Непередбачувані наслідки неправильних KPI

Один із класичних прикладів, який добре ілюструє проблему неефективності, – це «ефект Кобри», що стався в Індії під час колоніального правління. Метою було зменшити популяцію кобр, оскільки їх укуси були смертельно небезпечними. Колоніальна влада встановила нагороду за кожну вбиту кобру, сподіваючись на зменшення їх кількості. Однак люди почали вирощувати кобр для продажу, що призвело до збільшення популяції замість її скорочення. Цей випадок наочно демонструє, як важливо правильно формулювати мету і KPI для її досягнення. Перетворення KPI на мету може призвести до непередбачуваних і негативних наслідків.

Кейс компанії: від закупівель до продажів

Повертаючись до кейсу компанії, у якій було також застосовано певні принципи вимірювання ефективності, можна побачити, як KPI, що здаються логічними, можуть мати непередбачувані наслідки. 

У компанії закупівля сировини працює ефективно, і KPI для закупівель включають річний бюджет та план, що визначає, що закуплена сировина не повинна перевищувати певну затверджену ціну в фінансовому плані. Для запобігання закупівельним надлишкам введено бюджет, який визначає, що необхідно закуповувати сировину на місяць плюс страховий запас за річним планом продажів. Це здається логічним і ефективним підходом, який контролює собівартість і бюджет.

Розглянемо ефективність на рівні виробництва. Виробничі підрозділи отримують сировину від відділу закупівель і працюють відповідно до затвердженого плану. Одним із базових показників оцінки є відсоток виконання плану. Проте, досягнення 100% виконання плану не гарантує ефективності виробництва. Важливо також оцінити час простоїв, витрати часу на неефективні дії та рівень використання обладнання. Наприклад, чи були зайві зупинки і чи досягнуто максимального навантаження на обладнання.

Оцінка складу також важлива: наскільки вчасно і без помилок відбувається збір товару, чи дотримуються стандартів зберігання та відвантаження. Щодо транспорту, тут оцінюється завантаженість автомобілів і чи відповідає вартість перевезень встановленим критеріям ефективності. Наприклад, якщо компанія не має власного транспорту, вона звертається до зовнішніх постачальників послуг, і важливо забезпечити максимальну завантаженість для мінімізації витрат на транспортування.

Що стосується плану продажів, то багато компаній фіксують KPI за квартал – наприклад, продати на 100 млн грн. Якщо команда продає 101 млн, 98 млн чи 105 млн, план виконано. Однак цей план часто ставиться не по кожній конкретній номенклатурі, а по категорії товарів. Це призводить до вирівнювання коливань попиту. Наприклад, може бути попит на товар А, але в наявності є тільки товар Б. Якщо контролювати споживання на рівні групи товарів, коливання будуть незначними, що дозволяє виконати план, але не дає змогу точно оцінити ефективність по кожному товару окремо.

Компанія, виконуючи план, може виглядати дуже ефективною завдяки високій маржі. Проте, це може приховувати серйозні проблеми в управлінні запасами та виробництві. Коли рівень маржі високий, проблеми на виробництві або в інших відділах залишаються непоміченими, хоча вони можуть бути суттєвими. Це нагадує метафору: «рівень запасів – це як вода, і коли рівень води знижується, підводні камені стають помітними».

Як неправильне визначення метрик призводить до неефективності на всіх етапах бізнес-процесів

Що насправді відбувається за межами звітів, які обговорюються на зустрічах вищого керівництва? Давайте розглянемо ситуацію з точки зору менеджера на виробництві. Центральний офіс і виробництво, як правило, не пересікаються. Керівництво на вищому рівні не завжди знає, що відбувається на заводі.

Почнемо з процесу закупівлі сировини. Відділ закупівель має KPI – мінімізувати витрати і укладати угоди в межах затвердженого бюджету. Однак інфляція, зокрема зростання курсу гривні, ускладнює це завдання. Виникає ситуація, коли постачальник підвищує ціну: «Раніше я продавав одиницю за 1 грн, якщо ви купуєте 1000 шт., а тепер ціна становить 1,05 грн/шт». Для керівника відділу закупівель це означає перевищення бюджету, і для того, щоб дотриматися встановлених лімітів, йому потрібно пройти складну процедуру погоджень з фінансовим відділом, що займає чимало часу.

