Юлия ПЛИЕВА

Генеральный директор Apple Consulting®, преподаватель kmbs

 

Конфликты между владельцами или как не убить свою компанию

0
1652
Достаточно распространена практика, когда в непубличных компаниях присутствуют два и более владельца. Безусловно, одна голова хорошо, а две – лучше. Несложно представить, что существует прямая взаимосвязь между эффективностью компании и состоянием межличностных отношений собственников: как сплоченность позволяет сделать за короткий промежуток значимый скачек вперед, так внутренние противоречия и конфликты уничтожают бизнес в прямом смысле. Предлагаем разобрать на живых примерах, как и почему конфликты на самом высоком уровне влияют на прибыль компании, а также – что с этим делать.

Владельцами крупной компании, занимающейся дистрибуцией и сетевой розницей, являются три партнера, два из которых – родственники. Каждый  вовлечен в операционный процесс и во избежание конфликтов каждый отвечает за свою функцию в бизнесе. Один – за управление товарным потоком (от закупок до продаж), другой – за управление персоналом и системой мотивации, третий – за развитие бизнеса и стратегию. Вне всякого сомнения, каждый – яркая личность со своей точкой зрения на многие вопросы и вызовы. Как владельцы бизнеса все трое объединены единой целью – генерировать больше прибыли и обеспечить долгосрочную капитализацию бизнеса. Но тактика достижения данной цели, как оказывается, у каждого разная. Точнее, видение разное и мало кто желает поступиться своим пониманием. Между тремя партнерами ситуативно складываются альянсы – то два родственника выступают против третьего, поддерживая друг друга. То один родственник становится на сторону третьего партнера и оба находятся в оппозиции ко второму родственнику и так далее. Что удивительно – топ-менеджмент и персонал среднего звена со временем копируют такой стиль управления и как в зеркале в точности его отражают. В итоге такие отношения прочно входят в «корпоративную культуру» ведения бизнеса, а компания нарабатывает иммунитет к каким-либо изменениям. При этом, внешние факторы меняются достаточно быстро, а компания с подобной культурой управления не успевает на них реагировать, либо учитывать в своей деятельности.   

Как и у любого дистрибьютора, который уверен, что будущего у него нет, данная компания начала развивать собственную розничную сеть. Однако дистрибуционный бизнес все не заканчивается, хоть тяжело, но приносит свой вклад в общую прибыль компании. А посему рано или поздно наступает критическая точка, когда на стратегическом уровне собственники сами себе задают вопрос: продолжать увеличивать собственную сеть или улучшать свое предложение как дистрибутора для сетей-партнеров, которые не довольны появлением конкурента в виде розничной сети собственного поставщика. Параллельно собственников все сильнее отвлекают постоянные операционные проблемы (назовем их «нежелательные явления»). Во многом такие операционные проблемы возникают как следствие неразрешенного стратегического конфликта, который, в свою очередь, не решен из-за разницы во взглядах владельцев и ожиданий будущего. Все это усугубляется ранее сформированной «корпоративной культурой», включающей поиск виновных и перекладывание ответственности.

Как мы уже обозначили, все эти явления напрямую связаны с тем, как взаимодействуют владельцы друг другом. Из-за отсутствия согласованных тактик достижения цели время тратится на доказывание собственной правоты без достаточных и убедительных на сие доказательств. Установившаяся за годы работы «система управления» остается практически неизменной, а в спорных вопросах принято «оставлять все как есть» во избежание очередных разборок. Как результат – многие действительно нужные для компании изменения не реализуются вовсе, либо происходят с огромным опозданием. Что самое удивительное – пока это все же работает и приносит владельцам какие-то мелкие дивиденды (что не дает убедительных сигналов о том, что скоро это закончится и так больше жить нельзя).

Что важно здесь понимать: наличие неразрешенных конфликтов между партнерами на уровне стратегии и тактики – это всегда плохо и неприятно. Однако давайте глубже рассмотрим механику их проникновения внутрь компании и ее разрушения «собственными руками». Отсутствие согласованности неизбежно влечет за собой противоречивые установки топ-менеджерам по одним вопросам, и прокрастинацию (промедление) – по другим. В начале дается команда наращивать розничную сеть и часть топ-менеджеров день за днем ищет отличные локации для открытия собственных магазинов или привлекательных сетей для покупки. Потом, в процессе выполнения команды быстро нарастить сеть, оказывается, что скупались иногда невероятно слабые объекты, которым по прибыльности не суждено выйти даже в ноль, дается команда на приостановку данного процесса. А все почему? Потому что оказывается, работать в дистрибуции, сбывать оптом крупные партии товара (пусть и с низкой наценкой), но получать за это бонусы от поставщиков, одному из владельцев видится гораздо более благородной и прибыльной задачей. Такие противоречия в установках неизбежно находят свое отражение в KPI и мотивации топ-менеджеров. Сегодня меня оценивают по количеству новых объектов сети, завтра – по отсутствию убыточных среди них, послезавтра – по марже, которую сгенерировал опт. Такая субъективная и часто меняющаяся оценка работы топ-менеджеров убивает мотивацию, и соответственно, удовлетворенность в работе. Среди многочисленных причин этого – и локальная политика компаний в оценке эффективности работы менеджера. За контрольную точку берется временной промежуток – месяц. Если задуматься, способен ли топ-менеджер принести ощутимую пользу компании за один месяц или провести хоть на йоту значимое изменение? Максимум – это путь сокращения затрат или мелкая оптимизация какого-то процесса. В результате на бумаге появляются завораживающие инициативы по «улучшениям», за которыми скрываются, в первую очередь, экономия на технике и персонале. Как результат – снижением маржи, рост количества недовольных клиентов, нехваткой персонала, постоянные сбои и пр.  Круг замыкается.

Вы скажете, что компании работают и так, и даже получают прибыль. Более того, подобная ситуация складывается не только в компаниях с двумя и более собственниками, но и в тех, где присутствует один или несколько партнеров разного калибра. Последний вариант вызывает еще более сложный конфликт, поскольку владельцу интересно развитие и укрепление позиций сегодня и в будущем, а инвесторы заинтересованы в краткосрочном быстром успехе. Но это уже совсем другая история. Безусловно, каждая компания вольна в выборе своего пути: оставлять все как есть или, приложив усилия, получить стабильный бизнес с хорошими показателями. Давайте рассмотрим, с чего нужно начать тем компаниям, которые хотят пойти по второму пути.

Теория ограничений имеет в своем арсенале Инструменты Мыслительных процессов. Среди них фундаментальный – инструмент для решения дилемм и конфликтов разного уровня сложности. Он называется диаграмма конфликта или «грозовая туча». Инструмент позволяет сделать две важные вещи: 1) четко формализовать существующую дилемму (точно и глубоко понять проблему) и 2) разработать прорывное решение.

Например, владельцы имеют разную точку зрения касательно маркетингового бюджета. Первый говорит, что компания несет слишком большие затраты на открытие новых магазинов и затраты на маркетинг необходимо сократить. На что второй апеллирует тем, вложения сейчас в маркетинг дадут заработок рознице чуть попозже и окупятся с лихвой. В таких конфликтах в ход вступают психологические и эмоциональные факторы: авторитет, квалификация, экстраполяция из прошлого, действия конкурентов и т.д. Все это только усугубляет ситуацию. Разумнее было бы уточнить у первого собственника, почему он считает маркетинговые расходы слишком высокими? На каком основании он так утверждает? В чем его нежелательные явления? Какую потребность компании он хотел бы удовлетворить, сокращая расходы на маркетинг? А ведь вполне возможно, что он говорит правильные вещи ведь его интуиция подсказывает: «Что-то здесь не так, давай разберемся!».  

Когда три собственника, о которых рассказывалось выше, формализовали свои ключевые конфликты и дилеммы подобным образом, как рекомендует Инструмент ТОС «диаграмма конфликта», то совершенно иначе взглянули на ситуацию и на позицию друг друга. Интересно, что использование логических инструментов в мыслительном процессе позволило добиться ухода проблем из плоскости межличностных отношений и накопленного раздражения. Это позволило с «людей» (убеждения, что люди плохие, их нужно заменить) перейти в плоскость «политик и правил», в рамках которых эти люди действуют. В итоге они пришли к решению о том, что шаткий «комфорт» их взаимоотношений необходимо нарушить и принять четкие принципы управления бизнесом, стратегические цели и методы их достижения.

В частности, их дилемма звучала так:

Корневой конфликт компании «Лидер»

Цель – прибыльный бизнес сегодня и в будущем.

Потребность 1. Сохранить существующий баланс между владельцами (уход от конфликтов).

Потребность 2. Обеспечить динамичное развитие бизнеса.

Действие 1. Оставить все как есть. Система каким-то образом сбалансировалась, и не нужно ее трогать.

Действие 2. Обеспечивать все необходимые изменения в соответствии с меняющимися внешними условиями рынка.

Разрешение конфликтов между собственниками бизнеса с помощью инструментов ТОС

Как уже было отмечено выше, неразрешенные конфликты между владельцами и отсутствие согласованных тактик достижения стратегии влекут за собой апатию персонала, увеличение недоверия, конфликты между функциями и отдельными личностями в компании, демотивацию сотрудников и так далее. Что удивительно, когда мы приводим этот пример, 90% топ-менеджеров узнают в этом описании свою собственную компанию. Когда задаем им вопрос о том, что делать, то слышим следующее: сменить топ-менеджеров, найти и уволить зачинщика беспорядков, пересмотреть систему мотивации, поэтапно решить каждую проблему в отдельности, отправить персонал на тренинги, заняться тимбилдингом, изменить систему мотивации, поменять головы владельцам и пр. Все предложенные методы являются иллюстрацией подхода локальной эффективности к решению проблем – когда каждая проблема должна решаться изолированно от другой. Улучшать отдельные элементы системы, не понимая глобальной проблемы – бессмысленно, а иногда даже опасно.

Описанные в этом примере нежелательные явления – следствие более глубокой, корневой проблемы в компании. Когда мы добавляем недостающие логические элементы в анализ, то видим отражение конфликта между владельцами в конфликте между показателями оценки бизнеса: между глобальными и локальными показателями.

Наши люди ведут себя в наших компаниях ровно так, как мы их оцениваем. В ТОС есть прекрасное высказывание, которое чудесно иллюстрирует данный вывод: «Скажи мне, как ты меряешь меня, и я скажу тебе, как буду себя вести». Необходимо понимать, что поведение людей зависит от показателей и правил игры, заложенных в бизнесе. Много ситуаций, когда увольняют «неэффективного топ-менеджера» и приглашают в компанию «звезду» (естественно, с более увесистым списком регалий и на более высокую заработную плату). Но часто такие «звезды» вдруг оказывались столь же неэффективными, а то и хуже справлялись, чем уволенный сотрудник. Это говорит исключительно о наличии в системе таких правил игры, в которых даже суперпрофессионал «испортился». Если же конфликт заложен еще на уровне внутренних корпоративных политик (а часто это так и есть), то и между людьми будут возникать противоречия, что может привести к серьезным операционным сбоям. В основе таких конфликтов часто несогласованные позиции между владельцами, отсутствие единого видения достижения целей, а также – тактик их достижения. Но это можно исправить.

Хочу привести цитату Альберта Эйнштейна: «Если бы мне был отведен всего один час на спасение мира, 55 минут я потратил бы на анализ проблемы и лишь оставшиеся пять минут – на ее решение». Предлагаю руководствоваться этим правилом и в бизнесе – тогда с гораздо большей гарантией ваши краткосрочные и долгосрочные цели будут достигнуты, причем – намного более гармонично.

 

 

Другие публикации автора: 
Юлия ПЛИЕВА

Генеральный директор Apple Consulting®, преподаватель kmbs