Роберт ЛУБАНДИ

KPI для фармдистрибутора

0
2585
Чтобы выбрать из 300-400 рекомендуемых учебниками KPI для логистики те, которые на самом деле нужны предприятию, необходимо начать с вопроса: «А для чего они нужны?». Ведь ключевые показатели эффективности немыслимы вне контекста стратегии развития компании. Это становится тем очевиднее, чем более жесткие условия диктует бизнесу рынок. Директор компании Lubandy Logistic Services Роберт ЛУБАНДИ абсолютно уверен в том, что внедрять европейский подход к оценке эффективности можно и нужно уже сейчас, несмотря на то, что требования украинского рынка пока еще намного мягче европейских. Тем более, что опыт такого внедрения в Украине уже есть, и весьма успешный

Стратегические сбалансированные показатели

По мнению эксперта, ни в коем случае нельзя забывать, что ключевые показатели эффективности – лишь составляющая системы сбалансированных показателей, из которой берет начало методика управления с помощью стратегии и переноса этой стратегии на конкретные показатели. Без этой связки со стратегией компании KPI не имеют смысла, а их успешное внедрение невозможно. Равно как и без понимания этой стратегии всеми сотрудниками компании – от ТОП-менеджмента до исполнителей самого нижнего уровня.

Тем не менее, на отечественном рынке очень распространенным остается убеждение, что «в Украине это не работает». В частности, в качестве примера, когда могут быть использованы исключительно «процессные» KPI без каких-либо привязок к стратегии, приводятся экспедиторские компании, в которых наиболее существенную статью затрат, помимо налогов и заработной платы, составляет стоимость фрахта транспорта. Соответственно, для такой компании основным KPI будет стоимость километра перевозки (грн/км). Отслеживая один только этот показатель, компания, дескать, может спокойно работать и эффективно закупать фрахт без какой бы то ни было стратегии, изучения долей рынка, позиционирования и пр. В то же время, подчеркивает Р. ЛУБАНДИ, и в Украине, и в России есть компании, которые успешно применяют стратегический подход в своей практике:

– Самым простым примером может служить консолидация одинаковых грузов, которые везут две разные компании, пусть даже конкурирующие, из одного и того же порта с помощью одной транспортной компании. Такую схему вполне реально осуществить, если получится договориться. И надо понимать, что применение подобных схем – это уже стратегический подход к эффективности, а не просто KPI.

Кроме того, если на сегодня в Украине бизнес еще может выжить, ориентируясь исключительно на стоимость километра или другой локальный показатель, то по мере развития рынка и приближения к европейским условиям это будет становиться все сложнее. В Европе это невозможно уже сейчас – например, там никто не станет заказывать транспорт у компании, которая неспособна подтвердить его экологичность. Уровень выбросов СО2 в атмосферу сейчас вообще стал одним из самых популярных в Европе показателей – и потому, что растут цены на топливо, и потому, что общество становится все более чувствительным к обостряющимся проблемам экологии.

Учитывая, что процессы приближения к европейским рыночным условиям носят необратимый характер, начинать адаптироваться к ним нужно уже сейчас, пока еще не поздно. И первыми к пониманию этого приходят компании, работающие на сложных рынках, таких, например, как дистрибуция фармацевтических товаров.

Тяготы европейских рынков

В чем же заключается сложность работы на цивилизованных европейских рынках? Р. ЛУБАНДИ рассказывает об этом на примере немецкого и швейцарского фармдистрибьюторов, которые в течение многих лет не использовали никаких KPI для сотрудников. Не потому, что не считали нужным – просто европейские законы о труде запрещают работодателям начислять сотрудникам зарплату в зависимости от производительности. Это заставляет участников рынка – и дистрибьюторов, и ритейлеров, и все остальные компании, которые хотят повысить свою производительность, искать другие показатели, другие возможности, методики и техники мотивации персонала.