Але постачальник пропонує ще одну вигоду: «Якщо ти купиш не 1000, а 10 000 шт, ціна буде 0,80 грн/шт». І ось тут у менеджера із закупівель з'являється можливість заощадити 20 копійок на кожній одиниці, що дає 2 000 грн економії за весь обсяг, якщо ціна була 1,05 грн. Однак ця вигода стосується лише одного SKU в рамках одного замовлення. Якщо ж компанія замовить більшу кількість SKU і розмістить більше замовлень, економія для компанії може бути значною.

І ось менеджер вже заробляє для компанії, просто розмістивши замовлення. На перший погляд, вигода очевидна. Але проблема в тому, що його бюджет був розрахований на місячні обсяги, і єдиний спосіб не порушити бюджет і отримати економію – це купити набагато більше, ніж потрібно. Однак, як тільки закуповують більше, ніж потрібно, бюджет вичерпується, і залишок СКЮ не закуплено. Це призводить до того, що компанія купує багато того, що не потрібно, але є дуже вигідним за ціною. Це створює проблему для подальших закупівель, адже більші партії сировини, навіть за вигідною ціною, не є оптимальними для компанії в довгостроковій перспективі.

Виробництво

Уявімо виробника, який виробляє пиво. Є категорії сировини: кришки, етикетки, пляшки. Проблема виникає, коли не вистачає компонентів: для світлого пива не закупили пляшки, а для темного – кришки. Хоча пляшки для темного пива є, але без кришки їх не можна використовувати. Це наочно демонструє, як відсутність навіть одного компонента може поставити на паузу виробництво. 

Детальніше про виробництво. Воно, безумовно, не може виконати план за номенклатурою з двох причин. Те, що було затверджено на місяць, часто не співпадає з реальною закупівлею, оскільки змінюються вимоги ринку чи закупівельні плани великих мереж, таких як Fozzy чи АТБ. Наприклад, на початку місяця виробник може отримати завдання виробити великий обсяг товару, але до кінця місяця ці обсяги можуть бути змінені або навіть знижені через коригування закупівель або зміни попиту на ринку. Виробник має мотивацію ігнорувати ці відмінності і працювати за затвердженим раніше планом, оскільки його KPI – це відсоток виконання плану. По-друге, через нестачу комплектуючих, навіть якщо план був розрахований точно, що є малоймовірним, його неможливо виконати через відсутність пляшок і кришок для розливу світлого і темного пива, хоча, до прикладу, виготовлення крафтового пива не становить проблем. 

І у результаті, при виконанні плану за тоннажем, виробництво перевищує заплановані показники. Це відбувається тому, що бонус за виконання плану стимулює максимально ефективно використовувати обладнання і мінімізувати переналагодження. Наприклад, якщо планувалося п’ять днів на розлив крафтового пива, можна продовжити розлив на дев’ять або десять днів без переналагоджень, що дозволяє забезпечити більший обсяг продукції. 

Незважаючи на всі переваги, ми досягаємо перевиконання плану, але при цьому зберігаємо на складі товар, який не є потрібним. У нас відсутнє світле та темне пиво, але є надлишки крафтового, експортного, фруктового і тд … Основна проблема полягає в тому, що, хоча склад працює ефективно, він не зберігає ті товари, які є актуальними для ринку. Однак на рівні складу ситуація не залежить від їхніх дій, оскільки вони виконують лише свою частину роботи.

Перейдемо до транспорту. Яка основна проблема в цьому випадку? Якщо у вас немає фіксованого графіка, ви значною мірою залежите від коливань цін. Наприклад, якщо потрібно доставити вантаж з точки А до Б за певну суму – 10 000 грн – ви шукаєте постачальників, які можуть виконати це завдання. Однак інші постачальники можуть запропонувати ціну 10 500 або навіть 11 000 грн. Як менеджер з транспорту, ви намагаєтесь залишитися в межах бюджету і тому відкладаєте замовлення, очікуючи на більш вигідну пропозицію.

Через декілька днів може з’явитися компанія, яка звільнила машину і готова запропонувати нижчу ціну. Хоча це може здатися вигідним з точки зору економії витрат на транспорт, насправді це призводить до проблем. Наприклад, якщо у вас є запас на 7 днів, а наступна машина прибуде лише через 9 днів, це може створити штучний дефіцит через пошук дешевших транспортних послуг. Крім того, навіть якщо ви знаходите доставку за 10 000 грн, оцінка здійснюється на основі завантаження автомобіля та вартості перевезення. Якщо ви отримуєте машину за мінімальною ціною, вам доведеться максимально завантажити її, навіть якщо це призводить до надлишку товару, який не відповідає попиту.

Продажі – це важливий елемент, але часто їх вимірювання спрощується. KPI вимірюється за виконанням плану в гривнях по категоріях, наприклад, по категоріям пива. Уявіть, що у вас немає певних сортів світлого і темного пива. Тому з`являється ціль – продати достатньо інших сортів світлого і темного, щоб план продажу по категорії виконати. Але що робити, коли бажані товари відсутні? Менеджери з продажу, комерційний директор та інші прагнуть досягти плану і отримати бонуси. Проблема виникає в тому, що наприкінці кварталу ми маємо штучний пік продажів, оскільки потрібно «відновити» запаси. Хоча план виконано, в наступні місяці продажі можуть впасти до 20-30% від звичайного рівня, тому що клієнти не отримують те, що хочуть купити. В такому випадку менеджери домовляються з рітейлерами чи дистриб’юторами про постачання бонусного товару за знижкою. Наприклад, вони можуть отримати кілька вантажівок того пива що є в наявності за знижкою, аби виконати план. Але це не вирішує проблему – певні сорти світлого і темного пива все ще відсутні та не не продаються, а в звітності все виглядає добре, тому що кількість продажів товару по категорії достатня.

Таким чином, компанія втрачає двічі: не продаючи бажаний товар за повною ціною та продаючи надлишок зі знижкою. Фокус на мінімізації собівартості одиниці дозволяє утримувати маржу, але такий підхід призводить до негативних наслідків у довгостроковій перспективі. 

Шляхи оптимізації та створення стабільного потоку

Після розгляду цього питання можна задуматися: чи дійсно компанія працює ефективно? Чи є можливість покращити ефективність її діяльності? Однією з основних причин, чому цього не досягається, є те, що всі KPI компанії спрямовані на мінімізацію собівартості одиниці продукції. Оскільки ринок диктує ціну, підприємства не можуть суттєво підвищувати або знижувати її, так як це вплине на обсяги продажу. Проте можливість мінімізувати собівартість дає шанс збільшити прибуток. Чим нижча собівартість при фіксованій ціні, тим більше компанія заробляє, що, в свою чергу, дозволяє підвищити її ефективність. Щоб компанія працювала продуктивно, кожна її функція має працювати оптимально. Якщо всі функції працюють добре, вся організація досягає високих результатів. Ці допущення, на яких базуються попередні KPI, здаються логічними. Однак наслідки такого підходу можуть бути непередбачуваними. Проблема в тому, що немає спільного фокусу на потоці.

Потік – це швидкість, з якою система перетворює матеріали на продукцію, необхідну ринку. Тобто ми можемо ефективно виробляти великий обсяг продукції, але не обов'язково ту, яку потребує ринок.

Що можна зробити для покращення процесу закупівель? Розглянемо невеликі коригування, які не вимагають кардинальних змін. Рішення насправді просте: потрібно встановити чіткі рамки, тобто буфери, в межах яких закупівельник може працювати. Також важливо періодично аналізувати вартість та обсяги мінімальних партій і коригувати їх з певною регулярністю, з фокусом на обмеження розміру партій.

Часто, коли проводиться оптимізація (наприклад, за допомогою економічного розміру партій – EOQ), виникає тенденція збільшувати обсяги закупівель. Це здається ефективним, але на практиці може призвести до нестачі місця на складі для сировини і, в результаті, надлишків і дефіцитів. Особливо це стосується категорій сировини, як тара, упаковка, етикетки. Коли ви купуєте більший обсяг, знижка на одиницю може бути значною. 

Щоб уникнути проблем з надлишками та дефіцитами, потрібно впровадити правильну схему планування виробництва. Логіка проста: система повинна генерувати достатньо запасів, щоб не було дефіцитів, але й не надлишків. Якщо система працює неефективно і генерує надлишки, це призводить до того, що сировина не конвертується у продукт, який потрібен ринку. Тому важливо не лише оцінювати обсяги запасів, але й орієнтуватися на те, що саме хоче ринок.

Склад, насправді, не потребує великих змін, оскільки не було очевидних ознак неефективності. Він залишався без змін, якщо зберігати тільки необхідні товари. Проте операційні процеси залишилися ті самі. 

Що стосується транспорту, то треба затвердити графік логістики, тому що без цього не можна забезпечити стабільний рівень сервісу. Як ви визначите необхідний рівень запасів, якщо автомобіль може приїхати через три дні, а може й через сім? Якщо поставка затримується на сім днів, потрібно мати запас, який покриє попит на цей період. Але якщо поставка приходить через три дні, запас на сім днів стане надлишковим.

Що стосується плану продажів, просте рішення без зміни системи управління запасами – це скоригувати періодичність планування з квартальної на щомісячну. Якщо у вас є KPI на місяць, то продажі не можуть падати на півтора місяця після кварталу. Якщо план буде щомісячний, навіть якщо продажі трохи знизяться на тиждень чи півтора, це не створить великих проблемою. Головне – уникнути внутрішньої варіабельності, коли виробляється товар, який не купують, і через кілька тижнів складається враження дефіциту.

Висновки

Результат таких змін – синергія. Ваші маркетингові та продажні активності отримують більш стабільну основу. Легше продавати товар, який є на складі, ніж той, якого немає, навіть якщо на нього є попит. Уявіть, що у вас є всі сорта пива. Такой план продажів виконати буде значно простіше, ніж спробувати компенсувати знижками відсутній товар на складі. Ключове, наявність більшого асортименту на складі робить продажі набагато легшими, тому що клієнти отримують те, що хочуть.

Якщо кожна функція працює належним чином і має правильні KPI, то вся компанія працює ефективно. Але якщо поглянути на це глибше, можна побачити, що потенціал компанії набагато більший, ніж здається на перший погляд. Якщо компанія і так добре працює за поточною системою, із локальною оптимізацією де КПІ які і є самоціллю окремих функції компанії, уявіть, який потенціал можна досягти якщо зможе забезпечити синергію функції компанії націлену на управління потоком.

Раніше ми писали:

• Взаємодія між постачальником та торговою мережею: спільне планування і прогнозування запасів. У стосунках між роздрібними мережами та їх численними постачальниками часом виникає багато непорозумінь. Зокрема, йдеться про дотримання термінів постачання, правильне визначенню розмірів партій товарів, які підвозять у поточному моменті, а також іноді й саму якість продукції. Вирішити цю проблему можна завдяки спільному плануванню та прогнозуванню запасів. 
   
• Як компанія WPES покращила свої закупівлі та тендери. Компанія IPSM ділиться кейсом, як вона у 2020 році покращила закупівлі та тендери для виробника європіддонів ТОВ «Вуд ПАЛЕТТ Експрес Сервіс» – WPES. Чому тільки зараз? Все просто: передавати кращий досвід сьогодні, як ніколи, на часі. 
   
• Walmart впроваджує технологію RFID для кращого управління запасами. Американська роздрібна мережа Walmart оголосила про запровадження технології радіочастотної ідентифікації RFID в нових категоріях. Партнером у цьому проекті виступає Avery Dennison.