Маргарита РОМАНОВА

Руководитель дистрибуции и операций Glaxo Smith Kline (GSK)

Операционное планирование в логистике

0
337
За последние годы логистика в нашей стране прошла несколько важных этапов развития. В частности, лидирующие компании внедрили немало важных ІТ-решений в управлении и планировании процессами. Росла эффективность использования ресурсов, постоянно уменьшались потери. Но это вовсе не означает, что процесс улучшений можно остановить. Наоборот, условия современного рынка, когда постоянно усиливается конкуренция между профильными предприятиями, требуют, чтобы мы находили новые решения, быстро внедряли их в своих компаниях и продолжали двигаться дальше по пути развития.

Основные тренды и потенциал улучшений

Поиск потенциала для развития приводит к тому, что нам приходится принимать довольно-таки смелые решения, делать то, о чем еще несколько лет назад  даже не думали. Например, наша компания стала выносить сервисные центры, отделы прогнозирования и управления товарными запасами за пределы тех стран, где осуществляются логистические операции. Представьте, что перевозки, хранение и обработка товара происходят в Украине, а специалисты, управляющие этими процессами, находятся где-нибудь в Болгарии.

Разумеется, такие центры управления заняты организацией логистики не только в Украине, но и в соседних странах. То есть, мы говорим об усилении централизации, которое стало возможным в результате внедрения новых технологий.

Дальнейшее развитие, по моему мнению, будет происходить по двум основным трендам:

  1. Постепенное повышение эффективности уже налаженных процессов.
  2. Трансформация и внедрение новых процессов.

При этом основной потенциал мы видим в гибкости людей – тех специалистов, которые работают в компании. Гибкость – очень важное качество сотрудников в современной логистике. Ведь им приходится работать в постоянно меняющихся условиях, когда периодически нужно отказываться от старых налаженных систем, внедрять новые, которые также необходимо «шлифовать» и доводить до совершенства. А спустя некоторое время и эти новые системы уступят свое место следующим новым решениям.

Почему мы вынуждены соглашаться на этот не очень-то комфортный ритм работы? Да потому, что именно к этому подталкивают нас условия современного рынка. Напомню, что основная функция логистики в цепи поставок состоит в поддержке бизнеса. Поскольку в мировой экономике быстро меняются требования ко всему бизнесу, соответственно, меняются требования и к логистике.

Еще несколько лет назад ведущие профильные международные компании отметили, что у них практически не растет доходная часть. Иначе говоря, они в данный момент не могут расширяться. Однако никто для них не отменял задачи увеличения прибыли. По крайней мере, этого от бизнеса ждут инвесторы. А поскольку доходная часть не растет, единственной возможностью заработать больше денег остается повышение эффективности. Если мы зарабатываем столько же, но тратим меньше, наша прибыль растет. Снизить затраты может, конечно же, логистика.

Важно следить за тем, что происходит в ритейле

Торговля – очень хороший индикатор состояния рынка. Если мы внимательно следим за ритейлом, у нас возникает достаточно объективное представление о том, что происходит в экономике и какие шаги следует предпринять для повышения своей конкурентоспособности.

Кстати, я давно заметила, что мировые тенденции очень удобно отслеживать по британскому рынку. Его часто используют как пилотный. Здесь можно опробовать новые технологии, протестировать какие-то уникальные решения. Особенно это касается электронного бизнеса. Британский рынок очень зрелый и развитый. Если те или иные инновации там сегодня приживаются, наверняка вскоре мы увидим их в других странах. Итак, попытаемся заглянуть в свое будущее с помощью британских реалий.

Еще не так давно не только в Великобритании, но и по всей Западной Европе был прекрасный средний класс, обеспечивающий основу потребления в ритейле. Но ситуация стала меняться не в лучшую сторону. Средний сегмент потребления падает из года в год. Рынок как будто расходится по двум разным полюсам – в премиальный сегмент и в дискаунтеры, предлагающие относительно недорогие товары. Мы в Украине видим аналогичные процессы. Большинство специалистов полагают, что это результат нашего внутреннего экономического кризиса. Но оказывается, что в мире наблюдается аналогичная тенденция.

Люди быстро делятся на богатых и бедных. Эти две группы быстро отдаляются друг от друга. Премиум-сегмент рынка также растет, но вовсе не за счет увеличения объемов продаж. Просто количество денег у обеспеченной части населения увеличивается, они способны платить больше за те же товары.

На противоположном полюсе иная ситуация и другие требования. Здесь ритейл вынужден предлагать хорошее качество по более низким ценам. При этом продукт, который интересует покупателя, должен соответствовать целому ряду критериев, среди которых качество и функциональность играют определяющую роль.

Вывод, который мы можем сделать при анализе этих тенденций, весьма однозначен. Во-первых, если и возможно расширение бизнеса в нынешних условиях, то оно будет происходить, прежде всего, в сегменте недорогих, но качественных товаров и услуг. Во-вторых, чтобы обеспечить хорошее качество при низкой цене, нужно фокусироваться на логистике. Особенно это важно помнить там, где 60% затратной части (и более) лежит не в производственной сфере, а на участках доставки, хранения, обработки грузов и т.д.

Характерно, что лидирующие в ритейле компании за последние месяцы начали один за другим обращать особое внимание на консалтинг в цепи поставок. Мы видим эту тенденцию и в Украине, и за рубежом.

Два направления развития цепи поставок

Отвечая на вопрос: где можно найти потенциал для развития цепи поставок, мы снова вспоминаем о текущих тренда. С одной стороны, можно заниматься постепенными улучшениями, «полируя» существующие процессы и пытаясь довести их до совершенства. С другой стороны, необходимо искать, находить и быстро внедрять новые еще более эффективные решения, создавать новые системы.

«Полировка» процесса – очень важный процесс, без которого невозможно развитие бизнеса. Но здесь есть одна серьезная проблема. Нельзя в какой-либо существующей системе снижать затраты до бесконечности. Рано или поздно вы столкнетесь с риском снижения качества. В этот момент стоит принимать решения о каких-то радикальных изменениях. Но пока система позволяет, нужно обязательно «шлифовать» его, помнить о Кайдзен, об улучшении мелкими шагами, о гибкости на своем производстве и т.д. Многие из этих вещей в Японии применяли еще лет 60 назад. сегодня их изобретения в бизнес-технологиях переживают очередную реинкарнацию, потому что они помогают повышать конкурентоспособность компаний.

С другой стороны, за последние три года в нашей компании сложилась практика ежемесячного рассмотрения возможности внедрения новых технологий. Конечно же, никто не говорит о том, чтобы безоглядно ломать налаженные системы на всех участках сразу. Но уже построена система финансирования и премирования за идеи, которые принесут предприятию какую-то новую экономию. Иногда приходится принимать радикальные решения, не всегда сразу понятные персоналу. Проблема в том, что все мы хотим получить результат на короткой дистанции. Достичь этого удается не всегда. Когда вы пытаетесь внедрить что-то, что принесет хороший результат в отдаленном будущем, это приживается трудно.

Например, в какой-то момент мы решили изменить рабочее пространство, создав для сотрудников новые условия. Если раньше все мы сидели в отдельных кабинетах, где у каждого были свои столы и шкафы, каждый мог закрыться за дверью и делать вою работу в тишине, то сейчас в новом офисе сотрудники не просто сидят в одном большом зале. Там вовсе снесены любые перегородки между столами. Личное пространство отсутствует. Более того, ежедневно человек приходит на работу со своим чемоданчиком и садится на любое свободное место. В конце дня он собирает свои вещи и оставляет пустой стол. Непривычная система, не правда ли? Поначалу даже руководители роптали, что они, мол, теперь даже не могут сразу найти своих подчиненных. И, конечно же, мало кто мог понять, зачем все это?

Идея же состояла в том, чтобы приучить персонал к работе в условиях постоянных изменений. Людей вывели из зоны максимального комфорта. Они работают ежедневно в новом окружении, на новом месте. Они становятся более восприимчивыми к постоянным нововведениям, их психология теперь отличается большей гибкостью. В результате меняется культура отношений. В новых условиях каждый специалист находит в себе дополнительный потенциал. Именно этого мы и добивались, меняя организацию рабочего пространства.

В таких радикальных изменениях есть свое преимущество. Вы всегда можете начать с малого, а затем двигаться к более совершенной модели. Появляется новый простор для постепенных улучшений, которые мы делаем в рамках Кайдзен.

Быстро договариваться и принимать решения

Изменение культуры отношений внутри компании дает еще один нужный результат. Мы учимся быстрее принимать важные решения и быстрее договариваться как со своими коллегами, так и с партнерами по бизнесу. Это также требование современного момента. Новые системы помогают нам делать это. Высокая скорость крайне необходима и в планировании продаж, и в операционном планировании. От этого, в конечном итоге, зависит успех всего бизнеса.

Однако же, все мы изначально привыкли работать в кругу дилинга. Обычно сначала мы что-то планируем, делаем, затем – анализируем полученный результат, определяем «узкие места» и пытаемся улучшить процесс. На основе этого составляются новые планы. В современном бизнесе такая система выглядит слишком громоздкой и медленной. Поэтому приходится выходить за пределы этого круга. Если мы в нем останемся, то столкнемся со старой проблемой. Поскольку каждое усовершенствование имеет предел своего потенциала, на каждом новом витке мы будем получать все более скромный результат.

