Андрей ЗАВИЗИОН

Как отдать логистику на аутсорсинг

Иметь ли громоздкую, но собственную, а потому надежную логистику, или же отдать ее на аутсорсинг? Этот вопрос часто вызывает жаркие споры среди специалистов предприятий разных отраслей, основной бизнес которых нуждается в складских и транспортных услугах, но не получает от них прибыли. Дискуссии по этому поводу порой очень напоминают попытки разрешить «вечный» вопрос вроде того, нужно ли покупать автомобиль или лучше ездить на такси. Правильный ответ на него, конечно же, зависит от нескольких факторов: хорошо ли вы водите машину, как часто и как далеко ездите и т.д. В общем, нужен чисто индивидуальный подход. Впрочем, на нашем рынке мало кто решается поставить себя в зависимость от сторонних поставщиков на таком важном участке, как логистика, ведь тогда возникает сразу несколько рисков. Скажем, качество услуг может оказаться невысоким, а партнеры, поняв, что вам без них уже не обойтись, захотят повысить расценки. В то же время, передав заботы о доставке и складской обработке своих товаров профессионалам, предприятие может получить весомые дополнительные преимущества. О плюсах аутсорсинга и путях минимизации рисков рассказал директор по логистике ООО «Комфи-Трейд» Андрей ЗАВИЗИОН.

Создать монополиста?

До недавнего времени COMFY успешно справлялась со своими логистическими задачами самостоятельно. Но бизнес быстро набирал обороты, и потребность в логистических мощностях возрастала. Их нехватка могла спровоцировать отставание на этом важном участке. В то же время, склады составляли для компании некие непрофильные активы, ведь зарабатывает она на ритейле, и акционеры предпочитают инвестировать в развитие основного бизнеса, а не в складские помещения, которые в лучшем случае позволяют экономить деньги. Поэтому от собственной логистики решено было избавиться. Тем более, что в пользу такого решения было немало весомых доводов:

• стоимость услуги пропорциональна грузообороту, что дает возможность существенной оптимизации денежного потока;
• отдав на аутсорсинг непрофильные функции, можно обеспечить большую отдачу от инвестиций, что привлекает инвестора и открывает перспективу к росту стоимости акций компании;
• приобретая логистические услуги на стороне, компания не только оптимизирует расходы на содержание движимого и недвижимого имущества, но и получает значительный объем входящего НДС, что также способствует финансовому развитию;
• наконец, появляется возможность оптимизировать штаты, сократив не только сотни работников складов, но и определенное количество менеджеров, сняв с себя ответственность за производственный травматизм и прочие возможные неприятности.

Но чтобы все эти преимущества стали реальностью, руководство компании должно иметь 100%-ные гарантии, что расходы на логистику не увеличатся, а уровень сервиса, как минимум, останется прежним. А ведь логистам COMFY к тому времени удалось обеспечить своевременные поставки при минимальных потерях груза, и как только стал вопрос о том, что все это может попасть в чужие руки, скептики закачали головами: дескать, оптимизация – это прекрасно, но что мы будем делать, если новый партнер не справится со своими задачами?

А даже если справится, во что это обойдется компании? Где найти провайдера, который работал бы с прибылью за те же деньги, что COMFY тратила на содержание логистической структуры? Поначалу, говорит А. ЗАВИЗИОН, действительно не было полной уверенности в успехе такого проекта – риски казались слишком большими. И все же проект перехода решили начать, поэтапно пройдя все ступени необходимых преобразований.

В поисках провайдера

COMFY к тому времени владела центральным складом категории В+ в Днепропетровске площадью 21 тыс. кв м и двумя складами по 3,5 тыс. кв м  в Киеве и Донецке. Они обслуживали 79 магазинов в 37 городах Украины и обеспечивали годовой грузооборот в объеме 600 тыс. м3 (поскольку речь идет о бытовой технике и электронике, грузооборот рассчитывается именно в таких единицах). Для Днепропетровска эти показатели считаются достаточно высокими, и далеко не каждому 3PL-оператору под силу обеспечить такой объем услуг при высоком уровне качества. Поэтому проводить тендер было довольно сложно. В какой-то момент даже казалось, что идея отдать логистику на аутсорсинг рухнет на самом старте.

Но ведь и сама COMFY не сразу достигла таких высоких показателей. Андрей рассказывает, что еще в 2009 г. компания складировала товар просто на полу. Но за последние годы складская логистика прошла большой путь от напольного хранения и 100% ручного труда до современного склада со стеллажными системами, погрузочной техникой, автоматизированной системой управления (WMS). Компания потратила много усилий и ресурсов на оптимизацию процессов складской логистики, и к моменту перехода на аутсорсинг ее эффективность достигла своего пика. И будущий партнер, чтобы удовлетворять всем требованиям, должен был обеспечить такой же уровень эффективности, а следовательно, иметь соответствующие технологии, оборудование, автоматизацию и уметь всем этим эффективно управлять.

Очень важным фактором была и сама организация проекта перехода, так как необходимо было все продумать до мельчайших деталей с обеих сторон. Бизнес должен работать, и склад не должен был останавливаться или терять в своей пропускной способности и по другим сервисным показателям даже на самое непродолжительное время. Эти риски были особенно велики, ведь в случае неудачи, даже небольшого «отката» назад компания может понести большие потери.

 

И все же эту, казалось бы, почти неразрешимую задачу удалось решить. Проект завершен, и 3PL-оператор уже почти полгода успешно работает именно на тех условиях, которые ставились во время проведения тендера. Причем в COMFY абсолютно уверены, что в будущем партнеры не станут в одностороннем порядке увеличивать стоимость услуг, а качество их не пострадает в результате каких-то непредвиденных обстоятельств.

Получить желаемое, требуя «невозможного»

В ходе тендера, по словам А. ЗАВИЗИОНА, претендентам предложили довольно жесткие условия. Речь шла всего о четырех основных пунктах, но каких! Прежде всего, доля затрат на логистику при переходе на аутсорсинг не должна была превышать жесткие бюджетные показатели, сформированные для собственной логистики. При этом переменные затраты должны были остаться пропорциональными грузообороту, своевременность и точность поставок никак не могла снизиться, а поставщик услуг обязан взять на себя полную компенсацию потерь товара.

Но даже по этим пунктам, как отмечает Андрей, сразу возникли вопросы. К примеру, какой была компенсация потерь раньше? Ведь даже когда логистикой занималась сама COMFY, свести убытки к нулю было невозможно. Какая-то часть товара при большом грузообороте, конечно же, пропадала, и компенсировать это полностью за счет персонала не всегда было возможно. А тут от партнера требуют нулевой недостачи! В общем, как только начали искать надежного партнера, поняли, что уже на этом этапе проект может остановиться. Следующим сюрпризом стало то, что реализация проекта оказалась чрезвычайно тяжелой для компании, даже когда все, казалось бы, начало становиться на свои места. До сих пор просто не было ничего подобного. Пришлось задействовать все структурные подразделения компании. Финансистам, юристам, подразделениям IT, безопасности, некоммерческих закупок – всем пришлось работать на общий результат. Но ведь скорость реагирования и выполнения задач у разных подразделений неодинакова. Также нельзя забывать, что всегда существует сопротивление изменениям. В бухгалтерии, к примеру, вдруг поняли, что вскоре не нужно будет считать зарплату 400 работникам, а значит, кого-то обязательно сократят. Примерно то же ощутили и другие back-офисные подразделения.

А это уже реальная опасность, что вместо ожидаемого энтузиазма компания столкнется с тем, что решение даже самых простых вопросов будет тормозиться. Чтобы преодолеть такие настроения, как понял А. ЗАВИЗИОН, нужно было, прежде всего, самому не терять веры в успех и иметь поддержку и высокую заинтересованность в результатах проекта самого высокого руководства компании и ее собственника. Результат же оказался вполне положительным.

Основных целей компания все-таки достигла – склады перешли под управление аутсорсера. И хотя это произошло еще в начале апреля, в COMFY, как говорит Андрей, многие сотрудники до сих пор не почувствовали никаких изменений и даже не подозревают, что склад уже аутсорсинговый. Т.е. удалось провести весь процесс более чем гладко.

Этапы реализации проекта

– Для удачного и плавного перехода логистики на аутсорсинг необходимо было четко соблюдать поэтапность реализации проекта, – подчеркивает А. ЗАВИЗИОН. – Как только стало понятно, что тендер завершен, начали отрабатывать схемы учета и документооборота, поработали в юридически-правовой сфере, согласовали требования по безопасности. Подготовка к сотрудничеству также включала в себя интеграцию ІТ-систем. Кроме того, нужно было согласовать тарифную политику, в т .ч. предусмотреть четкий порядок индексации тарифов.

Как показал опыт, основные риски, которые вызывают опасения у противников перехода логистики на аутсорсинг, решаются именно на юридическом уровне. Почему компания-партнер не может вдруг поднять тарифы за услуги? Да потому, что она рассматривает COMFY как стратегического партнера, оформлены долгосрочные договоры, которые предусматривают пересмотр цен раз в год и только по согласованию с заказчиком. Невыгодно 3PL-оператору и искусственно создавать форс-мажорные условия, которые могут привести к повышению тарифов, потому что COMFY – его крупнейший клиент, обеспечивающий примерно половину товарооборота.

Еще одной гарантией стабильности, по словам Андрея, является некий план В: если договориться не удастся, в крайнем случае можно будет снова перейти на инсорсинговую логистику. Вариант, конечно, не из лучших, но он позволяет застраховать себя от неприятных сюрпризов и не дает даже малейшей возможности для манипуляций. Завершением первого этапа стало достижение договоренностей по всем ключевым вопросам. Второй этап заключался в документальном оформлении, детализации и согласовании процессов взаимодействия. Нужно было время, чтобы окончательно утрясти все проблемы.

 

Календарь реализации проекта выглядел примерно так: в середине 2011 г. провели тендер, затем примерно 3 месяца ушло на выполнение первого этапа, а затем, после паузы, еще столько же – на второй этап. Завершился проект только в начале апреля 2012 г.

Некоторая пауза была необходима, чтобы без потерь пройти так называемый высокий сезон, когда на рынке электроники и бытовой техники начинается традиционный существенный рост продаж. В такое время лучше ничего не менять и оставаться на том уровне сотрудничества, который уже сложился, иначе возникают дополнительные риски недополучения прибыли.

О полученных результатах

Говоря о том, что выиграла компания, передав логистику на аутсорсинг, А. ЗАВИЗИОН обращается к динамике изменения уровня затрат в зависимости от грузооборота. За последние 4 месяца соотношение постоянных и переменных затрат остается стабильным – примерно 60:40. Но как только начнется «высокий» сезон, уверен эксперт, доля переменных затрат вырастет, поскольку они теперь напрямую зависят от уровня грузооборота. А поскольку тарифы примерно равняются затратам, которые компания несла бы на содержание инсорсинговой логистики, можно говорить и о том, что COMFY без потерь удалось снять с себя бремя непрофильных активов.

Об уровне сервиса руководство вообще говорит как о явно перевыполненном плане, поскольку он не только не снизился, но и существенно повысился. Однако именно с этим, как ни странно, связывают вновь появившиеся проблемы. Когда логистика была внутренним подразделением, были, конечно, свои KРІ, сервис-левелы и т.д., но за любое опоздание или ошибку внутреннее подразделение несло в основном только моральную ответственность. Теперь же, когда склады принадлежат другому предприятию, которое, к тому же, самой COMFY поставлено в довольно жесткие условия, любое нарушение условий договоров оборачивается реальными штрафными санкциями. При этом 3PL-оператор, который, как мы помним, работает с минимальной рентабельностью, может оказываться в убытках, а это – не самый хороший фон для плодотворного сотрудничества. Чтобы избежать этого, логистическая компания первым делом наладила систему управления персоналом в зависимости от плана грузооборота, затем установила жесткий контроль за сервисными показателями. Причем производит его порой даже сам владелец компании. И все это, конечно же, принесло свои положительные результаты.

Неким моментом истины, говорит А. ЗАВИЗИОН, была первая инвентаризация. Она (так же, кстати, как и вторая) показала, что COMFY не ошиблась с выбором партнера. Предварительные результаты реализации проекта уже рассматривали акционеры. Руководство компании и здесь получило одобрение своих действий, поскольку владельцы почувствовали перспективы для получения стратегически важных результатов.

Некоторые выводы

Как считают эксперты, проект, реализованный в компании COMFY – удачный пример того, как можно избавиться от непрофильных активов, передав на аутсорсинг собственную логистическую инфраструктуру. Однако пока что это нельзя считать трендом на рынке. Осуществлять подобные преобразования можно лишь в том случае, когда появляется возможность минимизировать все возможные риски. Иначе компания действительно рискует, что, поработав какое-то время на оговоренных условиях, 3PL-оператор вдруг станет диктовать новые – либо с целью повысить свою рентабельность, либо под внешним давлением, например, из-за проблем с налоговой или таможней.

Не исключено и возникновение других рисков, поэтому компании, которые так противятся переходу на аутсорсинг, вполне можно понять. Рассказывая о том, как COMFY удалось минимизировать все эти риски, А. ЗАВИЗИОН добавляет, что перед тем, как объявить победителя тендера, пришлось провести аудит среди претендентов, оценить уровень безопасности будущего партнера, его устойчивость, проанализировать некоторые финансовые результаты. Ведь мало добиться, чтобы партнер согласился работать на оговоренных условиях – нужно быть уверенным, что это ему под силу. Поэтому выбирали оператора, который на тот момент уже владел активами, аналогичными тем, что были ему впоследствие проданы – это было обязательным условием тендера.

Сегодня логистическая компания, выигравшая тендер, стала крупнейшим 3PL-оператором в Днепропетровске. Собственно говоря, такой результат является для него дополнительным стимулом, чтобы продолжать сотрудничество с COMFY, пусть даже на жестких условиях и при минимальной рентабельности.

Другие публикации автора: 
Андрей ЗАВИЗИОН