Ирма ОМЕЛЬЧУК

руководитель департамента закупок ГК «ТИС»

Повышение рентабельности производства путем оптимизации затрат

Основные задачи аудита затратной части предприятия – это определение основных мест (источников) возникновения затрат, анализ затрат, процессов и нормативов, а также проверка соответствия учетных данных фактическому состоянию дел. Опираясь на опыт нашей компании, я попытаюсь рассказать о том, как мы использовали аудит затратной части для сокращения затрат.

Источники затрат

На всех производственных предприятиях места возникновения затрат примерно одни и те же. Это запасы готовой продукции, тара и упаковка, закупка расходных материалов и т.д. Важную роль здесь играют затраты на организацию логистических процессов, в частности, на содержание собственного автопарка или оплату транспортных услуг, оплата аренды складских помещений и их содержания, зарплата персонала, налоги и пр. 

Каждый из этих пунктов требует особого внимания. Например, анализируя величину запасов, следует рассматривать их структуру и оптимальность использования. По такому же принципу анализируются затраты на расходные материалы, тару и упаковку. Например, ранее мы использовали для упаковки пятислойный гофрокартон и пленку плотностью 30 микрон. После того, как был проведен детальный анализ и тестовые расчеты, было решено перейти на трехслойный картон. И это простое решение принесло компании 28 тыс. грн. ежемесячной экономии, что равнялось 10% затрат по данному направлению.  

Казалось, что на этом можно остановиться. Вроде бы, достигнут отличный результат, а все остальные процессы и так неплохо отлажены. Но мы обратили внимание на сам процесс упаковки, где использовался ручной труд. Три упаковщицы, ежедневно выходя на работу, выполняли ее настолько быстро, насколько это возможно для человека. Мы же решили за 168 тыс. грн приобрести упаковочную машину, благодаря которой появилась возможность сократить две штатные единицы. Если наши сотрудницы работали со скоростью в среднем одна единица упаковки за 26 секунд, то машина ту же операцию выполняет за 3 секунды. Таким образом, процесс упаковки ускорился на 36%, и, вдобавок, появилась ежемесячная экономия в 14 тысяч грн на зарплате. А инвестиции в машину окупились ровно за полгода.

Экономическое обоснование оптимизации

Всегда ли цена должна играть определяющую роль в проведении оптимизаций? На самом деле, это не единственный фактор для выбора. В подтверждение своих слов приведу несколько примеров. Работая над оптимизацией затрат на упаковку, мы выбирали из двух вариантов:

  • Картон по невысокой стоимости, предлагаемый несколькими производителями.
  • Более дорогая упаковка.

Нам необходимо было получить не просто упаковочный материал, а гофроящик с прорезями. В первом варианте они отсутствовали, но мы понимали, что можем сделать их самостоятельно. Недостатками такого решения была бы необходимость смириться с тем, что оператор стал бы тратить на упаковку каждой единицы на 10% больше времени. Но здесь возникал еще один большой минус. В тот момент, когда нужно было делать прорези, сотруднику приходилось отвлекать свое внимание от линии, в результате чего возникал брак.

Во втором варианте мы могли купить гофроящик уже с прорезями. Платить за нее нужно было больше, но процент брака стремился к нулю, так как оператор уже не отвлекал свое внимание от линии. Мы склонялись ко второму варианту, посчитав, что конечные затраты будут ниже. Но все-таки переплачивать не хотелось. Поэтому наши инженеры создали простую машину, которая делала прорези в картоне. Она обошлась предприятию всего в 6 тыс. грн.

В итоге компания начала закупать более дешевую гофру без прорезей и делать их самостоятельно на оборудовании собственной конструкции. Оператор теперь отвлекался от своей основной работы всего на 1% времени, а не на 10%, когда прорези приходилось делать вручную. А самое главное, что процент брака не вырос.

В экономическом обосновании оптимизации затрат на закупки есть еще один важный момент. Часто все мы сталкиваемся с выбором поставщика. С кем заключать контракт: с производителем или посредником? На первый взгляд, ответ на этот вопрос очевиден, ведь производитель всегда предложит меньшую цену. Но значит ли это, что общие затраты компании также окажутся ниже?

Действительно, посредник всегда закладывает в цену еще и свою маржу, но, работая с производителем, вы сталкиваетесь с подводными камнями. Например, почти наверняка вам придется делать закупки минимальными с точки зрения производителя партиями, размер которых вряд ли окажется оптимальным для вашей компании. Например, один из наших поставщиков-производителей объявил, что мы можем закупать у него товар, начиная от 10 тонн, а этого количества нам хватало на полгода работы.

В этом случае сразу возникал вопрос о хранении такого большого запаса, что, разумеется, создавал дополнительную статью затрат. С другой стороны, посредник нам предлагал поставки без установки обязательных минимумов. Мы платили немного больше, но могли заказывать те партии, которые были нужны в данный момент.

Когда мы подсчитали расходы на хранение, к которым добавили стоимость замороженных денег, стало ясно, что делать закупки у посредника не только удобно, но и выгодно.