В Германии ситуация усложняется еще и тем, что в 2011 г. вступил в силу инициированный страховыми компаниями и медицинскими учреждениями закон, который гласит, что надбавка к цене для оптовой торговли фармпрепаратами не может составлять более 0,93 евро + 3%, из которых 93 цента составляют издержки логистики (подразумеваются затраты на обработку одной упаковки). В Швейцарии ситуация в чем-то похожая – хотя производителей там больше, чем в Германии, а сама страна намного меньше, в ней также действуют ограничения максимальной наценки. Соответствующая инициатива принадлежит государству, и уровень допустимых надбавок, за счет которых дистрибьютор должен покрывать все свои затраты и суметь заработать прибыль, колеблется в диапазоне от 7% до 11–12% в зависимости от цены продукта. Проблемы дистрибьюторских компаний усугубляются высоким уровнем конкуренции на рынке. Так, крупные фармпроизводители все чаще предпочитают поставлять наиболее дорогостоящие продукты напрямую в аптеки и медучреждения – сейчас в Европе около 15% лекарств поступают в продажу, минуя дистрибьюторов.

Для последних это может грозить катастрофой, ведь из их портфелей изымаются наиболее маржинальные товары, а покрывать свои расходы и зарабатывать на оставшихся становится все труднее.

При этом потребительские цены регулируются самой структурой рынка. Скажем, если человек покупает лекарство в обычной аптеке, он платит за него, условно говоря, 100% розничной цены. То же лекарство, купленное в домашней аптеке через семейного врача, обойдется в среднем на 13% дешевле, а через Интернет (что допускается в Европе) – на 22%. И в этой рыночной ситуации должен найти свою нишу дистрибьютор.

Это заставляет компании экспериментировать с каналами продаж, выходя за рамки стандартных схем работы, и организовывать так называемые многоканальные продажи. Так, европейский дистрибьютор, наряду с оптовыми отгрузками, через один и тот же склад, но под другой торговой маркой может продавать товары конечным потребителям через Интернет – таким образом за счет более низких цен захватывать часть рынка розничных продаж.

Помимо экономических ограничений, европейским компаниям приходится иметь дело и с жесткими стандартами, например, в отношении уровня автоматизации. Так, в Германии уже практически нет фармдистрибьюторов, у которых уровень автоматизации процессов ниже 65–70%. Кроме того, оптимизировать производительность сотрудников сложно из-за того, что в Европе она и так достаточно высока – намного выше, чем в Украине.

Чего хотят в Европе

Итак, наращивать производительность сотрудников предельно сложно, напрямую влиять на нее с помощью показателей запрещено законом. Что же остается европейским дистрибьюторам? Какие цели они могут себе поставить, чтобы не потерять уровень сервиса и в то же время поддержать и даже повысить уровень эффективности сотрудников? Эксперт демонстрирует это на примере одного из крупнейших фармдистрибьюторов Швейцарии. Главная стратегическая цель проекта, реализованного в этой компании, включала сокращение затрат на логистику на 5% на первом этапе и на 10% – в конечном итоге, т.е. через 3 года. При этом были сформулированы следующие задачи:

  • сервис на уровне 99,8% доступности товара (т.е. не более 0,2% отказов на клиентские запросы);
  • увеличение оборачиваемости товара с 13 раз до 16 раз в год;
  • уменьшение стоимости склада на 7,5%.

Цели очень интересные, сложные, но, тем не менее, вполне достижимые. Причем колоссальные усилия управленцев были направлены на уменьшение затрат, связанных со складским оборудованием и его использованием. На складах компании было внедрено множество автоматизированных систем, и только за счет их оптимизации можно было обеспечить более высокий уровень сервиса.

Одним из путей, которые привели к такой оптимизации, стал анализ процессов с помощью автоматического симулятора. Моделирование различных складских систем, конвейеров, автоматов преследовало цель увеличить механическую доступность устройств, доведя ее до 100%, и тем самым расширить так называемое бутылочное горлышко, чтобы исключить простои на линии.

Ведь только постоянно работающее устройство позволяет реализовать 100% сервиса, обеспечив 100% клиентских запросов. Параллельно в компании внедрялись новая методология управления складом, новый стиль менеджмента, проводился реинжиниринг не только машин, но и процессов.

На украинской почве

Реализованный в Украине проект внедрения системы сбалансированных показателей, основанный на европейском подходе, по словам Р. ЛУБАНДИ, обязан своим существованием, прежде всего, высокой сложности бизнеса, в котором работает воплотившая его в жизнь компания-дистрибьютор:

– Здесь возможность заработать на одной упаковке минимальная, счет идет на десятые доли процента. И нужно продать миллионы, десятки и сотни миллионов упаковок товара в год, чтобы реально заработать.

Проект длился 3,5 года (с 2009 г.) и охватил 3 склада компании, на которых суммарно работало порядка 800 сотрудников. Методика BSC применялась только для логистических (складского и транспортного) подразделений.

Стратегия, цели, показатели

На первой стадии проекта необходимо было сформулировать стратегию компании. Для этого применялся целый ряд классических методик, включая SWOT, процессный анализ и т.д. Ключевым моментом стало сформулированное родоначальниками BSC Р. Капланом и Д. Нортоном положение о том, что стратегия компании должна исходить из нескольких перспектив, ракурсов, в которых может быть рассмотрено предприятие. Эти ракурсы могут зависеть от специфики организации, однако существуют и 4 стандартные перспективы (финансы, маркетинг (клиент), процессы и сотрудники), которые и были использованы в данном проекте. Обязательным этапом разработки системы сбалансированных показателей для конкретного бизнеса является обучение менеджмента компании теории, практике, методологии и методике внедрения BSC. После этого инициатива в проекте переходит к сотрудникам – таким образом, чтобы они самостоятельно, лишь «под присмотром» экспертов-консультантов как модераторов, пришли к тем выводам относительно направлений развития компании, которые и позволяют в конечном итоге построить правильную систему сбалансированных показателей.

В результате очень интересных обсуждений были сформулированы ключевые показатели эффективности логистики компании в целом:

  • в перспективе сотрудников – мотивация, условия труда, обучение и лояльность;
  • в перспективе процессов – GDP (Good Distribution Practice), SCM (Supply Chain Management), расчет издержек, признаки качества, стратегическое планирование;
  • в перспективе клиентов – стандарты обслуживания;
  • в перспективе финансов – оптимизация издержек.

Но самый важный, по мнению эксперта, показатель для логистики – полная стоимость логистической обработки единицы товара. Вокруг него можно сконцентрировать все остальные.

После того, как интересные для компании показатели были найдены и распределены «по перспективам», пришло время разобраться, как они соотносятся между собой, чтобы логично связать их в единое целое. Когда это, наконец, удалось сделать, сотрудники компании поняли, что внедрить все показатели одновременно не получится. Поэтому весь процесс внедрения BSC был разделен на несколько шагов. На первом компания должна была начать внедрять стратегическое планирование, рассчитывать издержки, улучшать условия труда, обучать сотрудников и повышать их лояльность. На втором решено было построить систему SCM, внедрить систему мотивации и показатели качества работы. А на третьем шаге должны быть достигнуты все цели компании, включая оптимизацию издержек, внедрение GDP и стандартов обслуживания клиентов.

Далее для каждого индекса эффективности были определены свои целевые показатели. Так, для расчета издержек была применена единица измерения $/штука, которая описывает стоимость логистического процесса на единицу товара. Именно стоимость всего цикла: привезли, проконтролировали, положили на хранение, забрали, переупаковали, оформили документы, отправили. Стратегическое планирование, которое ранее в компании не применялось, решили внедрить через 6 месяцев.

– Такой показатель вполне возможен! – подчеркивает Р. ЛУБАНДИ. – Нет таких показателей, которые были бы недопустимы в этой методике.

 Что касается условий труда, то на их улучшение было решено выделить 1,5% логистического бюджета компании, ведь в конечном итоге это дает реальные результаты в виде роста производительности.

Многофункциональный персонал

Отдельного внимания заслуживает то, как в данном проекте была решена проблема персонала в разрезе его обучения и повышения лояльности. Это был 2009 г., и для компании была актуальна типичная для Украины проблема – поскольку нанять человека на склад почти ничего не стоило, многие предприятия набирали штат, не задумываясь, и лишь потом пытались как-то организовывать работу.

– Когда я увидел толпу бегающих по складу людей, которыми никто не управлял, поскольку это очень сложно, в голову пришел вопрос: а почему бы не сделать сотрудников универсальными? – рассказывает эксперт. – Обсудив эту идею, мы сформулировали следующее решение: чтобы сотрудник продолжал работать в компании, он должен стать многофункциональным. Позже эта идея оформилась в процедуру получения сотрудниками так называемых лицензий, которых у каждого должно было быть не менее двух. Т.е. каждый работник склада должен был повысить свою квалификацию и освоить минимум две специализации – например, отборщика и грузчика либо контролера и приемщика. Благодаря этому персонал становится более гибким.

Менеджменту была поставлена задача обеспечить, чтобы до конца года 50% сотрудников компании имели хотя бы по 2 лицензии. А если кто-то из сотрудников желает освоить больше специализаций, это приветствуется и сразу же положительно сказывается на оплате труда, ведь более квалифицированные сотрудники более удобны для компании. Особенно в моменты больших нагрузок на склад – как правило, по понедельникам и в сезонные пики продаж, в данном случае с февраля до апреля и с сентября до ноября. Когда у других фармдистрибьюторов встает вопрос о наборе дополнительного штата, эта компания может использовать для перекрытия пиков своих же сотрудников.

На сегодняшний день лучшие работники склада уже имеют по 4–5 лицензий – например, отборщика, закладчика, оператора старта и пр. А самые опытные получают возможность быть контролерами. При этом речь идет о выборочном контроле – тотальный в компании вообще отменен, поскольку технология построена так, что ответственность за товар принимает на себя сборщик. Причем он понимает, почему и ради чего это делает. Такое возможно как раз благодаря развитой системе KPI, «привязанных» к общим целям компании и доведенных до самого нижнего уровня сотрудников.

Сейчас люди на складе сами заинтересованы становиться более универсальными, поскольку знают, что на каждой из должностей учитываются их KPI, и их заработная плата зависит от 4 показателей. Сотрудник получает деньги за каждую из своих должностей, но при этом не теряет, а, наоборот, выигрывает, поскольку для него снимается проблема вынужденных простоев. Если, например, для оператора работы в данный момент нет, человек автоматически переключается на другую должность и продолжает зарабатывать. На первый взгляд может показаться, что за счет роста зарплат сотрудников у компании увеличиваются затраты на персонал. Однако все становится на свои места, если посмотреть на то, насколько при этом увеличивается производительность труда.

Результаты

Как изменилась производительность складов компании-дистрибьютора по результатам проекта, можно оценить по нескольким ключевым цифрам. Так, если в 2009 г. склад компании в Киеве обрабатывал за месяц максимум 1 млн строк, а каждый сотрудник собирал в среднем по 24–25 строк за час работы, то к марту 2012 г. этот склад отгружал уже по 2,6 млн строк ежемесячно, а сотрудники собирали по 52 строки за час.

– Я не утверждаю, что эти цифры близки к идеалу, – уточняет Р. ЛУБАНДИ. – Но они совсем неплохи: 52–54 строки на человеко-час – это уже очень близко к производительности труда в Германии. Оказывается, достичь такой производительности вполне возможно и в украинских реалиях. Хотя при этом, конечно, нельзя забывать о качестве.

Показатели для его измерения достаточно просты – это отзывы клиентов и количество рекламаций по отношению к общему количеству отгруженных складом позиций. Здесь тоже заметна позитивная динамика, хотя есть и неровности. Связаны они обычно с пиками нагрузки, и хорошо, если менеджмент компании понимает, почему они возникают. К примеру, один из «провалов» был связан с тем, что сотрудники еще не совсем поняли методику работы в новой системе – в первый месяц удалось получить результат, а на следующий многие опять расслабились. Кроме того, на тот момент не была установлена прямая зависимость между качеством и заработной платой. Как только это заработало, уже статистически было получено реальное снижение количества ошибок. А вот снижение качества работы в конце 2011 г. было связано с ремонтом и реконструкцией линий.

Воздерживаясь от разглашения главного показателя эффективности внедренной системы – снижения стоимости логистической обработки единицы товара, Р. ЛУБАНДИ все же намекнул, что предприятие в Германии за счет такого сокращения затрат смогло бы покрыть почти все свои расходы на логистику.

При этом и производительность, и мощность склада показывают уверенный рост, количество же сотрудников даже сократилось – если в 2009 г. на центральном складе работало больше 600 человек, то сейчас, на фоне роста пропускной способности склада более чем вдвое, их число составляет чуть больше 400 человек.

Резюме

Обобщая сказанное, Р. ЛУБАНДИ подчеркивает: ключевые показатели эффективности должны соответствовать особенностям бизнеса, компании, процессов, поэтому универсального их перечня быть не может. Для каждого предприятия нужно выводить свои показатели и систему взаимосвязей между ними. Это делается на уровне менеджмента, но в дальнейшем необходимо довести эти идеи и задачи до самого низа, до каждого сотрудника компании.

При этом количество целей должно остаться в разумных пределах – 3-5 для менеджмента и не более 1-2 для линейных сотрудников. И, конечно же, ход выполнения поставленных задач и достижения задекларированных целей должен постоянно отслеживаться.

 

Другие публикации автора: