Станислав ЗИНЧЕНКО

Организация логистической службы

0
1656
За последние годы в Украине почти на каждом предприятии появились отделы логистики или директора по логистике. Эта устойчивая тенденция говорит, прежде всего, об увеличении роли сервисных стратегий (включая логистические) в конкурентной борьбе. Но правильно поставить задачи логистической службе, сформировать стратегию работы, найти место в организационной структуре и определить показатели эффективности удается далеко не всегда и не всем.

Довольно часто встречаются компании, в которых руководство, наняв или назначив директора по логистике, считает, что вопрос закрыт раз и навсегда, с завтрашнего дня можно спать спокойно. Но создание формальной логистической системы, которое заключается в переименовании старых или введении новых должностей и передаче управленческих функций из одних рук в другие, не приносит должного результата. А эффективную, реально работающую систему невозможно выстроить без понимания руководством места, роли и задач, которые необходимо ставить перед логистическим менеджментом.

Хорошо, если директор по логистике не хочет оставаться «свадебным генералом», а настойчиво стремится выстраивать под собой эффективную структуру управления. Но чаще всего логисты, не находя поддержки таких преобразований со стороны руководства, или довольствуются небольшой консультативной ролью, или уходят продавать свой опыт и знания в других организациях. В результате ситуация в компании ничуть не улучшается, и все приходят к выводу, что значение логистики сильно преувеличено, и лучше не гнаться за модными тенденциями в менеджменте, а работать, как раньше. Но «как раньше» не получается – условия-то на рынке другие!

Имеет вес

В структуре мирового валового продукта логистические услуги являются отдельной категорией, и на них приходится, по разным оценкам, от 10% до 15% мирового валового продукта. В себестоимости товаров затраты на логистику и перемещение материалов составляют, в зависимости от отрасли, от 10% до 30%. Несмотря на сокращение, в связи с кризисом, объема товаропотоков в мировом масштабе, прибыль логистических компаний и операторов рынка продолжает расти, правда, не за счет эффекта масштаба, как раньше, а за счет более дорогих и качественных услуг. К тому же, по данным ELA (Европейской Логистической Ассоциации), доля логистических затрат продолжает увеличиваться в связи с повышением стоимости сырья и комплектующих, а также ростом конкуренции на рынках поставщиков.

В Украине причины создания логистических отделов в компаниях могут быть разные:

  • возникновение ряда задач и целей, не укладывающихся в параметры организационной структуры и квалификации специалистов по снабжению, материально-техническому обеспечению, складскому хозяйству, таможенному оформлению и транспорту;
  • скачкообразное повышение логистических затрат при стабильном или падающем объеме производства и продаж;
  • желание собственников и руководства взять под контроль логистические затраты и инвестиции в логистическую инфраструктуру;
  • желание не отставать от модных веяний в менеджменте.

Проследить эволюцию функций логистических подразделений на отечественных предприятиях несложно – в основном она связана с ростом роли логистики в укреплении рыночных позиций компании (например, с повышением важности скорости выполнения заказов клиентов).

Скажем, классическая для производственного предприятия функция снабжения и материально-технического обеспечения, решавшая совершенно конкретные задачи при запланированном объеме производства, превратилась в более широкую (с точки зрения задач) функцию управления закупками и запасами. А в круг задач функции управления транспортом, кроме собственно доставки продукции основным потребителям, вошли также маршрутизация, оптимизация транспортных затрат, партионность отгрузки и пр. Роль и важность логистических задач растет, в какой бы ситуации ни находилось предприятие и какое бы место на рынке ни занимало.

В роли царя Соломона

На логистику и затраты, связанные с товаропотоком, можно не обращать внимания, если у компании нет конкурентов, а рынок растет настолько быстро, что главное – обеспечить спрос, не взирая ни на какие затраты. Но, к сожалению, таких рынков в Украине не осталось. А с ростом конкуренции и обострением борьбы за клиента в компании обычно возникает несколько конфликтных направлений. Разрешение таких конфликтов является одной из важнейших задач логистической службы.

Конфликт 1: уровень складских запасов

Цель маркетинговой функции – поднять уровень сервиса для клиентов за счет максимального количества и ассортимента запасов в системе для предотвращения случаев возникновения дефицита.
Цель финансовой функции – увеличить оборачиваемость запасов и уменьшить капитал, замороженный в них, за счет четкого бюджетирования и определения уровней финансовых показателей.

В данном случае конфликт целей двух служб может быть устранен отделом логистики путем проектирования системы управления запасами, расчета ее параметров, в т.ч. оптимальных размеров запасов. В результате исполнения своей роли логистика оптимизирует уровень складских запасов, что характеризуется следующими значениями показателей: минимальные общие издержки (сумма затрат на содержание запасов, ущерб от потери продаж и дефицита) и при этом – максимальная доступность запасов и ассортимента для потребителей.

Конфликт 2: размер закупаемой партии

Цель отдела закупок – обеспечить заданный уровень потребительского сервиса, избегая случаев дефицита, при соблюдении оптимальной схемы взаимодействия с поставщиками и движения товаров через каналы поставки.
Цель коммерческой функции – оградить продажи от проблем каналов поставки и настроить канал входа продукции под систему потребления.