Впрочем, сокращение расходов порой оборачивается против компании. Когда мы приняли решение облегчить упаковку, не учли, что физические качества нового продукта окажутся не самыми лучшими. Упаковка оказалась слишком уж склонной к сминанию. В результате, уже через месяц предприятие получило около 300 тыс. грн. убытков из-за порчи товара. Этот пример наглядно показывает, что перед тем, как принимать какое-либо важное решение, все-таки следует внимательно проанализировать все факторы и оценить все возможные последствия.

А что на складе?

Оптимизации на складе также дают серьезные выгоду. Например, когда мы добавили на стеллажах еще один ярус, это позволило увеличить емкость помещения на 60 паллето-мест, что автоматически снизило стоимость хранения каждой единицы.

Однако, принимая подобные решения, также следует очень взвешенно. В частности, если и у вас возникнет идея добавить верхний ярус, подумайте, не придется ли после этого вкладывать средства в покупку нового оборудования. Если и после этого окажется, что инвестиция выгодна, проверьте, сможет ли новая техника нормально работать на вашем складе.

В одном из подразделений нашей компании купили новый штабелер по просто-таки великолепной цене. Когда его привезли на склад и попробовали в работе, оказалось, что пол для такой машины недостаточно ровный. Пришлось делать перезаливку бетона. О стоимости и последствиях можно догадаться…

Как известно, проблема нехватки складских площадей у всех нас обостряется в периоды пиковых нагрузок. Особенно она актуальна для компаний с сезонным характером бизнеса. Все компании готовятся к таким моментам, понимая, что нужно увеличивать товарные запасы или количество сырья, если речь идет о производстве. Наращивание запасов ведет к аренде дополнительных складских площадей, дополнительным инвестициям в наемный персонал, его обучение и т.д. Вот как мы решали эти проблемы у себя в компании.

Наш высокий сезон начинается летом. В преддверии очередного пика мы ведем переговоры со своими крупными клиентами, чтобы в этот период складировать товары у них. При этом отгрузки в цепочке поставок идут прямо со склада поставщика на площадь клиента, минуя наш собственный склад. Минимальный объем заказа равняется одной паллете. Для дилеров это не много, но мы для них предоставляем дополнительные отсрочки по платежам на ту продукцию, которая хранится у них. Решение обоюдовыгодное.

Выбор поставщиков и преодоление рисков

Для себя мы создали алгоритм действий, состоящий из нескольких последовательно совершаемых действий:

  • Определение задачи.
  • Постановка критически важных факторов.
  • Первичный анализ рынка.
  • Анализ конкурентного окружения.
  • Получение коммерческого предложения.
  • Вторичный анализ по ценам и условиям.
  • Переговоры.
  • Получение и тестирование образцов.
  • Анализ рисков.
  • Заключение контракта.
  • Оценка результатов сотрудничества после первых поставок.
  • Принятие решения о сотрудничестве.
  • Оценка выполнения дальнейших заказов.

Рассмотрим подробнее некоторые из названных пунктов. Каждая компания сама определяет для себя критически важные факторы. Нужно ответить на простой вопрос: что для вас важнее? Цена или сроки производства? Условия поставки или оплаты? Хочу подчеркнуть, что со временем приоритет может меняться. Поэтому обязательно периодически рассматривайте эти факторы и, соответственно, менять критерии для выбора поставщиков.

Для объективной оценки мы составляем достаточно простую табличку, в которой отмечаем категории и рейтинги параметров. Категории – это те критические и основные факторы, благодаря которым мы принимаем решение о работе с той или иной компанией. 

Каждой категории присваивается рейтинг параметра от единицы до пяти, где 5 – самый важный, а 1 – наименее важный. Можно создать и другую шкалу. Главное, дать оценку основным рискам. В одной графе отмечаем качество поставляемой продукции, учитывая замеченные отклонения. В другой – цены, в третьей – сроки и т.д. В итоге можем суммировать баллы и начинать работу с поставщиком, у которого их больше.

Однако никогда не следует забывать о рисках. Любое новое решение всегда сопровождается целым рядом факторов, с которыми, возможно, компания еще не сталкивались. Решение о нововведении мы принимаем после анализа возникающих рисков. Их можно разделить на две основные категории: внешние и внутренние. 

На первые нам трудно влиять, ведь речь идет об изменении законодательства, курса валют и т.д. Однако на внутренние риски мы можем адекватно реагировать. Например, все мы понимаем, к чему приводят кассовые разрывы накануне высокого сезона, когда нужно делать большие инвестиции, а реализация товара в полном объеме еще не началась. В такое время мы переходим на ручное управление финансами, еженедельно проводим совещания, на которых определяем порядок расчетов и решаем другие вопросы.

Не менее важный момент – преодоление сопротивления изменениям внутри компании. В основном, люди становятся в оппозицию из-за страха брать на себя ответственность, потерять рабочее место или свой статус в компании. И часто, когда кто-то предлагает новое решение, то получает ответ, что оно все равно не приведет к росту оборота на 200%, и никто не получит большую зарплату. Как преодолеть сопротивление такого рода?

Единственно правильного ответа на этот вопрос, наверное, не существует. Мы перед новым внедрением проводим подготовительную работу, чтобы изменения не стали сюрпризом для персонала. Начинаем процесс с приказа, которым назначаем непосредственных исполнителей и ответственных. Для каждого этапа выбирается человека, который становится проводником для внедрения новых решений и работает над повышением лояльности окружающих к инновациям. В остальном – просто придерживаемся намеченного плана.

По теме: