Виктор БАРАНОВСКИЙ

руководитель проектов центра "Логистическая мастерская"

Куда уходит складской персонал

15.08.2018
Ситуация на рынке труда в Украине становится все более сложной. Особенно остро чувствуют это руководители компаний, работающих в сфере складской логистики. Качество персонала не растет. Многие уже и не мечтают нанять квалифицированных сотрудников. Однако и тем, чей уровень профессионализма оставляет желать лучшего, приходится периодически повышать зарплату. И даже в таких условиях очень трудно остановить отток персонала. Значит ли это, что вскоре некому будет работать на наших складах? Какие действия следует предпринять, чтобы этого не случилось?

Персонал – важнейший ресурс, который нужно беречь

Откровенно говоря, я критически отношусь к идее бережливого производства. Но когда дело касается людей, которые приходят к вам на работу, я однозначно за то, чтобы относиться к ним бережно и ни в коем случае не допустить их «амортизации». Да, развитие бизнеса требует, чтобы мы как можно более эффективно использовали все ресурсы, в том числе и трудовые. И все-таки человек не должен уставать к концу рабочего дня. Если условия труда для него будут слишком тяжелыми, в одно прекрасное утро он просто не выйдет на свою смену.

К сожалению, сегодня на наших складах работает в основном неквалифицированный персонал. Но может ли быть иначе? Посмотрим, что происходит и с какими категориями сотрудников нам приходится иметь дело. Часть из них активно готовится выйти на новый квалификационный уровень. Эти люди пытаются чему-то научиться, сделать карьеру и получить более высокооплачиваемую работу. Как только у них это получится, они уйдут с низового уровня, а их место займут новые, которые также будут учиться своей профессии. То есть, мы имеем дело с временными работниками.

Другая часть сотрудников активно готовятся мигрировать за пределы Украины – туда, где зарплаты выше и перспективы лучше. Они также не останутся в вашей компании, когда, наконец, достигнут достаточно высокого уровня квалификации. Наконец, есть еще и третья часть персонала – это те люди, которые по разным причинам не могут попасть ни в первую, ни во вторую группы. Большинство из них не может или не хочет повышать свою квалификацию.

Возникает простой вопрос: на какой «творческий подход» мы можем рассчитывать от первых двух категорий персонала, которые априори являются временными сотрудниками, а также от третей категории, которая в принципе не может улучшаться? Здесь, конечно же, бывают приятные исключения. Но их мало, и они не могут стать правилом. Напомню еще о том, что на наших складах довольно много «сезонных» рабочих. Это те сотрудники, которые в начале лета увольняются только потому, что где-то на стройке платят больше. Затем – осенью – они возвращаются обратно. И мы вынуждены их принимать, потому что больше на работу брать некого…

В нынешних условиях на рынке труда в Украине господствует наемный рабочий. Даже не имея хорошей квалификации, он может выбирать компанию, в которой хочет работать.

Куда уходят кадры?

Для обычного украинца даже Киев больше не является тем городом, в котором он может получить самую высокую зарплату. Всего в каких-то 800 км на запад от нашей столицы находится Польша, в которой складские работники из Украины весьма востребованы. Там их берут на легальную работу даже с невысокой квалификацией.

По некоторым прогнозам, к концу этого года средняя зарплата украинца в Польше достигнет 25 тыс. грн в месяц. Уже сегодня, покинув наш склад, человек может получить в Польше около 20 тыс. грн. При этом затраты на жилье у него составят около 3 тыс. грн., а цены на продукты питания там соизмеримы с украинскими. Отсюда следует вывод: наверное, очень скоро нам придется существенно поднимать зарплату сотрудникам. Иначе они уедут все.

Смогут ли наши компании достойно конкурировать с польскими в привлечении персонала? Попытаемся разобраться в этом вопросе и найти приемлемый для себя выход.

Если внимательно изучить стандартную «историю миграции» украинца в Польшу, то видно, что в первую поездку на заработки его зарплата за рубежом оказывается гораздо ниже средней. То есть, кроме неудобства переезда в другую страну, необходимости жить и работать вдалеке от дома и семьи, он еще должен пережить не самый комфортный период первоначальной адаптации. Но он согласен с этим, поскольку разница в заработках слишком высока. Сколько же мы должны платить обычному складскому сотруднику, чтобы он отказался от трудовой эмиграции? По моему мнению, цифра должна быть эквивалентной $ 600 в месяц. Причем, такую зарплату мы должны обеспечить уже в ближайшее время. Иначе разговоры о создании конкурентных преимуществ на отечественном рынке труда останутся пустым звуком.

Готовы ли мы платить такие деньги своему персоналу с откровенно невысоким уровнем квалификации? У меня для всех плохие новости – у нас нет выбора. Либо мы поднимаем зарплату до этого уровня, либо предприятия останутся без наемных работников и остановятся. За последние несколько лет зарплаты на украинских складах выросли примерно в полтора раза. Но этого оказалось недостаточно, так как процесс оттока персонала не остановился. Поэтому нужно быстро наращивать суммы выплат.

Как безболезненно увеличить зарплату персоналу?

Естественно, резкое повышение зарплат также может «убить» бизнес, если взамен не последует адекватный рост эффективности труда. Иначе говоря, те $ 600 в месяц, которые нужно платить работнику, он должен еще заработать.

При тех же объемах обработки грузов придется оптимизировать количество персонала. Обращаю ваше внимание на то, что достаточное количество персонала – это когда не слишком много, но и не слишком мало. Люди не должны перенапрягаться. Но, с другой стороны, придется расстаться со всеми, кто ежедневно находится на объекте и занимается какой-то ерундой.

Исследования показывают, что обычно на наших складах во время рабочего дня около 25% сотрудников подолгу чего-то ждут. Еще 30% чем-то заняты, но делают что-то не очень нужное и не совсем полезное. А еще 25% работают неэффективно, потому что пользуются несовершенной техникой и устаревшими стандартами. Итак, мы видим, что ресурсы для повышения продуктивности труда есть. А потому идея резко и быстро поднять зарплаты до желаемых $ 600 в месяц не такая уж фантастическая. Если мы сможем организовать работу персонала так, чтобы в полтора раза меньший коллектив без особого напряжения совершал те же действия, то, соответственно, сможем без убытка для компании увеличить каждому зарплату также в полтора раза.

Чтобы достичь этой цели, нужно для начала проанализировать, чем заняты люди на протяжении рабочей смены. Если кто-то чего-то долго ждет, необходимо выявить и устранить причины простоя. Понаблюдав за рабочим процессом, можно увидеть множество «интересных» вещей.

Например, в одном случае из-за низкого уровня масла в вилочной тележке для поднятия груза работнику необходимо делать по 20 качков вместо 10. Он занят, он работает, но из-за недосмотра за состоянием техники теряет по несколько минут на каждом перемещении груза. К концу дня эти минуты складываются в весьма длительные потери времени, производительность его труда падает.

Бывает, что на складе элементарно недостаточно оборудования. Сотрудники буквально становятся в очередь, чтобы воспользоваться той же вилочной тележкой, взять стремянку и пр. Они теряют именно то рабочее время, которое мы с вами оплачиваем. Наконец, возникает очень важный вопрос о целесообразности всех тех операций, которые выполняет персонал. Очень часто люди выполняют работу, которая не нужна вовсе.

Например, на одном из складов мы столкнулись с такой ситуацией: в холодильник закладывалась продукция в ящиках кратностью 30 шт. Затем она приходила в упаковочный цех, где ее перекладывали в ящики кратностью 12. Целая бригада занималась только тем, что с утра до вечера считала до двенадцати! И при этом сотрудники часто ошибались… А нужно было всего лишь с самого начала паковать с кратностью 12, и сразу же высвободилось бы несколько человек.

Большой процент экономии дает устранение холостых «пробегов». Доказано, что кладовщик в среднем 60% времени тратит на то, чтобы ходить по складу. И только 40% времени он выдает товар, т.е. делает именно то, за что мы ему платим. Сделайте так, чтобы он больше работал руками и меньше ногами. Тогда появится еще один ресурс для экономии трудовых ресурсов.

Где искать дополнительный потенциал?

Пытаясь стимулировать повышение производительности труда, во многих компаниях начинают внедрять сдельную оплату труда. Уверен, что это весьма распространенное заблуждение руководителей логистических компаний. Дело в том, что предлагая своим сотрудникам «сдельщину», мы просто перекладываете ответственность на плечи персонала и самоустраняетесь от решения проблемы.

Что получается в результате? Если человек вместо ожидаемых $ 600 в месяц получит всего $ 300, он все равно от вас уйдет. Если работа не организована должным образом, никакая «сдельщина» не спасет ситуацию. Вы просто потеряете время, которое надо было использовать для улучшения дел на производстве.

Эффективность работы персонала – это зона ответственности руководства. Мы, например, требуем, чтобы установленные нормы обработки грузов выполнялись в любых условиях – даже тогда, когда склад недогружен. Если по нормативам один сотрудник обязан обрабатывать по 220 ящиков в час, а в какой-то день на него припадает только 440 ящиков за смену, все равно следите за тем, чтобы он эту работу выполнил за 2 часа. О том, чем его занять на все остальное время, пусть думает его непосредственный начальник. По крайней мере, вспомогательные работы всегда найдутся. Но не давайте сотруднику расслабляться. Иначе он начнет терять квалификацию. Расслабится и «научится» работать медленно. Вернуть его в соответствующий тонус намного труднее.

Мы, например, сейчас думаем, как организовать работу так, чтобы в одном задании человек выполнял основную и еще какую-то базовую операцию. Это поможет бороться с «холостыми пробегами». Повысить производительность также помогут буферы между рабочими циклами. Здесь нужно предусмотреть возможность складирования грузов после выполнения шага №1 до тех пор, пока их не возьмут для шага №2. Это позволит минимизировать простои и ожидания, в каждом цикле люди смогут свободно выполнять свою работу, не оглядываясь на коллег.

В общем, сдельная оплата труда как способ стимулировать работу тех, кто хочет самостоятельно себя проявить, также подходит. Но, внедряя «сдельщину», мы должны понимать, что в предложенных условиях каждый сотрудник должен заработать нужную сумму. Иначе, повторюсь, такая система поможет сотруднику только в том, чтобы принять решение об уходе.

Наконец, когда мы увидим, что производительность труда на складе действительно начала расти, станет вопрос о том, с кем из сотрудников попрощаться, чтобы с имеющимся фондом оплаты труда повысить зарплату оставшимся?

В первую очередь рекомендую избавиться от балласта. Обычно в любом коллективе 10% сотрудников работают значительно хуже, чем все остальные. То есть, если на складе 10 работников, одного можно уволить абсолютно безболезненно. Его отсутствия никто не заметит, и это никак не повлияет на выполнение работы. Также в этой десятке всегда можно найти парочку людей, которые готовы работать больше и лучше, если им повысят зарплату. Это тоже неплохой ресурс для повышения производительности. Практика показывает, что только один из десяти работает с полной отдачей в любых условиях и при любой зарплате. Вот его-то и нужно беречь пуще своего ока. Организацией работы остальных необходимо заниматься.

Можно внедрить биллинг занятости персонала. Сегодня нетрудно раздобыть приборы и запустить соответствующие программы, которые будут автоматически фиксировать ход выполнения работ – время начала и окончания каждой операции и т.д. Таким образом, мы получим полезный материал для анализа и сможем решить, кто из сотрудников более ценен.

Рекомендую внимательно проанализировать, что происходит, когда на складе возникают различные коллизии и инциденты. Вот, например, очень распространенный случай: нужно поставить ящик в такую-то ячейку. Работник подходит к ячейке, а она занята. Что происходит дальше? Во-первых, он начинает спрашивать у всех вокруг, что нужно делать в такой ситуации. Во-вторых, другие сотрудники бросают свои дела и начинают совещаться. Кто-то еще куда-то пошел спрашивать и т.д. В результате процесс останавливается минут на 15 или даже на полчаса. Умножьте это время на количество отвлеченных работников, и вы поймете, насколько негативно такие случаи влияют на производительность труда в общем.

Чтобы решать такие проблемы, мы написали для персонала простые и четкие инструкции. Например, если нужная ячейка занята, ее содержимое вынимается и отправляется в зону проверки. А освободившееся место загружается согласно путевого листа. И все! Больше никто не митингует и ничего ни у кого не спрашивает.

Еще одна возможность повысить производительность – максимально ранжировать заказы. Внедрив ранжирование, вы сможете избежать хаотичности в работе, замедлений в результате появления случайных или неожиданных заданий. И, конечно же, важно правильно организовать использования пространства склада. Практика показывает, что неорганизованность в этом вопросе автоматически снижает производительность примерно на 20%.

Ищите и устраняйте причины, по которым сотрудники вынуждены переделывать одну и ту же работу. Исправление ошибок также дорого обходится предприятию.

В целом, все наши усилия должны быть направлены на то, чтобы уменьшать потери рабочего времени на каждом участке работы. Этот процесс нельзя останавливать никогда. Ведь те $ 600, о которых мы говорим сегодня, – это только первая цель, и достичь ее необходимо за короткое время. Затем, непременно, появятся новые ориентиры и ожидания по оплате труда. Думая о будущем, мы должны рассматривать различные варианты автоматизации и роботизации нашего производства. Это уже также не является фантастикой. В дальнейшем придется исключать человека из тех производственных циклов, где это возможно, а также максимально облегчать его труд там, где без его физического присутствия не обойтись.