Этот конфликт также решается путем создания системы управления запасами и расчета оптимального размера заказа. Полученный расчетный размер оптимального заказа может быть скорректирован с учетом дополнительных условий. Результатом такой работы станет минимизация общих логистических издержек, связанных с выдачей заказов, хранением запасов, потерями продаж и дефицитом, а также истечением срока хранения продукции.

Конфликт 3: Продолжительность цикла доставки

Цель транспортной функции – обеспечить заданный уровень логистических затрат и уложиться в выделенный бюджет при соблюдении оптимальной схемы работы, исходя из имеющихся мощностей.
Цель коммерческой функции – максимально сократить период между поступлением заявки от клиента и доставкой ему собранного заказа для повышения общего уровня обслуживания.

Противоречие может быть разрешено путем определения оптимальных маршрутов доставки грузов от поставщиков на склад и со склада покупателям. Благодаря этому минимизируются издержки на транспортировку при требуемой надежности доставки.

Конфликт 4: Минимальный объем (единица) реализации товара

Цель складской функции – обеспечить подбор и отгрузку необходимого количества заказов при соблюдении принципов и схем работы складкой системы за счет оптимальной для нее партионности и порядка отгрузки.
Цель коммерческой функции – обеспечить все типы клиентов и заказов максимальным уровнем сервиса для усиления своих позиций в конкурентной борьбе.

В данном случае служба логистики может рассчитать оптимальную единицу заказа (паллета, ящик, пачка), которая позволит при требуемом (и оплачиваемом) покупателем уровне обслуживания минимизировать издержки на складские операции.

Суть в том, что в любой компании логистика обеспечивает тот самый уровень ответственности, который необходим для обеспечения принятия решений с точки зрения максимальной эффективности управления товаропотоком.

На своем месте

Но при развитии логистических систем на предприятиях нередко возникают сложности из-за того, что им не могут найти правильное место в организационной структуре. А ведь именно оно определяет функциональные возможности логистики и роль, которую она играет в принятии решений. Принципиальным является то, каким органом является логистика в институциональной схеме – совещательным или принимающим решения.

Основой формирования места логистики в оргструктуре компании являются выбранная логистическая концепция и стратегия. Существует три основные системы подчинения логистики в производственных компаниях – производству, коммерческой службе и высшему руководству. В зависимости от системы подчинения и реализуются роли и возможности логистики.

– Долгое время на нашем предприятии все логистические функции (склад, транспорт, дистрибуция) были подчинены напрямую коммерческой функции, – рассказывает директор по развитию, руководитель отдела логистики группы компаний EDS Елена МАТВИЕНКО. – Так как в нашей компании четыре направления продаж (инструменты, текстиль, стекло, посуда), то со временем появилось много проблем при управлении каждодневными процессами в логистике. До определенного периода логистические функции справлялись с объемом задач и целями, которые ставились руководством.
Однако было принято решение начать выстраивать единую логистическую систему с четко поставленными задачами и утвержденными технологиями. За два года мы добились большей управляемости системы и в результате справлялись с товарооборотом, выросшим на 70%, с теми же технологиями обработки и тем же количеством персонала.

Естественно, логистика может быть и штабным звеном, но это действенно только для компаний, не обладающих собственными логистическими мощностями.

Если логистика подчинена производству, управление ею осуществляется административными методами, без ориентации на эффективность логистических процессов как таковых, и подчинено задаче бесперебойного производства и оптимального прохождения производственной программы. Главная задача – обеспечить правильность объемно-календарного планирования производства. Такой подход оправдывает себя на этапах наращивания производства, когда все цели предприятия направлены на достижение его максимальной эффективности и оптимальную загрузку мощностей. При насыщении рынка или достижении оптимальных объемов производства предприятие обычно меняет систему управления логистикой.

При подчинении коммерческой службе управление логистикой осуществляется с помощью запросов клиентов. Т.е. de facto получается, что суммарный объем заказов со всеми их характеристиками (объем, ассортимент, частота, условия поставки, транспорт доставки, срок исполнения и т.д.) и является задачей для логистической системы, несмотря ни на какие затраты или недостатки мощностей. При насыщении рынка или достижении максимально возможного объема продаж эффективность работы предприятия через определенное время падает, а результаты с точки зрения качества логистики спорны. В этом случае также следует задуматься об изменении системы управления логистикой.

При подчинении руководству компании управление логистикой осуществляется с помощью контроля показателей эффективности. К таковым, например, для складской функции, относятся:

  • объем полученных заказов,
  • объем просроченных заказов,
  • динамика состояния невыполненных заказов,
  • степень удовлетворения спроса по номенклатуре,
  • количество позиций на складе,
  • оборачиваемость запасов,
  • динамика оборачиваемости по месяцам,
  • процент количества позиций, заказанных срочно,
  • количество неликвидов по номенклатуре,
  • стоимость неликвидов,
  • динамика состояния с ликвидацией неликвидов и т.д.

При таком подходе результаты полностью зависят от правильно построенной системы показателей эффективности логистики и их управляемости. Т.е., как говорят логисты, современный руководитель тоже должен быть логистом, чтобы, как минимум, правильно поставить задачу логистической службе и, как максимум, понять, что в ней в действительности происходит.

Задания и задачи

Приступая к построению логистической системы, рекомендуется подчинить логистику руководству компании. Это позволит разрешить конфликт между оборачиваемостью, производственными затратами и уровнем логистического сервиса для клиентов.

Но при этом руководство компании должно четко ставить задачи логистическому менеджменту и иметь возможность контролировать эффективность их выполнения. А привычные для многих украинских компаний распоряжения вроде «повысить качество комплектации», «отгружать быстрее», «снизить транспортные затраты» – это не задачи, а общие пожелания. Причем иногда требования руководства бывают совершенно парадоксального свойства.

Например, поступает приказ уменьшить штат персонала на складах на 20%. Но ведь для логистики это может оказаться гибельным, поскольку величина штата обусловлена технологией работы по складским процессам, количеством зон и складов, параллельностью или последовательностью процессов, нагрузкой и ассортиментом обработки, объемом перемещений продукции, частотой обращений на склад и т.д. Сперва нужно поставить задачу оптимизировать складские процессы, повысить дисциплину и качество выполнения производственных операций, проверить возможность повышения квалификации персонала, и только потом исследовать пути снижения количества сотрудников.

При профессиональном менеджменте задачи, которые ставятся перед логистикой, имеют качественное и количественное выражение. В классическом варианте это могут быть, к примеру:

  • внедрение штрихкодирования товаров;
  • повышение качества отгрузки продукции до уровня 1 вычерк на 100 строк накладной;
  • доставка собранного заказа за 6 часов в любую точку города;
  • организация возвратного потока для сервисной службы;
  • согласование времени доставки с клиентом в течение суток и т.д.

Но чтобы ставить такие задачи, руководитель предприятия должен либо сам быть логистом, либо иметь четко прописанную логистическую стратегию с утвержденными технологиями реализации.

Например, при выборе стратегии минимизации логистических издержек используются следующие технологии:

  • сокращение (оптимизация) операционных логистических затрат в отдельных логистических функциях;
  • оптимизация запасов в логистической системе;
  • выбор оптимальных вариантов «складирование/транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную);
  • оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума совокупных логистических издержек;
  • изменение партионности производства/доставки.

Описание стратегии и концепции логистики необходимо компании для:

  • определения направлений развития логистики;
  • реализации общих целей компании (рыночных, финансовых, продуктовых);
  • исключения противоречий с концепциями функционирования служб производства, маркетинга и финансов;
  • использования общеизвестных практик логистики для оптимизации затрат и процессов.

Большие перемены

Организационная структура логистического отдела производственного предприятия с развитой филиальной сетью может выглядеть, как в Табл. 1. Понятно, что для реализации такой структуры необходима реорганизация существующей системы планирования производства и переподчинение целого ряда специалистов и функций. Такие преобразования, как правило, требуют немало усилий и времени.

К примеру, на одном из предприятий химической отрасли такая организационная структура формировалась 16 месяцев с учетом поиска и обучения соответствующих специалистов. В процессе ее формирования возник целый ряд сложностей, в первую очередь – серьезные проблемы с условными руководителями логистических функций (транспорт, склад). Впоследствии 80% менеджмента среднего звена было заменено или перемещено на другие должности с уменьшением или расширением списка рабочих заданий.

Такая ситуация является обычной из-за того, что на отечественных предприятиях руководителями функций (транспорт, склад, снабжение) обычно назначают лучших из исполнителей (например, опытного кладовщика – начальником склада).

Но качественный руководитель из хорошего исполнителя получается лишь в очень редких случаях.

Система контроля

Контроль деятельности логистики как функции обычно ведется по двум направлениям – отслеживаются результаты работы логистических подразделений и оценивается эффективность логистической системы в целом. Причем оценку эффективности системы рекомендуется проводить, соотнося затраты на ее содержание и обслуживание, объем производства и продаж и уровень логистического сервиса (в динамике).

Результаты работы логистических функций (транспорт, склад, закупки, управление запасами, дистрибуция и пр.) контролируются с помощью структурного анализа задач, поставленных и выполненных за период. Но при этом важно помнить, что главными показателями эффективности логистики, кроме обеспечения каждодневной деятельности, является оптимизация процессов и затрат.

Чтобы оценить эффективность логистики в компании, необходимо регулярно (хотя бы раз в год) проводить аудит логистической системы. Он может быть внутренним и внешним. Цель его – поиск и устранение «узких мест», получение оценки работы логистики для руководства компании, выведение персонала из «зон комфорта», подготовка логистической системы к дальнейшему развитию. При этом можно оценивать эффективность как элементов логистической инфраструктуры, системы аналитики и управления ресурсами в логистике, функционирования логистической службы, так и самой логистической системы компании.

Подводя итог, необходимо сказать, что главные конкурентные преимущества любой компании – это готовность к изменениям и скорость принятия решений. Используя эти два фактора в построении логистической системы, компания всегда будет на несколько шагов впереди конкурентов.

Другие публикации автора: