Ксения ВАЛИЕВА

тренер-практик, эксперт в сфере Supply Chain Management и Project Management

Ключевые показатели эффективности и мотивация персонала в компании

0
1661
Ну как же так? Мы пытаемся применить в своей компании самую современную систему отношений, выстраиваем KPI, а также предлагаем хорошую мотивацию для персонала, а лучшие сотрудники от нас уходят! Почему так происходит? Наверняка, многие руководители и владельцы компаний уже не раз задумывались над этим вопросом. Попытаемся найти на него ответ, рассмотрев опыт использования ключевых показателей эффективности и мотиваций.

Сбалансированность показателей – главный принцип

Начнем с самого главного. Необходимо понимать, в чем главная цель работы компании. Если вы представляете департамент логистики, тогда нужно знать, какую роль логистика играет в достижении этой цели. Важно не отрываться от той орбиты, на которой вы должны находиться. Увы, но мне приходилось очень часто наблюдать совсем иную картину, когда стратегическая цель компании одна, а логистика как будто живет где-то на другой планете. Она развивается по своим законам, делает ни связанные ни с чем инвестиции, слишком долго ожидая окупаемости.

Из своего опыта я могу сделать несколько важных выводов. Во-первых, все KPI, которые внедряются в компании, обязательно должны быть прозрачными и измеримыми. Не только вы, как менеджер, должны измерять их быстро. Ключевые показатели будут работать, если и сотрудник, которого они касаются, сможет просчитать их самостоятельно в один прием. В противном случае вы получите «какую-то» систему показателей, «как-то» связанных с производственным процессом и «о чем-то» свидетельствующих.

Но задача-то состоит в другом – пробудить внутри каждого человека чувство сопричастности к общему делу и понимание того, как именно он влияет на конечный результат. 

Во-вторых, чем более масштабными процессами вы управляете, тем меньше вам нужно вникать в детали. Для руководителя ключевые показатели эффективности складываются в систему, похожую на панель приборов управления. Вовсе не обязательно тратить энергию и глубоко вникать в цифры. Чаще всего можно обойтись индикаторами: здесь красный цвет, здесь – желтый, там – зеленый. Мы понимаем, как реагировать на этот «светофор», не теряем время на анализ и можем направить свой дорогой (в прямом смысле слова) ресурс для решения более важных задач. Зачем вам знать, достиг ли уровень сервиса в данный момент 97% или остался на отметке 96,5%? Руководителю достаточно понимать, что сервис находится в зеленой зоне. И самое главное, что такую информацию по каждому сектору вы получаете мгновенно.

Разумеется, для построения сбалансированной системы из простых и легких KPI необходимо время. Но когда вам удастся сделать показатели измеримыми в режиме онлайн, цель будет достигнута. Впрочем, не стоит забывать еще об одной особенности системы сбалансированных KPI. В ней всегда будет заложен конфликт. В данном случае мы понимаем его как нейтральное явление, которое служит неким противовесом в системе.

Что, например, произойдет, если вы поставите перед собой цель максимально улучшить оборачиваемость? Очевидно, в результате ваших усилий этот показатель действительно улучшится. Но одновременно, скорее всего, упадет уровень сервиса. Почему? Да потому, что мы, логисты, все очень быстро оптимизируем, и если нам поставят цель, мы снизим товарные запасы до такого уровня, что компания начнет продавать «с колес».

Представьте, что машина еще не доехала до склада, а груз, находящийся в ней, уже распределен по клиентам – все оприходовано, выписаны накладные и т.д. Только самого товара физически нет в наличии. Такая практика не принесет ничего хорошего. Как минимум, появятся проблемы с недостачей и пересортицей, периодически «что-то не туда поедет». Конечно же, уровень сервиса упадет.

Нечто подобное произойдет при перекосе в противоположную сторону. Те компании, которые гонятся за высоким уровне сервиса, например, любой ценой хотят достичь 98%, получают большие проблемы с излишками товарных запасов.

KPI логистики не могут существовать отдельно от показателей других департаментов. Нужно выстроить систему в одной цепи, чтобы каждое звено дополняло друг друга. И конфликт здесь также обязательно будет. Нам только необходимо сделать его сбалансированным, используя именно ключевые показатели эффективности.

Еще одно важное правило: не более трех или четырех KPI на одного сотрудника. Жизнь показывает, что большее количество ключевых показателей работает плохо. Мне приходилось наблюдать, как на одного сотрудника клиентского сервиса пробовали «навесить» сразу 14 KPI. В результате человек вообще не понимал, на какие показатели ему ориентироваться. Даже когда их семь, сотруднику сложно. Когда пять – начинается размывание. Три-четыре KPI человек действительно может держать в фокусе.

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM, а также ко всем архивным выпускам журнала «Дистрибуция и логистика»

Оформить подписку.

Другие публикации автора: 
Ксения ВАЛИЕВА

тренер-практик, эксперт в сфере Supply Chain Management и Project Management