Представим, что мы запустили новую очень эффективную систему. В первые два-три года у нас будет наблюдаться невероятный рост эффективности. Но что получится, ели процесс «шлифования» мы затянем лет на тридцать? Какие улучшения у нас будут в конце? Наверное, ничего серьезного со временем достичь уже не удастся. А так как в современном бизнесе все меняется гораздо быстрее, чем десять или более лет назад, необходимость постоянно выходить за пределы привычного круга обретает все большую актуальность.

К примеру, еще 4 года назад одна из крупных компаний на протяжение девяти или десяти месяцев внедряла какие-то изменения в SAP. Это было достижение! А в прошлом году мы полностью внедрили новый SAP всего за шесть месяцев. Именно тогда мы перенесли свои планеры в Болгарию. Сегодня это выглядит как масштабная реорганизация, осуществленная в рекордно короткие сроки. Но завтра, возможно, это станет уже привычной практикой в других компаниях. И кто-то сделает то же самое гораздо быстрее.

Влияет ли скорость на качество изменений? Увы, влияет. Но сегодня это уже не так важно. Конечно же, у нас далеко не все было сделано идеально. Самое главное, что нам удалось в кратчайшие сроки запустить новую систему, которая в будущем принесет хорошую экономию. Да, трансформация произошла не так, как хотелось бы человеку, привыкшему постоянно заниматься «полировкой» уже отлаженных процессов. Ведь он привык, чтобы с самого начала все было хорошо продумано, чтобы система была грамотно построена, а уж после внедрена.

Однако сегодня важнее запустить хотя бы некий «полуфабрикат», чтобы он начал работать и как можно быстрее стал приносить выгоду. Важна скорость. Надежность и качество – это те критерии, над которыми специалисты по «полировке» процессов поработают позже. Ничего страшного, если им для этого понадобится год или два. Было бы гораздо хуже, если бы один или два года мы провели в дискуссиях, а компания тем временем оставалась бы в рамках старой системы, теряя свою конкурентоспособность и прибыль.

Еще один важный момент: чтобы делать серьезные изменения, необходима смелость. Вы должны не бояться риска. Ведь, на самом деле, никогда не известно, каким будет результат и не обернется ли задуманная вами трансформация полным провалом. В лидирующих компаниях это также хорошо понимают. По нашей информации, за последнее время где-то около полусотни компаний, чтобы поддержать смелость своих сотрудников, стали официально допускать возможность провала при внедрении инноваций. По-моему, это очень полезное решение. Таким образом, они сняли барьеры и развязали руки тем, кто готов предлагать и пробовать все новое.

Похожие процессы происходят и в нашей компании. Например, раньше мы пользовались фиксированными транспортными маршрутами. Были хорошо просчитаны цепи поставок, определены виды транспорта – где везем по морю, где по железной дороге или автотранспортом, авиацией и т.д. Теперь же мы пробуем делегировать определение и расчет маршрутов на места. Посмотрим, что получится, когда люди там сами попытаются находить наиболее выгодные модели, решать, каким образом к ним лучше доставлять товар. Конечно же, мы при этом рискуем. Но в случае успеха мы также ожидаем повысить эффективность.

Также мы пытаемся отдать по максимуму процессы на аутсорсинг. Обрастаем новыми партнерами, способствуем их развитию. И здесь тоже появляется новый простор для усовершенствований. Чем больше партнеров, тем больше взаимодействий и больше возможностей выстраивать новые процессы. Компания перестает быть закрытой, когда все подчинено одному руководителю, который принимает все решения. Теперь приходится выстраивать правильные информационные потоки. Важно умение вовремя делиться с партнерами нужной информацией, а также мы учимся быстро договариваться с партнерами и согласовывать все функции.  

По данным опроса Oxford Economics, проведенного среди руководителей крупных компаний, 65% респондентов считают, что важнее всего сегодня держаться впереди существующих конкурентов. Еще 48% отметили, что очень важно разрабатывать новые продукты и услуги быстрее других. 45% считают, что нужно быстрее других воплощать идеи, 40% – что нужно обязательно отвечать на новшества конкурентов. И 37% респондентов опасаются вытеснения новыми участниками рынка.

Как видим, необходимость в радикальных изменениях не только является требованиям рынка, но и отвечает настроениям в ведущих компаниях. Поэтому откладывать трансформации до лучших времен не стоит.

По материалам выступления на FMCG & Retail SCM Logistics Forum 2018

 

 

Другие публикации автора: 
Маргарита РОМАНОВА

Руководитель дистрибуции и операций Glaxo Smith Kline (GSK)