Основные принципы построения логистической системы. Часть 1

Для лучшего понимания изложенной информации, на протяжении всей статьи будет использоваться пример построения системы грузодвижения на одном из значимых участков логистической цепочки поставок дистрибутора или ритейлера, – распределительном центре.

Перед тем, как перейти к принципам построения логистической системы, следует определить, что включает в себя термин «Система» и из каких элементов она состоит. Впоследствии мы свяжем принципы функционирования системы и инструменты управления системой.

Цель первична

Цель – это вектор направления движения активности элементов внутри системы. Можно сказать, что цель определяет все: начальную точку, конечную точку, направление, элементы потока и ресурсы внутри логистической системы. Мы не будем рассматривать, как определять цель, так как эту информацию можно найти и в электронных, и в печатных источниках, а у многих есть и личный опыт постановки цели. Эта информация на текущий момент не важна, важно то, что мы уже назвали несколько важных элементов системы. И данная информация позволяет перейти к следующему шагу.

Если мы имеем начальную и конечную точку, направление, мы подразумеваем, что какие-то элементы движутся из начальной к конечной точке, а само движение определяет скорость внутренних элементов внутри системы за единицу времени. И здесь мы четко выделяем такой элемент системы, как поток, – поток элементов системы, который движется из начальной точки к конечной точке с определенной скоростью. Для логистической системы, в первичном понимании, таким потоком является «грузопоток».

Любой поток элементов внутри физической системы, характеризуется объемно-весовыми характеристиками, количеством, направлением движения, скоростью, временем, а также стоимостью и потерями при прохождении в пространстве.

Для примера давайте представим себе распределительный центр по обработке товаров со стандартными операциями по выгрузке, приемке, перемещению, сортировке, хранению, контролю и отгрузке. Начальной точкой будет являться док выгрузки, конечной точкой – док отгрузки. Элементы потока – это различные товары повседневного спроса, которые необходимо принять, хранить, отобрать и отгрузить в адрес магазина. Каждая единица товара обладает объемно-весовыми характеристиками, которые суммарно объединяются и формируют общее количество и объем грузопотока по технологиям и направлениям отгрузки, в разных точках пространства и временной шкалы. Каждая единица товара имеет свою ценность, в виде ее денежной стоимости, а ошибки обработки такого грузопотока, формирует определенный уровень потерь. Так образуется поток.

Важно отметить, что ценность элементов грузопотока не всегда напрямую можно рассматривать с точки зрения денежного эквивалента. Удовлетворенность клиента – это ценность, которую создает грузопоток. И для коммерческого предприятия это наиболее важная ценность, так как она напрямую влияет на конечную цель его работы, а именно, - получения финансовой прибыли. В настоящее время конкуренция между профильными предприятиями, – это, в первую очередь, соревнование за удовлетворение потребности клиента. И выиграет это сражение та компания, которая спрогнозирует растущие требования клиента и будет готова к их удовлетворению заблаговременно. Или создаст новые потребности и инструменты их удовлетворения. Но, эта тема будет описана позже.

Следующий логический вывод говорит нам о двух важных вещах. Во-первых, грузопоток движется в определенном ограниченном пространстве с определенными условиями. Назовем это пространство каналом. Во-вторых, сами по себе элементы грузопотока двигаться в канале не могут. Для этого используются ресурсы, приводящие в действие поток. Например, для выгрузки товара из автомобиля используется соответствующий персонал и техника. Для перемещения внутри распределительного центра используются тот же персонал и различные механизмы, оборудование. Даже само здание склада, это тоже ресурс!

Мы можем точно определить следующее: поток элементов движется внутри определенного окружения, – в канале. Канал состоит из ресурсов, имеющих, как правило, две функции, – ограничивающую (функция, создающая необходимые условия для движения потока в канале) и движущую. При этом некоторые ресурсы могут  впоследствии становиться элементами потока. Например, автотранспорт, который движется по магистрали и перевозит товары со склада в магазин.

Также каждый канал может объединять несколько потоков. Например, грузодвижение в распределительном центре управляется профессиональной ИТ-системой (WMS). Соответственно, параллельно с грузопотоком существует и информационный поток. Можно рассмотреть физическое движение товаров по складу и движение информации в ИТ-системе как два разных канала, в которых движутся отдельные потоки, и это будет правильно. Но не стоит забывать, что эти два потока объединяются в одну цепочку поставок, что дает нам право говорить об объединении двух потоков в одном канале.

Так как любой канал состоит из физических ресурсов, он характеризуется пропускной способностью в различных точках пространства и времени, а также их стоимостью, и затратами. Пропускная способность – это возможность ресурса обрабатывать определенное количество элементов потока за определенную единицу времени. При этом ресурсы внутри канала формируют определенные затраты. Например, управленческому и производственному персоналу склада мы платим заработную плату. Для того, чтобы двигалась складская техника на электрических аккумуляторных батареях, необходимо ее зарядить электроэнергией, которая стоит денег. Здесь важно сказать, что данные ресурсы размещены по всему маршруту прохождения грузопотока. Хочется особо отметить, что в канале есть ресурсы, которые потребляют затраты во времени, вне зависимости от количество обработанного грузопотока. Хорошим примером служит почасовая заработная плата персонала, которая привязана к его времени нахождения на работе, но не к объему обработанного им груза. Или освещение операционного зала на складе, вне зависимости от того, выполняются в нем работы с грузопотоком или нет. В обеих случаях затраты мы несем, но не факт, что эти ресурсы обеспечивают условия для движения грузопотока в текущий момент времени. С точки зрения эффективного управления ресурсами, необходимо связывать движение грузопотока и затраты на обработку такого грузопотока действующими ресурсами, с учетом их пропускной способности. В нашем случае, сдельная оплата труда позволит платить персоналу только за фактически выполненную работу, а установка датчиков движения и освещенности, различных таймеров, будет включать освещение в операционном зале в то время, когда действительно это необходимо. И это эффективное управление! Хорошим показателем, который говорит о росте или снижении затрат в динамике, является агрегированный показатель отношения отдельно выделенной статьи затрат на единицу обработанного груза за период. Таким образом контролируется эффективность используемого ресурса.

В связи с этим, затраты на содержание ресурса делятся на постоянные и переменные. Постоянные – это те затраты, которые будут возникать вне зависимости от объема проходящего грузопотока в канале. Соответственно, переменные будут возникать только в момент прохождения грузопотока, и если говорить точно, обеспечивать прохождение грузопотока.

Поэтому важно повышать долю переменных затрат в общих затратах и уделять должное внимание загрузке работой каждого ресурса в канале, согласно его пропускной способности.

С одной стороны, чем выше загрузка ресурса, тем выше его эффективность использования. Но с другой стороны, ограничение в пропускной способности ресурса в определенной пространственной и временной точке может стать узким звеном, так называемым бутылочным горлышком, и не сможет обеспечить прохождение всего необходимого грузопотока. Ресурс в канале величина, как правило, более постоянная, чем грузопоток. В различных точках пространства и временной шкалы грузопоток может иметь существенную вариабельность. Например, для длительного временного промежутка таким фактором может стать сезонность. Для короткого, – время суток.

Аккумулируя все вышесказанное, можно сказать, что Система – это целенаправленная активность элементов потока в канале/окружении ресурсов, согласно установленным правилам, при котором каждый элемент потока стремится из начальной в конечную точку, в точно установленный срок, с максимальным уровнем выполнения потребности клиента, соответственно, при минимальных потерях, и при оптимально эффективных затратах на содержание ресурсов.

И еще несколько слов о построении системы контрольных показателей на основании характеристик потока и канала. Каждая характеристика потока или канала, в комбинации со временем, это статический показатель, который характеризует поток или канал за промежуток времени. Интересные агрегированные показатели строятся на комбинации отдельных характеристик потока и канала во времени. Например, стоимость обработки на единицу объема потока за промежуток времени. Данный показатель показывает, какова себестоимость обработки объема потока за определенное время. Рассматривая такой показатель во временной динамике, мы понимаем, насколько эффективность обработки потока увеличивается или уменьшается.

Любая логистическая система строится на фундаменте, состоящем минимум из двух основных разделов. Первый – это Принципы построения системы, второй – Инструменты управления элементами системы.

В первый раздел, входят пятнадцать основных принципов построения оптимальной системы, которые в свою очередь делятся на три категории:

• первая – общие принципы, которые относятся к построению и потока, и канала
• вторая – принципы, относящиеся только к построению потока;
• и в третью категорию входят принципы, относящиеся к построению канала.

Всего было определено пятнадцать базовых принципов построения оптимальной системы:

• принцип сбалансированности,
• принцип контроля,
• принцип идентификации,
• принцип уникальности,
• принцип общности или единства цели,
• принцип порядка,
• принцип развития,
• принцип одностороннего потока,
• принцип короткого расстояния,
• принцип синхронности,
• принцип минимальных действий,
• принцип равномерности,
• принцип своевременности,
• принцип резерва,
• принцип полной утилизации ресурса.

Каждый принцип является уникальным, но при этом очень тесно связан с другими принципами.

Итак, первый принцип, это принцип Сбалансированности. Он говорит нам о том, что «Направление, своевременность, количество, а также потери элементов потока, связанные с его движением в канале, должны быть сбалансированы с затратами на содержание ресурсов в канале, если не определена иная приоритетность». Мы должны достигать поставленных целей (конкретных показателей) в доставке грузопотока в конкретную точку, в конкретное время, с заданными параметрами удовлетворения потребности потребителя, при минимально возможных, для выполнения данной задачи, т.е. оптимальных, затратах.

Здесь необходимо четко понимать, что критическое изменение параметров времени прибытия, сервиса, уровня потерь, будет напрямую влиять на изменение стоимости выполнения такой задачи. Если мы можем позволить доставить груз в широкий диапазон времени, то нам открываются различные возможности по стоимости доставки такого груза. Если мы хотим минимизировать или значительно сократить потери при обработке и доставке груза, как правило, это может стоить нам дороже и обязательно повлияет на общую стоимость логистики, что отразится на конечном результате работы системы. Если мы можем выполнять заказы с распределительного центра ниже 100%, и снижение уровня сервиса выполнения заказа не повлияет ни на удовлетворенность заказчика, ни на основную цель, но при этом уровень затрат будет снижен, значит нам удалось найти баланс между целевыми показателями.

Не всегда мы можем говорить о снижении каких-либо сервисных показателей ниже 100% уровня. Например, в почтовой логистике мы не можем нарушить задекларированные сроки доставки и выполнить доставку почтового отправления не на 100%. В данном бизнесе, имеющем высокий уровень клиентоориентированности, важно выполнять доставку грузов в необходимую точку точно в срок, без потерь. При таких условиях мы должны обеспечить каналы доставки именно теми ресурсами, которые будут способствовать выполнению этой задачи, но при этом соответствовать заданному уровню затрат. Таким образом будет достигнуть баланс.

Но предела нет. Мы в любом бизнесе хотим выполнять поставленную задачу точно в срок, без потерь, с максимальным уровнем сервиса, при минимальных затратах. И какие-либо решения, связанные со снижением затрат, могут привести к ухудшению сервисных показателей работы, что в конечном итоге, может отразиться на конечной цели работы предприятия, как в краткосрочной перспективе, так и долгосрочной.

Хорошим примером будет служить уменьшение уровня зарплат до минимального рыночного уровня для работников склада, с целью сокращения операционных затрат предприятия, который может привести к оттоку и дальнейшему дефициту персонала, участвующего в обработке груза.

Несвоевременная обработка и отгрузка товара с распределительного центра ритейлера, и появлению дефицита товара в магазине напрямую отразится на продажах. Сеть недополучит прибыль в краткосрочной перспективе, при этом есть риски, что покупатель отдаст свои предпочтения другой торговой сети в долгосрочной перспективе.

Если же почтовая компания, которая берет деньги за отправку груза (или по его получению), доставляет груз с задержками, она существенно рискует своим положением в долгосрочной перспективе. Клиент не вернется и не будет пользоваться услугами такой компании в последующем, если найдет лучшую альтернативу на рынке почтовых услуг. Поэтому, если компания декларирует четкие сервисные показатели для своих клиентов, она должна их выдерживать. При этом уровень издержек должен быть оптимальным для поддержания такого уровня сервиса. В этом и заключается принцип сбалансированности.

Существенное снижение затрат может привести к ухудшению сервисных показателей, или слишком завышенные сервисные показатели могут приводить к необоснованно завышенным, излишним, затратам. Задача менеджмента найти тот уровень, когда уровни сервисных показателей и затрат будут между собой сбалансированы и способствуют выполнению основной задачи.

Второй принцип, это принцип Контроля. Он декларируется как, «все важные элементы системы, должны иметь измеряемый контроль в необходимых точках пространства и времени. Отсутствие контроля приводит к дополнительным затратам. Затраты на контроль, не должны быть выше, чем потери от его отсутствия, если не определено иное».

Данный принцип относится к первой категории, и говорит об элементах как потока, так и канала.

Для того, чтобы понимать, насколько наша система достигает заданных параметров выполнения задачи, включая целевые сервисные показатели и показатели стоимости, мы должны иметь постоянный, необходимый к каждому элементу системы доступ, в любой точке пространства и времени. Контроль на каждом этапе выполнения задачи, может говорить нам о проблеме, которая может быть инициирована на раннем этапе выполнения задачи, до момента, когда это отразится на конечном результате.

При этом важно понимать, что контроль ради контроля не допустим. Затраты на контроль должны быть окупаемые.

Одним из примеров системы контроля является управление потоком по контрольным точкам.

На протяжении канала в пространстве и времени выставляются определенные контрольные точки, которые показывают, насколько элементы потоков цепочки поставок движутся в нужном направлении, вовремя, без потерь и при каких затратах. Если элемент потока в контрольной точке, или стоимость ресурса в канале, не соответствует заданным целевым параметрам, у менеджмента есть время на принятие оперативных решений и исправления ситуации до ее конечного завершения.

Одним из таких методов контроля является трекинг определения местоположения груза в цепочке поставок, который активно в настоящее время используется ритейлерами, почтовыми операторами, e-commerce. Использование GPS-систем навигации для автотранспорта также является соответствующим примером.

Для контроля стоимости транспортных затрат мы можем проводить их ежедневный мониторинг до закрытия месячного периода, когда будет подводиться общий финансовый итог работы подразделения логистики. Со своей стороны, ежемесячный финансовый отчет является элементом контроля достижения финансовых показателей годового бюджета.

Обеспечение контроля достигается применением систем оперативных отчетов и используемых показателей.

Контроль используется только тогда, когда есть возможность идентифицировать необходимый элемент системы. И об этом говорит третий принцип оптимального построения системы, принцип Идентификации, – «Элементы системы, должны иметь способ быстрой и простой идентификации».

В настоящее время мы сталкиваемся с глобальным распространением информационных технологий. При управлении цепочкой поставок мы внедряем множество разных систем, таких ERP, WMS, TMS, Yard, WEB, GPS, и другие, которые помогают контролировать движение элементов потока в канале. При этом все системы обладают свойством идентифицировать конкретный элемент на протяжении всей цепочки поставок, передавая идентификатор из одной системы в другую, давая нам возможность отслеживать его прохождение в канале по конкретным контрольным точкам. Только так мы понимаем, способствует данный элемент достижению глобальной цели или нет, оценивая риски сбоев на каждом из этапов.

При этом каждый элемент, который вводим в систему, должен не просто быть доступен все время и в каждой точке пространства, а иметь свой уникальный идентификатор.

«Каждый элемент в системе должен быть уникальным и иметь свой персональный идентификатор, если в этом есть необходимость». Об этом говорит четвертый принцип – Уникальность. Наличие одной системы контроля не дает возможности идентифицировать каждый элемент системы. Только уникальность ее элементов позволяет правильно идентифицировать и контролировать каждый элемент в системе.

Если на складе вы оперируете двумя ячейками, расположенными в разных углах, но с одинаковым идентификатором, это приведет к хаосу, который выразится в дополнительных финансовых и физических потерях. Если двум разным грузам будет присвоен одинаковый идентификатор, это приведет к хаосу. Если вы получите в управляющую ИТ-систему склада два заказа для разного получателя с одинаковым идентификатором, вы получите хаос. Именно с целью соблюдения принципа «уникальности», во многих системах существует проверка на уникальность элементов. Системы проверяют, чтобы номера идентификаторов оставались уникальными и не повторялись. Только так достигается полноценный контроль.

На данный момент мы понимаем, что система состоит из различных элементов: элементов потока и ресурсов. Что произойдет, если эти элементы будут функционировать только исходя из своих локальных целей?

«В оптимальной системе, каждый элемент системы, включая элементы потока, должны рассматриваться не отдельно, а как часть общей системы, направленный на достижение основной цели. Локальные цели, не синхронизированные с основной целью системы, приводят к дополнительным потерям». Пятый принцип говорит нам о необходимости в единстве целей всех элементов одной системы. Это продуктивный путь. Не продуктивный – это разрозненность, как лебедь, рак и щука, когда «а воз и ныне там».

В больших предприятиях часто возникают конфликты между различными подразделениями, которые управляют одним логистическим потоком, но с акцентом на выполнения локальных целей. Например, коммерческий отдел или отдел закупок, всегда заинтересован в том, чтобы товара для продажи было в достаточном количестве. То же относится и к директорам магазинов торговой сети, у которых финансовая мотивация нацелена на выполнение плана продаж и получение прибыли от торговли. С другой стороны, есть логистические структуры, такие, как отдел по управлению товарным запасом и склад, которые ограничены ресурсами для хранения товарного запаса. Данным ограничением могут выступать не только физическое пространство склада, но и установленные нормы на хранение товара. При этом финансовая мотивация данных сотрудников может быть направлена абсолютно в противоположную сторону от поддержания сверх нормативных товарных запасов. В данной ситуации мы имеем конфликт между одной группой людей, которые заинтересованы в наибольшем страховом товарном запасе, и второй группой людей, которые управляют товарным запасом по установленным нормам или сталкиваются с ограничением ресурса для его хранения.

Одним из методов решения таких конфликтов является установление правильной системы мотивации, которая в большей части должна поддерживать основную деятельность подразделения предприятия, но при этом содержать в мотивации уравновешивающий показатель, например, показатель достижения основной цели.

В качестве примера можно привести сбалансированную мотивационную систему менеджмента склада. С одной стороны, складское подразделение должно обеспечить своевременную и в полном объеме обработку грузов на складе, включая отгрузку. С другой стороны, оно должно это сделать с оптимальными, согласно бюджета, затратами. Если включить в систему мотивации менеджмента два названных показателя, это даст им возможность придерживаться баланса между выполнением локальной задачи и основной целью предприятия, получение прибыли и управление своими издержками в каждом подразделении.

Как правило, если взять отдельно взятые локальные цели отдельных участков цепей поставок или отдельных подразделений, они не только не будут в полной мере служить основной цели, а в большинстве случаев отдалять от нее, потому что являются не сбалансированными, а однобокими, не учитывающими возможности других подразделений и достижение главной цели. Задача топ-менеджмента сбалансировать работы разных подразделений, что бы одно подразделение учитывало возможности другого и не перекладывало вину за несоответствие процесса на другое, а работало в постоянной связке, учитывая обоюдные интересы, с учетом выполнения основной цели предприятия. Коммуникация между ключевыми представителями подразделений является обязательным условием такой синхронной работы.

Хорошим примером использования локальной цели, которая вела в противоположную сторону от основной цели работы предприятия, является пример использования роботизации в производстве в книге Элияху Голдратта «Цель». Загрузка постоянной работой роботизированных станков в угоду выполнения локального показателя, привела к увеличению товарных запасов, что привело к дополнительным затратам на их хранение, и затовариванию ненужными готовыми изделиями, которые не приводили к увеличению продаж. Таких примеров в повседневной жизни можно привести множество.

Люди, которые занимают ключевые должности в компаниях, ни на минуту не должны забывать об основной цели работы предприятия, и не принимать решения, которые ведут в угоду выполнения локальных целей, за счет невыполнения основной цели. Это путь к деградации. Важно настроить работу предприятия, или цепочки поставок так, чтобы локальные участки, выполняя локальные задачи в полной мере, ориентировались на достижение глобальной цели.

Правильно установленная мотивация, правильно выставленные показатели эффективности для ориентации, коммуникация между подразделениями, внедрение других методов достижения баланса между локальными и основной целью, – вот ключевая задача топ-менеджмента.

Продолжение. Часть 2