Наталья СЕМЕНИЦКАЯ

Применение ключевых показателей эффективности для мотивации персонала

Даже самая гениальная стратегия развития предприятия ничего не стоит, если за ней не стоят люди, готовые взять на себя ответственность и сделать все необходимое, для достижения поставленных целей. Успех любого бизнеса зависит от эффективности работы персонала. Но для того, чтобы люди хорошо исполняли свои обязанности их нужно мотивировать. Как минимум, руководство компании должно поощрять лучших. Однако здесь всегда возникает простой и, в то же самое время, довольно-таки сложный вопрос: как правильно оценить результаты труда наемных работников на том или ином участке? Своим опытом исследований в области применения ключевых показателей эффективности (KPI) делится директор по логистике ГК «Биола» Наталья СЕМЕНИЦКАЯ.

Что заставляет сотрудников хорошо работать?

Известно более десятка теорий мотиваций персонала. Каждая из них интересна по-своему и предлагает какие-то особенные пути, позволяющие наладить хорошие отношения между руководителями и подчиненными, а также повысить эффективность работы коллектива. Эксперт обращает внимание всего на три фактора, благодаря которым можно прекрасно мотивировать менеджеров среднего уровня:

1. Комфортные условия работы.

2. Достаточный уровень заработной платы.

3. Амбиции сотрудника.

– Пожалуй, на амбиции другого человека никто из нас повлиять не сможет, – поясняет Наталья СЕМЕНИЦКАЯ. – Однако двух остальных факторов вполне достаточно, чтобы грамотно стимулировать работу как отдельного сотрудника, так и всего персонала. Зарплата и условия работы – это то, что работодатель не только может, но и обязан обеспечить.

Далее Наталья рекомендует разложить на основные сегменты названные факторы. К примеру, когда мы говорим о зарплате, недостаточно обращать внимание только на сумму, которую получает человек по результатам последнего месяца работы. Когда зарплата на 100% выплачивается официально, без всяких «конвертов», это также отлично стимулирует определенные категории персонала.

Кроме того, успех в реализации любого проекта напрямую зависит от желания сотрудников достигать цели, а также их вовлеченности в процесс. Это же самое можно сказать и об обычном производственном процессе. Никак не заинтересованные в результатах своего труда сотрудники всегда работают хуже.

По словам Натальи СЕМЕНИЦКОЙ, желание хорошо работать во многом зависит от созданного в компании климата взаимного доверия сотрудников и взаимопонимания как по вертикали, так и по горизонтали.

– Далеко не каждый работодатель может стимулировать сотрудников крупными премиями или поездками за границу за корпоративный счет, – уточняет Наталья. – Зато каждый руководитель имеет возможность улучшать общий климат на предприятии. Коллектив – как сосуд. Чем его наполнишь, то в нем и будет.

Вокруг мы можем увидеть немало примеров как удачного, так и неудачного опыта построения системы мотиваций. Иногда пренебрегают даже одним из главных правил, по которому итогом успешной реализации любого проекта должно стать вознаграждение людей его осуществлявших.

Неправильно построенные отношения по горизонтали также мешают слаженной работе команды. Порой люди, сидящие в одном кабинете, имеющие одного начальника, практически не общаются друг с другом, а отдельные департаменты ведут себя как независимые государства. Как только возникает необходимость их тесного взаимодействия, им трудно договориться. Более того, многим сотрудникам приходится работать в условиях постоянного стресса. Это не каждый может выдержать и, тем более, такие условия никак не способствуют улучшению морального климата на предприятии.

Проблемы определения KPI

– Сейчас очень модно для оценки работы команды в целом или каждого отдельного сотрудника применять так называемые ключевые показатели эффективности, – говорит Наталья СЕМЕНИЦКАЯ. – Действительно, KPI помогают дать оценку и планировать дальнейшую работу предприятия. Но часто в понимании управляющих смешиваются два понятия: управление по KPI и выплата заработной платы на основе KPI. Показатели при начислении заработной платы далеко не всегда используются правильно, и это очень часто приводит к бессмысленности применения KPI.

Правильно определить ключевые показатели важно в самом начале. При этом необходимо учитывать функционал сотрудников и как можно глубже разложить процессы на KPI. Тогда будет легче анализировать результаты работы и выявлять проблемные зоны. Как правило, объективные оценки позволяют легко определить зоны, в которых можно без проблем сократить затраты.

С другой стороны, Наталья СЕМЕНИЦКАЯ напоминает, что любой анализ должен быть подкреплен необходимым ресурсом. Проще говоря, нужны люди, которые будут заниматься этой работой, поскольку формальный и упрощенный подход ведет к превращению анализа KPI в самоцель.

Согласно результатам проведенных исследований, для 32% руководителей компаний определение ключевых показателей эффективности является трудной задачей. Во многих случаях, несмотря на декларирование стратегий развития компаний, на самом деле они отсутствуют. В лучшем случае, команда решает проблемы по мере их поступления. Так сказать, занимается пожаротушением.

– Многие руководители компаний ставят задачу предельно просто – сократить расходы, – продолжает Наталья. – Разумеется, сокращение затрат начинается с самых больших статей, среди которых одно из первых мест обычно занимает фонд оплаты труда. Несмотря на то, что попытка сэкономить на зарплате – давняя типичная ошибка предпринимателей, это происходит сплошь и рядом.

Сокращение штата может спровоцировать ряд проблем, которые станут нарастать как снежный ком. На первом этапе весь функционал уволенных сотрудников распределяется между теми, кто остался. Как минимум, это вызывает недовольство. Обычно за новые обязанности людям зарплату не увеличивают, а иногда даже не спрашивают, способны ли они выполнять их.

Кроме того, следует обратить внимание на факторы, по которым ТОП-менеджмент принимает решение о сокращении подразделений. По словам Натальи СЕМЕНИЦКОЙ, довольно часто подобные решения принимаются без должного анализа.

Далее происходят очень банальные вещи. После перераспределения функционала грамотные сотрудники уходят с работы, так как комфортность их пребывания там нарушена. Остаются только лояльные, но не всегда компетентные специалисты, к которым руководство пытается применить те же системы KPI. В итоге, использование ключевых показателей превращается в формальность, функционал теряется.

Другой серьезной проблемой Наталья СЕМЕНИЦКАЯ называет постановку целей в ограниченные сроки, достичь которые в конкретных условиях компании практически невозможно. Исследования рынка также показали, что только 55% компаний имеют специализированные отделы, занимающиеся определением и анализом показателей. Если в Компании отсутствуют специалисты, качество планирования зависит от компетентности руководителей подразделений.

– KPI должны  использоваться для стимулирования работы коллектива, а не в качестве наказаний, – поясняет Наталья. – Следует обратить внимание и на корректность расчета показателей в учетной системе. Изначально имея некорректные данные невозможно построить работающую систему.

В каких еще случаях управление с помощью KPI не приносит ожидаемого результата? По мнению эксперта, компаниям очень мешает отсутствие профессиональных менеджеров среднего звена.

Иногда система управления доходит до абсурда. Генеральный директор или владелец предприятия глубоко погружаются в процессы, при этом его основной функционал, связанный со стратегией развития компании, ее управлением, остается без должного внимания.  В итоге, вместо оптимизации бизнес-процессов, руководители направлений погрязают в операционке. Управляющие любят нарекать на серость сотрудников и предпочитают выплачивать зарплаты ниже средних по рынку. В этом случае исчезает сама возможность нанять опытных профессионалов.

Очень распространенный в нашей стране авторитарный стиль управления также мешает развитию компании. Мало кто из самодостаточных людей станет терпеть постоянное моральное давление, покрикивания, угрозы и обвинения в непрофессионализме.

– Гораздо лучшие результаты приносит коллегиальность в принятии решений Следовательно, ответственность за полученный результат также должна быть коллегиальной, – утверждает Наталья СЕМЕНИЦКАЯ. – Частично так это и происходит. Решения могут приниматься группой людей, но, как правило, при получении неудовлетворительного результата ответственность  возлагается на одно ключевое направление.

Подводя итоги, Наталья советует руководителям компаний правильно расставлять приоритеты, не забывать о принципе коллегиальности управления, заботиться о повышении компетентности персонала. С ключевыми показателями эффективности, по ее словам, необходимо работать, учитывая все возможные проблемы. Ведь иногда от применения KPI в системе управления персоналом целесообразно и  отказаться.

Другие публикации автора: 
Наталья СЕМЕНИЦКАЯ