Ксения ВАЛИЕВА

тренер-практик, эксперт в сфере Supply Chain Management и Project Management

Ключевые показатели эффективности и мотивация персонала в компании

0
1192
Ну как же так? Мы пытаемся применить в своей компании самую современную систему отношений, выстраиваем KPI, а также предлагаем хорошую мотивацию для персонала, а лучшие сотрудники от нас уходят! Почему так происходит? Наверняка, многие руководители и владельцы компаний уже не раз задумывались над этим вопросом. Попытаемся найти на него ответ, рассмотрев опыт использования ключевых показателей эффективности и мотиваций.

Сбалансированность показателей – главный принцип

Начнем с самого главного. Необходимо понимать, в чем главная цель работы компании. Если вы представляете департамент логистики, тогда нужно знать, какую роль логистика играет в достижении этой цели. Важно не отрываться от той орбиты, на которой вы должны находиться. Увы, но мне приходилось очень часто наблюдать совсем иную картину, когда стратегическая цель компании одна, а логистика как будто живет где-то на другой планете. Она развивается по своим законам, делает ни связанные ни с чем инвестиции, слишком долго ожидая окупаемости.

Из своего опыта я могу сделать несколько важных выводов. Во-первых, все KPI, которые внедряются в компании, обязательно должны быть прозрачными и измеримыми. Не только вы, как менеджер, должны измерять их быстро. Ключевые показатели будут работать, если и сотрудник, которого они касаются, сможет просчитать их самостоятельно в один прием. В противном случае вы получите «какую-то» систему показателей, «как-то» связанных с производственным процессом и «о чем-то» свидетельствующих.

Но задача-то состоит в другом – пробудить внутри каждого человека чувство сопричастности к общему делу и понимание того, как именно он влияет на конечный результат. 

Во-вторых, чем более масштабными процессами вы управляете, тем меньше вам нужно вникать в детали. Для руководителя ключевые показатели эффективности складываются в систему, похожую на панель приборов управления. Вовсе не обязательно тратить энергию и глубоко вникать в цифры. Чаще всего можно обойтись индикаторами: здесь красный цвет, здесь – желтый, там – зеленый. Мы понимаем, как реагировать на этот «светофор», не теряем время на анализ и можем направить свой дорогой (в прямом смысле слова) ресурс для решения более важных задач. Зачем вам знать, достиг ли уровень сервиса в данный момент 97% или остался на отметке 96,5%? Руководителю достаточно понимать, что сервис находится в зеленой зоне. И самое главное, что такую информацию по каждому сектору вы получаете мгновенно.

Разумеется, для построения сбалансированной системы из простых и легких KPI необходимо время. Но когда вам удастся сделать показатели измеримыми в режиме онлайн, цель будет достигнута. Впрочем, не стоит забывать еще об одной особенности системы сбалансированных KPI. В ней всегда будет заложен конфликт. В данном случае мы понимаем его как нейтральное явление, которое служит неким противовесом в системе.

Что, например, произойдет, если вы поставите перед собой цель максимально улучшить оборачиваемость? Очевидно, в результате ваших усилий этот показатель действительно улучшится. Но одновременно, скорее всего, упадет уровень сервиса. Почему? Да потому, что мы, логисты, все очень быстро оптимизируем, и если нам поставят цель, мы снизим товарные запасы до такого уровня, что компания начнет продавать «с колес».

Представьте, что машина еще не доехала до склада, а груз, находящийся в ней, уже распределен по клиентам – все оприходовано, выписаны накладные и т.д. Только самого товара физически нет в наличии. Такая практика не принесет ничего хорошего. Как минимум, появятся проблемы с недостачей и пересортицей, периодически «что-то не туда поедет». Конечно же, уровень сервиса упадет.

Нечто подобное произойдет при перекосе в противоположную сторону. Те компании, которые гонятся за высоким уровне сервиса, например, любой ценой хотят достичь 98%, получают большие проблемы с излишками товарных запасов.

KPI логистики не могут существовать отдельно от показателей других департаментов. Нужно выстроить систему в одной цепи, чтобы каждое звено дополняло друг друга. И конфликт здесь также обязательно будет. Нам только необходимо сделать его сбалансированным, используя именно ключевые показатели эффективности.

Еще одно важное правило: не более трех или четырех KPI на одного сотрудника. Жизнь показывает, что большее количество ключевых показателей работает плохо. Мне приходилось наблюдать, как на одного сотрудника клиентского сервиса пробовали «навесить» сразу 14 KPI. В результате человек вообще не понимал, на какие показатели ему ориентироваться. Даже когда их семь, сотруднику сложно. Когда пять – начинается размывание. Три-четыре KPI человек действительно может держать в фокусе.

Конфликты при внедрении KPI

Составляя систему ключевых показателей эффективности, необходимо распределить их по разным уровням. Так, руководителям нужно держать в фокусе вопросы выполнения целей по прибыли, бюджетирование и уровень сервиса. В департаменте планирования и прогнозирования важно отслеживать выполнение плана продаж, оборачиваемость и опять-таки уровень сервиса. Закупки и ВЭД тоже заняты выполнением плана продаж и прибылью, но здесь появляется еще KPI по себестоимости.

На складе уровень сервиса отслеживается построчно. Также в фокусе держим план продаж и бюджет. В департаменте транспорта – опять уровень сервиса плюс рентабельность перевозок, нормы загрузки автомобилей и своевременность доставок. В клиентском сервисе – уровень сервиса и выполнение плана.

В теории вся эта система выглядит довольно-таки стройной. А что на практике? Несомненно, возникают конфликты. Например, для функции планирования я внедряла такую систему: выполнение плана продаж мы измеряли полугодиями, потому что там была очевидная зависимость от сезона. А KPI по оборачиваемости и уровню сервиса мы рассматривали каждый месяц.

Еще один типичный конфликт – попытка набросить на логистику показатели по продажам. Но ведь логистика сама ничего не продает, в ее задачи входит только обеспечить этот процесс. Подчиненные вам обязательно захотят возразить. Скажут, что они ничего не продают и спросят с иронией, чего же вы от них хотите? Мол, мы можем вовремя привезти, обработать груз. Но мы не продаем!!!

Услышав такие аргументы, следует напомнить, для кого и для чего работает компания. Ей ведь необходимо получать прибыль, которая образуется в разнице между доходами от продаж и себестоимостью. Одно тесно связано с другим. Поэтому, даже если ваши сотрудники напрямую не продают, они все равно должны чувствовать свою причастность к общему процессу и держать в фокусе цель компании.

Этот KPI мне удалось «продать» не только транспортному отделу, но и складу. У меня складские сотрудники были замотивированы на план продаж и, конечно же, чтобы не столкнуться с непониманием и сопротивлением, нужно было правильно преподнести свое решение о внедрении такого ключевого показателя.

Очень плохо, если грузчики и комплектовщики решат, что KPI по плану продаж означает, что они также должны что-то брать в руки и продавать. Все, что от них требуется, – это хорошо делать свою работу. Они должны понимать, что это поможет увеличить продажи. А когда продажи действительно начинают расти, мы выплачиваем в конце года бонус не только персоналу из отдела продаж, но и сотрудникам других департаментов, в том числе и на складе. Мы всех поздравляли с успехами, которых достигла компания, благодарили за хорошую работу и, награждая деньгами, поясняли, что в том числе и «благодаря вашим усилиям» предприятие получило хорошую прибыль.

Конечно же, не лишним будет сделать акцент именно на тех функциях, которые на данном участке являются основными. Если складских работников мы благодарим за четкое выполнение задач по обработке грузов, то транспортников – за своевременную доставку и рентабельность перевозок.

Бюджетирование как элемент мотивации

Представьте, что в вашем подчинении появился сотрудник, которые по максимуму проявляет все свои способности и таланты. Вы видите, что он прекрасно научился делать свою работу и даже уже начал перерастать свою должность. С одной стороны, иметь таких сотрудников – мечта каждого адекватного начальника. Но как человек разумный, вы должны понимать, что этот человек вскоре уйдет из компании, если вы не сможете продвинуть его вверх по карьерной лестнице или замотивировать как-то иначе.

Поскольку повышением можно награждать довольно-таки редко, следует рассмотреть другие варианты мотиваций. В частности, те, которые связаны с бюджетированием. Решение может оказаться очень простым: дайте талантливому и способному сотруднику развивающую задачу. Обучите его делать что-то более сложное, чем то, что предусмотрено его должностными обязанностями и KPI. Словом, не пожалейте потратить немного времени на то, чтобы предоставить ему новые перспективы.

Я проводила такой эксперимент: сотрудникам транспортного отдела поручили самостоятельно рассчитать бюджет. Это достаточно серьезная работа, потому что сначала нужно провести анализ рынка транспортных услуг, промониторить цены на топливо, предусмотреть их изменения в будущем, а также колебания курса гривны к доллару и т.д. Кроме того, необходимо было учесть, с какими перевозчиками заключены контракты и на каких условиях, какие компании еще придется привлекать, какие затраты компания понесет на содержание собственных автомобилей…

Разумеется, не имея достаточных навыков, люди не могли сделать такую работу на высоком профессиональном уровне. Например, оказалось, что их анализ показывал себестоимость перевозок где-то на 40% выше, чем было на самом деле. Мы попытались понять, почему у них получился такой результат. Оказывается, что они начали учитывать все риски, которые только могут возникнуть в ближайшем будущем. То есть, по их мнению, должны были случиться все вероятные форс-мажоры. Но это не страшно. Главное, что мы увидели среди своих сотрудников людей, которые хотят развивать себя как профессионалов.

Поверьте, пройдет несколько месяцев, и они смогут результативно работать в новой для себя сфере. Только им нужно дать больше полномочий, больше возможностей. Они станут больше понимать в экономике и начнут предлагать ценные пути оптимизации бюджета.Возможно, это не удержит таких сотрудников в штате вашей компании на долго. Даже наверняка со временем они все равно найдут для себя новую зону применения своих талантов. И этого не нужно боятся, а наоботот, опасайтесь тех, кто обучается и не сдвигается со своей позиции. Но, в любом случае, ваш кадровый потенциал улучшится. Если у вас появится вакансия, вы сможете ее без проблем заполнить. Если вы сами пойдете вверх по служебной лестнице, у вас будет достойная замена.

То же самое можно делать на складах и во всех остальных департаментах. Большинство завскладов, с которыми мне приходилось работать раньше, уже стали директорами по логистике.

KPI и мотивации на складе: метод кнута и пряника

Основным ключевым показателем эффективности для склада является уровень сервиса. Однако здесь он рассчитывается немного не так, как в области клиентского сервиса.

Допустим, компания получила заказ на 100 единиц какого-то товара. А на складе в данный момент есть только 90. Соответственно, отгрузить они могут не более 90, и общий уровень клиентского сервиса можно оценить в 90%. Но для склада эти 90 равняются 100%. И там начинается новая история. Возможно, был отгружен, но не дошел до получателя весь товар. Вероятно, что на каком-то этапе что-то повредили. А еще несколько единиц оказались с просроченным сроком хранения. В результате может оказаться, что от тех первоначальных 90% останется только 70%. Причем, зоны ответственности за это разделены между разными департаментами.

Чтобы управлять уровнем сервиса в таких условиях, необходимо внедрить двухуровневую систему оценки. Так, для склада мы устанавливаем каждую строчку как отдельный заказ. Если какая-то строка не выполнена, система сразу же автоматически отображает этот факт и указывает на причину. Однако нужно понимать, что улучшать качество сервиса можно только тогда, когда удалось заинтересованность складских работников выполнять этот KPI.

У складского персонала дела с уровнем вовлеченности и внутренней мотивацией обстоят иначе, чем, например, в отделе продаж. Уговорить их поработать после окончания смены или разгрузить машину в субботу, когда у них законный выходной, трудно. И систему мотиваций нужно строить по-другому. Поэтому приходится признать, что в таких секторах мотивация хороша как со знаком «плюс», так и со знаком «минус». То есть мы применяем не только бонусы, но и штрафные санкции. Кстати, на некоторые категории сотрудников угроза получить штраф действует даже эффективнее, чем перспектива получить бонус.

Если надбавки выплачиваются за перевыполнение нормативных показателей, то штрафы применяются за пересортицу, недостачу, неправильное вложение сопроводительной документации, комплектацию грузов с товарами, у которых просрочен срок годности. В результате получается система воздействия по принципу кнута и пряника.

Отмечу, что при этом руководители все равно не должны общаться с людьми по принципу: «Я – начальник, ты – дурак». Мы все равно остаемся партнерами и говорим своим подчиненным, что от них, как и от нас, зависит судьба всего бизнеса: «Компания заработает прибыль только после того, как все качественно выполняют свою работу!».

Очень полезно оцифровывать все данные об ошибках персонала и автоматизировать анализ их причин. Для начала здесь можно использовать обычный 1С. Затем вы наверняка почувствуете потребность в более серьезном программном продукте. Например, у нас система не позволяла перепровести накладную, если не указывалась причина совершенной ошибки. Так можно получить важную информацию, которая затем позволит улучшить качество сервиса. Главное, чтобы все работало быстро, не отнимая у персонала много времени на описание причины.

Зарплата для складского персонала в любом случае должна быть конкурентоспособной. В общем объем выплат бонусы могут составлять в среднем до 20%. Ситуация здесь очень отличается от той, которая существует в отделе продаж, где заработок сотрудника, ставка + бонус, соотносятся 50х50. Там это логично, в отделе продаж сидят «добытчики». На складе – другая история. Там платят за честно выполненную работу, и доплачивают за сверх усилия.

Гигиенические и мотивирующие факторы

Чтобы разобраться, как на основе KPI выстроить эффективную систему мотиваций персонала во всей компании, позволю себе напомнить о теории Герцберга, которая определяет гигиенические и мотивирующие факторы. К сожалению, на многих украинских компаниях менеджеры ошибочно полагают, что чуть более высокая, чем у конкурентов, зарплата, может стать хорошим мотивирующим фактором для персонала. Это неверное суждение.

По теории Герцберга гигиенические факторы должны обязательно соблюдаться в любой уважающей себя компании. Только после этого можно думать о системе мотиваций. Иначе говоря, никакие мотивации не будут работать, если гигиенические факторы не соблюдаются. С другой стороны, если вы решите, что вам достаточно одной только «гигиены», будьте уверены, что вся ваша система KPI, которую вы создавали для последовательного улучшения работы персонала, получит нулевую эффективность. То есть, как умелому управленцу, вам необходимо и то, и другое.

Теория Герцберга к гигиеническим факторам относит:

  • Политику организации и руководства.
  • Условия работы.
  • Заработную плату сотрудников и их социальный статус.
  • Межличностные отношения в коллективе, в том числе между начальниками и подчиненными.
  • Степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы – это:

  • Возможность продвижения по службе.
  • Признание и одобрение результатов работы.
  • Высокая степень ответственности.
  • Возможность творческого и профессионального роста.

Ваша задача как руководителя, обеспечить выполнение гигиенических факторов, а также понять, какие мотивации важны для того или иного сотрудника. Ведь для кого-то важна, в первую очередь, высокая зарплата, а кто-то мотивирует карьерный рост или профессиональное развитие. Уточню, что мотивация всегда идет изнутри самого человека, ее невозможно навязать.

В Украине, где зарплаты не высокие, фактор денег часто срабатывает. Но следует иметь в виду, что деньги мотивируют большинство людей только до определенного момента. Часто, достигнув какого-то своего социального минимума, купив, например, собственную квартиру, машину и пр., человек перестает интересоваться доплатами. Он не станет с энтузиазмом работать над проектами, которые ему не интересны, даже если вы ему предложите очень крупную сумму. Хотя, мне приходилось встречать и таких людей, для которых деньги важны всегда – даже тогда, когда, как говорится ему их и так девать некуда.

Однако при выполнении гигиенических факторов большинство людей начинает обращать внимание на карьерный рост, обучение, профессиональный рост. Часто он желает заниматься чем-то очень важным и ответственным. Мне также приходилось наблюдать за людьми, для которых важнее всего брать на себя как можно больше ответственности, без которой они просто скучают.

Как понять, что нужно человеку? Во-первых, мы можем просто наблюдать за ним, общаться. Он сам об этом расскажет вам. Во-вторых, разработаны специальные тесты, помогающие выявить мотивационные предпочтения. Это можно сделать прямо в момент приема на работу. Такая информация важна для развития компании, потому что мотивированный сотрудник всегда выполняет свои KPI и делает еще больше, чем от него ожидают. Он может добровольно прийти на работу раньше, а уйти позже, взять ноутбук домой, чтобы пораньше закончить ту работу, которую ему поручили. В конце концов, то, что нужно работодателю и менеджеру, оказывается, совпадает с потребностями самого сотрудника. Он работает много и добросовестно, однако при этом не выгорает. У него не пропадает огонь в глазах, он удовлетворен и никуда не собирается уходить, потому что счастлив здесь. Не этого ли мы с вами пытаемся добиться?

По материалам выступления на Logistics Winter Camp

 

Другие публикации автора: 
Ксения ВАЛИЕВА

тренер-практик, эксперт в сфере Supply Chain Management и Project Management