Дмитрий ВАНГОРОДСКИЙ

Планирование доставки по городу

Доставка товаров в торговые точки в крупных городах сопряжена с рядом трудностей. Ситуация на дорогах и длительный процесс приемки в магазинах нередко приводят к непредвиденным задержкам и росту транспортных затрат. Однако анализ и детальное планирование цепочки доставки продукции позволяет нивелировать влияние большинства негативных факторов и сократить фактические расходы отдела логистики. В этом убежден начальник отдела логистики ООО «Баядера Логистик» Дмитрий ВАНГОРОДСКИЙ

Многие менеджеры по логистике подходят к решению задач доставки по городу довольно просто: загрузил машины, выдал документы – и отправил в рейс. Дальше возможны два варианта: либо машины все доставили, либо привезли часть продукции назад. В первом случае все довольны, а во втором логист разводит руками: пробки, простои – что здесь поделаешь? И на этом вопрос закрывается.

Мало кто проводит подробный анализ цепочки организации доставки продукции конечному потребителю. А это именно цепочка, которая включает не только физический процесс доставки товаров, но и предварительную подготовку. Для дистрибьюторских компаний ее схематически можно отобразить таким образом:

  1. Организация своевременного приема заявок от торгового отдела, их обработка и подтверждение отгрузки заказов, передача их для формирования маршрутов доставки.

     
  2. Готовые заявки поступают к логисту (диспетчеру) для формирования маршрутов доставки, по сформированным маршрутам на склад поступают отборочные листы по автомобилям. 



     
  3. Далее происходит процесс загрузки автомобилей на складе, и по ее завершению – подготовка пакета товаросопроводительных документов для каждого автомобиля.




     
  4. И финальный процесс – выезд машин, доставка продукции клиентам и возврат машин после процесса доставки.

В данной статье схема представлена поверхностно – она дорабатывается с учетом специфики компании, поставленных задач и ожидаемого результата. Но главное – каждый процесс должен иметь четко сформулированную задачу на входе, ограничения по времени для выполнения отдельных операций и конкретный результат на выходе.

Имея четкую схему процесса, зная задачи и время на их выполнение, можно легко отследить, на каком этапе появляются нарушения, оперативно принимать меры для их устранения и понимать, кто из персонала, отвечающего за процесс, допускает ошибки, не выполняет свои функции и нарушает тем самым всю схему работы. Кроме того, это позволяет оценить продуктивность каждой операции и потребность в персонале для ее выполнения. А персонал – это расходы для компании.

Вот мы и подходим к начальной оценке затрат на этапе планирования процесса доставки. Оплата труда является одной из их главных статей, а в ней сразу будут выделяться расходы на складской персонал. Почему? Рассмотрим процесс работы с самого начала.

На этапе приема заявок определяется время готовности заказов – скажем, 20.00. Далее начинается второй этап – формирование маршрутов доставки, которое заканчивается, например, в 21.00. К этому времени склад готов получить свои отборочные листы. Он начинает подбирать заказы и загружать их в автомобили. И, допустим, до 8.00 все машины должны выехать на маршруты.

Впрочем, условия выезда задаются каждой компанией индивидуально, в зависимости от специфики груза. От того, насколько требовательны товары к условиям хранения, обработки и доставки, зависят процесс отборки и способ загрузки, временные затраты на эти операции, время выезда на доставку и количество точек выгрузки на каждый автомобиль.

В нашей компании машины должны выйти со склада до 11.00. В среднем за день их отгружается 60, а в сезон – до 80–90. И все операции по отборке и отгрузке заказов склад должен выполнить за 14 часов – с 21.00 до 11.00. Зная средние объемы грузообработки в смену, можно рассчитать количество складского персонала с запасом на небольшие скачки объемов отгрузки среди недели.

Не секрет, однако, что во многих компаниях расходы на складской персонал могут значительно колебаться. Это происходит потому, что постоянно нарушаются сроки выполнения первого и второго этапов – приема заявок и подготовки рейсов. Причин этого бывает много, а следствие одно – у склада остается меньше времени на отборку и погрузку. Соответственно, к моменту выезда машины не готовы, а завскладом пожимает плечами и предлагает нанять на работу больше людей, чтобы все успевать. И расходы растут на ровном месте, ведь если склад большой, речь идет не об одном грузчике и не об одной зарплате.

Либо же – постоянные задержки отгрузок, простой парка, который также «съедает» деньги и сказывается на отношениях с перевозчиками, и более поздний выезд машин на маршруты. А это – практически гарантированные возвраты, ведь логист формирует объем загрузки и количество точек доставки с учетом времени, и если машина задерживается на погрузке на час или два, график доставки нарушается, и риск, что магазины не примут товар, возрастает. Компания приходит к тому, что продукция не доезжает в полном объеме, а склад вечером получает дополнительную работу. А затем начинаются проблемы с отделом сбыта по объемам не проданной за день продукции (клиент не получил товар – он не продан – компания не получила деньги) и снова расходы в виде дополнительного транспорта на повторную доставку. Если сложить все это, нетрудно подсчитать, какие суммы теряет компания за месяц из-за нарушения цепочки взаимодействия.

Именно поэтому следует уделять максимум внимания процессам подготовки и организации доставки, а расходы оценивать не только по стоимости машин. Общие затраты на доставку зависят от эффективности работы персонала во всей цепочке, начиная от приема и обработки заявок и формирования маршрутов. И выражаются они, прежде всего, в количестве машин, выезжающих на доставку. Чем позже время их выезда, тем больше возвратов и дополнительных транспортных, экспедиторских и т.д. расходов.

Выше изложены лишь основные моменты организации процесса доставки – в каждой компании она будет во многом отличаться в зависимости от поставленных задач и целей, исходя из которых и определяется оптимальный уровень расходов и сервиса. Но хотелось бы поделиться практическим опытом оптимизации этих расходов, подсказать, на что нужно обратить внимание при организации процесса доставки в целом.

Анализ эффективности доставки

С какими бы товарами и клиентами ни работала компания, основная задача отдела доставки одна – минимальное количество машин для максимального объема отгрузки и 100% доставка клиентам. И чтобы выполнить ее, логисту следует понимать ряд факторов, которые могут влиять на процесс доставки. К примеру, какое количество точек выгрузки дать на автомобиль?

Можно загрузить машину по максимуму, дать водителю документы и ждать окончания развозки: повезет/не повезет. К сожалению, большинство логистов так и поступают, а потом пожимают плечами и говорят: «Машина не успела!» Да и человеческий фактор нужно учитывать – водитель может просто не заехать в некоторые точки.

А можно определять объемы загрузок по определенным районам доставки города либо области на основании анализа. В этом, кстати, помогают системы GPS-мониторинга, которые позволяют не только отслеживать фактический маршрут и пройденное расстояние, но и на основании отчетов анализировать рабочий день каждого автомобиля, определяя:

  • время в пути – сколько времени автомобиль двигается между адресами загрузки/выгрузки;
  • время выгрузки – сколько он простаивает в точках выгрузки (среднее время на выгрузку одной точки доставки);
  • средняя скорость движения в городе, за городом, в определенных районах, возможно, в определенные промежутки времени;
  • расстояние по пробегу.

На основании этих данных можно анализировать работу каждого автомобиля, понимать, какие объемы работы выполняются на маршрутах, формировать задания для водителей и контролировать качество их выполнения. Понимание и контроль ситуации – залог успеха.

Если GPS у компании пока нет, проверить эффективность работы водителей можно и иным способом. Делаем бланк для фиксации параметров, которые необходимо отследить, садимся в автомобиль с водителем и едем на маршрут. Водитель делает свою работу, а мы отмечаем нужные показатели. Затем сводим и анализируем результаты. Для понимания ситуации в данном случае достаточно будет сделать порядка 10 рейсов по интересующим направлениям доставки.

При работе в городе лучше всего разделить его на зоны доставки. В каждой из них есть определенное количество клиентов и, соответственно, образуется определенный объем доставки. Если отслеживать историю отгрузок, через непродолжительное время будет виден их средний объем в каждой зоне по дням недели.

При колебаниях отгрузки зоны можно совмещать в один маршрут на один автомобиль, исходя из параметров его загрузки. Соответственно, появляется понимание, сколько и каких автомобилей нужно на тот или иной день в каждой зоне и в целом. Это даст возможность прогнозировать работу транспорта и заказывать его необходимое количество загодя.

Автомобили, как правило, лучше использовать в одной зоне – тогда водители (экспедиторы) знают точки выгрузки и могут работать эффективнее. А чтобы они были взаимозаменяемыми, т.е. могли работать и на других участках, следует периодически проводить небольшую ротацию исполнителей по зонам. Иначе может получиться так, что один водитель спокойно делал 30 доставок в день, а поставили на тот же объем другого, и часть продукции вернулась вечером на склад.

На основании зонирования в учетной системе нетрудно автоматизировать построение маршрутов и упростить сортировку заказов и рейсов – это значительно ускорит работу логиста. Аналогичные задачи выполняют и системы класса ТМS, но стоят они недешево, а без опытного и понимающего процесс работы менеджера никакая система не поможет – работают-то все они на основании настроек и данных, внесенных логистами и диспетчерами, просто обрабатывают их быстрее.

Показатели и коэффициенты

Отслеживая оперативные показатели работы службы доставки, приходится постоянно анализировать длинные ряды цифр. Облегчает выполнение этой задачи набор коэффициентов – как стандартных, так и выведенных самостоятельно. Их можно получить и рассчитать по данным учетной системы и анализировать по дням, неделям и месяцам, чтобы видеть картину изменений динамики работы доставки и принимать решения в нужных направлениях.

Процент возвратов или уровень доставки по отдельному автомобилю или службе в целом показывает, какая часть загруженной продукции была доставлена, а какая вернулась:

Процент возвратов = Всего вернулось/Всего загружено x 100%

На основании данного показателя можно оперативно отслеживать причины возвратов и принимать решения по их минимизации.

Объем загрузки на машину в день показывает эффективность использования парка машин. Рассчитывается по формуле:

Объем загрузки = Сумма загрузки/Недель x 6 x Количество машин,
где 6 – количество рабочих дней в неделю.

Процент загрузки показывает, насколько полно использованы объем либо грузоподъемность автомобиля при конкретной загрузке. Рассчитывается, как Объем (вес) груза/Объем (грузоподъемность) автомобиля x 100%.

Отгрузка (выгрузка) на 1 заезд – количество (объем) продукции, которая завозится клиентам за один заезд: Всего количество/Всего заездов. Чем больше данный показатель, тем эффективнее и дешевле доставка на единицу продукции.

Показатель расходов на доставку позволяет оценивать расходы на доставку как одного автомобиля, так и в целом за выбранный период. Отображает соотношение расходов к доставке: Сумма расходов на доставку/Сумма доставленной продукции x 100%.

Чем выше этот показатель, тем больше расходов в текущей отгрузке. Причем рассматривать его можно в двух вариантах: от суммы отгруженной продукции либо суммы наценки. На практике я использую этот показатель как основной для сравнения отклонений расходов по отчетным периодам. Его можно смотреть в общем, но лучше и эффективнее делить по группам клиентов. Ведь одному из них доставляется 20 т продукции, а другому – 1,5 т за ту же цену, и вариация процента расходов будет разная. Если же разложить показатель по группам, можно отслеживать, каким клиентам доставка стала дороже, а каким дешевле.

В каждой компании процент затрат на доставку будет свой – он зависит от входящих расходов и стоимости доставляемой продукции. И именно он обычно берется за основу при планировании и контроле выполнения бюджета транспортного отдела. Чтобы этот показатель был всегда на определенном, оптимальном для компании уровне, нужно снова и снова анализировать и совершенствовать всю цепочку процесса доставки.

По теме: