или журнал и т.п. Поскольку распространяется такая печатная продукция практически случайным образом, очень правильным шагом было бы предоставлять скидку только в обмен на заполненную анкету. Это позволило бы ритейлерам наполнять базу данных клиентов, чтобы в дальнейшем поддерживать с ними контакт и применять, к примеру, элементы кросс-продаж. Однако никто, как правило, этого не делает, поэтому результат подобных программ обычно тот же – только привлечение потребителей и никакого удержания. При этом затраты на них даже выше – как минимум, на стоимость производства печатной продукции либо публикации в прессе.

Этап № 2. Бонусы

Бонусная программа лояльности хотя и обходится гораздо дороже, но уже способна обеспечить определенный эффект удержания клиентов. Основные затраты на такие программы связаны с необходимостью приобретения и внедрения программно-аппаратного комплекса, который позволит аккумулировать и постоянно обновлять информацию по каждому клиентскому аккаунту, а также обеспечит связь всех кассовых аппаратов сети с вычислительным ядром, в котором хранятся правила начисления и списания бонусов.

С другой стороны, ритейлер может существенно экономить на выплате бонусов, во-первых, потому что они сами по себе дешевле, чем скидки, а во-вторых, поскольку это отложенные выплаты, которые не нужно изымать из оборота в момент покупки, а можно предложить покупателям в удобное для ритейлера время. Более того, далеко не все покупатели реализуют накопленные бонусы, а в некоторых случаях начисленные баллы могут «сгорать» по истечении определенного срока или при других (назначаемых сетью) условиях. При этом правила пересчета баллов в денежные суммы, как и цены на товары, которые можно оплатить бонусами, также назначаются ритейлером.

Основной проблемой при переходе компаний со скидки на бонус является персонал. Дело в том, что на скидках персоналу очень легко воровать деньги, особенно, если у розничной сети нет хорошо продуманной системы их учета. У любого кассира, который работает в такой сети, в кармане лежит до десятка скидочных карточек, и если у клиента таковой нет, а покупка достаточно большая, ее проводит по своей карточке продавец. Механизмы такого воровства отработаны до тонкостей. Промышляющий на этом персонал мигрирует из сети в сеть, из компании в компанию – это профессионалы, которых гораздо меньше интересует зарплата, чем то, какая система учета работает в компании. И когда розничная сеть начинает переходить от скидочной программы лояльности к бонусной, такой персонал оказывает всевозможное сопротивление. Именно такие «специалисты» на вопросы покупателей о том, почему им меняют карточку, будут рассказывать истории в духе «наше начальство придумало какую-то очередную глупость». И здесь очень важно найти правильные методы внедрения новой системы и работы с персоналом.

Этап № 2а. Бонус + скидка

При использовании бонусной системы, как правило, применяют еще и дополнительные скидки на неликвиды. С одной стороны, это ускоряет продажу залежавшихся позиций, но с другой, по мнению А. БЕЗГУБЕНКО, это компрометирует всю программу лояльности, поэтому такой компромисс можно считать довольно спорным с точки зрения выгоды для розничной сети.

Этап № 3. Реферальная программа

Сейчас такие программы становятся все более популярными. Суть их заключается в том, что каждая карточка участника программы лояльности имеет привязку к некоторому количеству «дочерних» карточек (или, например, брелоков). При этом владелец мастер-карты получает дополнительные проценты и бонусы за покупки каждого из его друзей, которым он подарил эти карточки. Такая система очень эффективна и способна дать рост клиентского поля в полтора раза в течение каждого года. Причем через полгода-год можно выйти на контакт с владельцами дочерних карточек и предложить им аналогичный пакет – мастер-карту с возможностью получать бонусы от дочерних. Таким образом некоторым ритейлерам удается каждый год удваивать клиентское поле.

Этап № 4. Лотереи

Четвертый, самый модный и экономный вариант программы лояльности – проведение лотерей среди ло­яльных покупателей. При этом клиентов вовлекают в своего рода азартную игру – предлагают им собрать оп­ре­де­лен­ное количество наклеек или крышечек, либо, скажем, заправить 20 раз по 30 л бензина, чтобы собрать 20 печатей и принять участие в розыгрыше ценных призов. Победители лотереи получают, например, автомобиль «Черри», а остальным достаются утешительные призы – скажем, кепки.

Если подсчитать затраты на такую программу для разветвленной розничной сети и сравнить их со стоимостью скидок, бонусов и пр., то окажется, что «азартные игры» обходятся в несколько раз дешевле. Так, если в сети автозаправок предоставить 1,5–2% скидки при заправке, в течение года она потеряет на этом около $14 млн. В то же время, разыграть 12 автомобилей и по кепке для всех желающих обойдется в $1,5–2 млн.

Этап № 5. Интернет-сообщества

Тенденция интеграции программ лояльности, например, с социальными сетями пока не нашла достаточно убедительного воплощения. Существует множество вариантов, но проверенного и доказуемо выгодного решения пока не нашел никто.

Клиент за вознаграждение
 

К сожалению, далеко не все ритейлеры и далеко не сразу понимают, чем, по сути, являются скидки, бонусы и пр. выгоды, которые предоставляются покупателям в рамках программ лояльности. И только зная, что на самом деле все эти преференции – это разновидности вознаграждения, которое сеть платит своим клиентам, можно принять правильное решение о том, во-первых, за что ритейлер готов давать клиентам вознаграждение, а во-вторых, какой именно вид вознаграждения стоит выбрать в том или ином случае.

За что можно и за что нельзя платить клиентам? Самая большая ошибка, которую допускают прак­ти­чес­ки все ритейлеры на разных этапах развития – это вознаграждение за покупку, т.е. скидка, ко­то­рую клиенту дают просто за то, что он что-то купил. Это самое примитивное и неправильное ре­ше­ние, которое ведет торговое предприятие прямиком к пропасти, к банкротству. Ритейлер может оп­рав­данно давать покупателям скидки только в том случае, если они готовы вступить с ним в так на­зы­ваемые слабо связанные отношения, т.е. партнерство, которое не требует договоров или кон­трак­тов. Например, если они согласны предоставить анкетные данные, которые могут быть полезны для биз­неса розничной сети. В частности, результаты анкетирования могут помочь оптимизировать ос­тат­ки, уйти от неликвидов, правильно регулировать цены, а также предложить конкретному клиенту нечто такое, что не будет его раздражать, поскольку относится к сфере его интересов.

Среди широко используемых видов вознаграждений можно отметить следующие.

Скидка – этот так называемый гарантированный платеж клиенту, и в то же время – гарантированная потеря денег продавца.

Бонус – индивидуальное вознаграждение, которое можно начислять по очень многим параметрам. Помимо традиционных баллов за сумму чека и за покупку определенных продуктов, которые для ритейлера являются целевыми, это могут быть, например, дополнительные баллы, начисляемые в день рождения клиента, за покупку комплекта и т.д. Выплачивать бонусы также можно различными путями. Самый распространенный – возможность оплатить бонусами свою покупку в магазине той же сети. При этом нередки варианты, когда бонусы клиент может потратить только на те товары, в продаже которых более всего заинтересована сеть. Однако не исключена и возможность выводить накопленные суммы бонусов в виде денежных средств на банковский счет. Правда, учитывая огромное множество документов, которыми необходимо сопровождать подобные операции в нашей стране, на такой вариант реализации бонусов соглашаются немногие.

Приз – это еще один вид вознаграждения, разновидность подарков, которые в разных сегментах рынка могут быть различными. Например, у провайдеров интернета или мобильной связи призами могут быть дополнительный трафик либо временный перевод на более выгодный тариф и т.д.

Смена статуса – это часто используемое вознаграждение в хорошо развитых программах лояльности. Например, изначально человек получает статус «серебряного» клиента, затем ему предоставляется возможность стать «золотым», потом «платиновым»… В принципе, ритейлер может придумать какие угодно статусы – хоть «оранжевые» или «сиреневые». Суть в том, что за смену такого условного статуса покупатель расплачивается своими накопленными баллами. А розничная сеть экономит на реальных скидках на кассе в момент покупки.

Еще один, относительно новый вид вознаграждения – это право. Например, право принять участие в чем-либо – как правило, в розыгрыше призов.

Каналы коммуникации
 

Кроме правильного выбора предлагаемых покупателям преференций, не менее важно подобрать адекватный канал коммуникации с клиентами, через который они узнают о новых предложениях розничной сети. При этом недостаточно быть уверенным, что о предложении узнало максимальное количество потребителей – чтобы поддерживать востребованность своих предложений на должном уровне, ритейлеру необходимо иметь обратную связь, слышать реакцию настоящих и потенциальных покупателей, знать, что они об этом предложении думают и как к нему относятся.

Самый лучший канал коммуникации, который далеко не все сети используют на достаточном уровне – это личный контакт. Он имеет самую высокую ценность, поэтому подготовке персонала, который непосредственно контактирует с клиентами в торговом зале, в ритейле должно уделяться самое пристальное внимание.

Второй по значимости и довольно дешевый канал коммуникации – электронная почта. Этот вид контактов часто очень недооценивают, особенно в Восточной Европе (и Украина не ис­клю­чение), и не используют в полном объеме. Ведь большинство компаний практикуют лишь одностороннюю рассылку со­об­ще­ний, и не считают необходимым анализировать, а тем более реагировать на полученные ответы. В то же время, в ответных письмах клиентов порой содержится много полезной информации, способной подсказать ритейлеру, как заработать больше денег.

Не совсем правильной идеей является массовая рассылка писем с электронного адреса компании. Любой получатель, у которого в этот момент будет плохое настроение, может пожаловаться на рассылку спама, и этот адрес будет заблокирован. Кроме того, корпоративные электронные адреса не могут гарантировать доставку писем 100% адресатов. Гораздо эффективнее пользоваться услугами специализированных служб, которые гарантируют доставку электронного письма в любой ящик и предоставляют развернутую статистику по рассылке. В частности, это данные о том, сколько писем доставлено, сколько из них было открыто, сколько времени письмо пролежало у адресата в папке «Входящие», как долго его не открывали, сколько писем и по каким адресам были сразу же отправлены в папку «Корзина» и т.д.

Это очень важная информация, которая позволяет поддерживать базу данных программы лояльности в актуальном состоянии. Ведь для отечественного рынка не редкость ситуация, когда в ответ на во­прос «Сколько подписчиков получают вашу рассылку?» представители компаний называют мно­го­мил­лионные числа, хотя в действительности 90% адресатов давно не читают эту рассылку и даже настроили правило, по которому все письма из нее сразу же отправляются в «Корзину». В результате компания не имеет представления о том, сколько людей реально получают ее информацию, и маркетологам остается только гадать, почему в магазинах такой плохой отклик после рассылки.

Третий канал, который используется в нашей стране очень широко, но тоже неэффективно, это рассылка SMS. Чтобы не провоцировать массовое раздражение потребителей, украинские операторы ритейла даже подписали специальное соглашение о борьбе со спамом в SMS.

Кроме того, обычная рассылка не дает заказчику никаких статистических и аналитических данных о получателях сообщений. Использовать специальную технологию, позволяющую собирать такие данные (она называется «седьмая сигнализация»), пока не согласился ни один оператор мобильной связи в Украине. В странах с более развитыми рынками, где операторы связи используют «седьмую сигнализацию», они могут предоставлять отчеты о том, сколько человек получили сообщения, на какой тип терминала получил его каждый из клиентов (существует 27 типов терминалов: обычные телефоны, смартфоны, черно-белые, цветные, поддерживающие MMS, не поддерживающие и пр.). Отслеживая, на какой тип устройства получает сообщения потребитель, ритейлер, в частности, может увидеть, что у клиента с момента предыдущей рассылки поменялся аппарат, и динамически перенести его в другую группу получателей, чтобы отправлять ему не просто текст, а, например, сообщения на кириллице, либо MMS, либо какие-то фрагменты файлов и т.д. Помимо прочего, «седьмая сигнализация» позволяет видеть номер и адрес соты, с которой была произведена доставка сообщения, а это значит, что заказчик рассылки может постоянно быть в курсе, где находится его клиент – в какой стране, в каком регионе – с точностью до 10 км.

Рассылка печатной продукции (бумажных писем, открыток, каталогов и т.д.) обычной почтой – самый дорогой и сложный процесс, который существует в маркетинге сетевой розницы. Максимум затрат при этом приходится на производство (печать) материалов. Тем не менее, при адекватной интеграции с учетной системой программы лояльности, помимо возможности генерировать персональные бумажные письма с указанием баланса счета потребителя, истории транзакций, размера задолженности и т.п., такой метод рассылки позволяет делать дополнительные вложения в конверт. Это могут быть как персональные поздравительные открытки или брелоки реферальной программы, так и буклеты с акционными предложениями либо каталоги продукции, которую потребляет и которой интересуется именно этот клиент, с учетом истории его покупок.

Важнейшим элементом клиентского сервиса стали call-центры компаний для входящих и исходящих звонков. Это один из наиболее эффективных каналов коммуникации, если только он правильно организован и реализован технически. В идеале, call-центр должен обеспечивать компании дополнительные объемы продаж и получать за это собственные бонусы. Технологические приоритеты для входящих и исходящих телефонных звонков отличаются. Для входящих главное – возможность быстро идентифицировать клиента. Оператору необходимо обеспечить возможность моментально получать доступ ко всей истории клиента, видеть его текущие файлы: ценности и интересы, размерные ряды, приверженность к брендам и т.д. Для исходящих звонков важно оптимизировать нагрузку и затраты времени операторов, например, за счет аппаратуры, обеспечивающей автоматический дозвон до клиента.

Стремительно набирают популярность интернет-каналы коммуникации, в первую очередь, сайты компаний, социальные сети. Заметно развивается в последние годы и так называемый Push – рассылка уведомлений на мобильные телефоны и смартфоны. Потребитель устанавливает на свой гаджет специальное приложение от торговой сети, в котором всегда может увидеть историю своих покупок, начислений, списаний, а также периодически получает сообщения о скидках, акциях, новинках и т.д. Активно осваиваются в нашей стране и такие коммуникационные каналы, как терминалы электронных платежных систем, POS-терминалы, банкоматы, через которые также можно задавать вопросы клиентам, изучая их интересы и реакции.

Все более скептическим становится в последнее время отношение ритейлеров к рекламе в средствах массовой информации, в т.ч. на телевидении и радио. Это связано с отсутствием гибкости и индивидуального подхода к потребителю, а также с тем, что при огромном охвате аудитории и высокой стоимости рекламной кампании проанализировать ее эффективность чрезвычайно сложно. Нельзя упускать из виду и наружную рекламу, к которой относятся как традиционные билл-борды, баннеры и лайт-боксы, так и модное сейчас брендирование станций метрополитена.

Зачастую (и очень зря!) продавцы и производители не придают особого значения той информации, которую они доносят до клиента через паспорт изделия, надписи на упаковке, инструкции, буклеты о составе и качестве, о гарантийных условиях и т.п.

И на последнее место в иерархии каналов коммуникации можно поставить факс. Это средство об­ще­ния, постепенно отмирающее в цивилизованном мире, остается популярным на периферии стран Восточной Европы. Те из ритейлеров, кто активно работает в регионах, знают, что на сегодняшний день факс является предпочтительным каналом связи на востоке, на юге Украины и т.д.

Индивидуальный подход
 

Самый злостный враг лояльности потребителей – это спам. Этим коротким словом называют любую информацию, которую человеку навязывают без его запроса или хотя бы согласия. Однако следует помнить, что любое сообщение может быть воспринято как спам, если речь в нем идет о том, что получателю не нужно и не интересно. А для того, чтобы участники программы лояльности получали только интересные для них предложения, ритейлеру необходим определенный объем информации о каждом из них.

Это, прежде всего, «статичные» персональные данные, которые покупатель, как правило, сообщает, заполняя анкету для вступления в программу лояльности. На основе этой анкеты и создается учетная запись клиента. В дальнейшем информацию в учетной записи необходимо регулярно обновлять. Это можно делать, предлагая клиенту заполнить анкету, например, при смене карточки с одного типа на другой, либо проводя регулярные исследования удовлетворенности потребителей.

На основе таких данных, как пол, возраст, социальный и профессиональный статус, семейное положение, состав семьи и т.п., клиентов можно разделить на маркетинговые группы. Каждая из них может стать целевой для того или иного мероприятия. И, соответственно, бонусы в системе будут начисляться по правилам, которые учитывают принадлежность клиента к той или иной группе. Например, это могут быть такие правила, как «студентам по понедельникам с 10.00 до 12.00 скидка 25% на чашку кофе» или «пенсионерам по пятницам скидка 50% от тарифа на проезд».

Помимо базовых данных клиента, очень важный массив информации можно получить, отслеживая его покупки. На основе накопленной истории покупок выделяется целый ряд маркетинговых характеристик клиента – частотные, временные, длительные, доходные и т.д. Не менее важна и история коммуникаций – система лояльности должна помнить все сообщения (письма, SMS, е-mail), которые были направлены клиенту, а также его реакцию на те или иные предложения, отклики на рекламную кампанию, участие в розыгрышах и т.п.

И, безусловно, максимально долго нужно хранить в системе историю начисления и списания бонусных баллов. Тем более, что статистическая обработка такого рода данных позволяет проанализировать эффективность, востребованность среди покупателей тех или иных маркетинговых предложений как в целом по сети, так и в отдельных регионах или торговых точках. Накапливая информацию об истории интеракций, в зависимости от достижения клиентами определенных критериев, их можно относить к тем или иным динамическим маркетинговым группам либо исключать из них, что будет предоставлять клиенту или лишать его права на определенные льготы.

Кроме того, длительное хранение данных программы лояльности является важным инструментом защиты розничной сети от мошенничества потребителей, связанного с незаконным получением бонусов и скидок. Так, из системы ни в коем случае нельзя удалять приобретенные клиентом товары, поскольку они должны быть в любой момент доступны для ретро-активностей. Если покупатель плазменного телевизора через полгода захочет вернуть этот телевизор по гарантии, ритейлер должен иметь возможность списать начисленные баллы и пересчитать все последующие начисления этому клиенту за вычетом тех баллов, которые он получил за покупку телевизора. В противном случае сеть может стать жертвой, к примеру, очень простой и распространенной обманной схемы, основанной на том, что при достижении определенного порога покупок «серебряная» карта клиента обменивается на «золотую». Это дает право получать больше скидок и вознаграждений. Ради «золотой» карты клиент может приобрести дорогой товар, недели через 2–3 после ее получения вернуть его сети, даже не распаковывая, а потом свободно использовать карту с большими преференциями.

Именно аккумуляция персональной информации о клиенте позволяет реализовать принцип индивидуального подхода и решить главную задачу программ лояльности – не просто оказывать потребителям знаки внимания, но и стимулировать их покупать все больше.

 

 

 

Другие публикации автора: 
Андрей БЕЗГУБЕНКО

президент компании E-consulting