Виола МАТРОСОВА

директор по персоналу фабрики JTI Украина (Кременчуг)

HR-служба в стиле КАЙДЗЕН

0
2870
В последние годы в Украине неуклонно растет интерес к философии КАЙДЗЕН. И неудивительно, ведь этот подход позволяет повысить эффективность бизнес-процессов без существенных материальных затрат, за счет использования внутреннего потенциала предприятия. О том, как вовлекать в процесс непрерывного совершенствования всех сотрудников компании, рассказывает директор по персоналу фабрики JTI Украина (Кременчуг) Виола МАТРОСОВА

– В первые дни работы в JTI меня поразило то, что в нашей материнской группе компаний Japan Tobacco (JT) в Японии работает гораздо меньше специалистов в области HR, чем на предприятиях корпорации в других странах мира. На японских фабриках отдельной службы управления персоналом нет. Есть центральный офис, занимающийся разработкой кадровой политики и процедур, и каскадированием стратегии по подразделениям. Руководители предприятий являются, с одной стороны, функционерами каждый в своем направлении, а с другой – HR-ми.

Такой подход меня очень заинтересовал, и теперь я не вижу разницы между ролью HR-службы и менеджера в том, что касается внедрения проектов, изменений, мотивации работников и их вовлечения. Ведь иметь вовлеченных сотрудников – это задача не HR-директора, а руководителей подразделений, в которых работают люди – производства, службы качества, инженерных служб и т.д.

Начальник каждый день общается со своими подчиненными, спрашивает о самочувствии, о том, с какими проблемами они сталкиваются, есть ли у них все необходимое для работы, поэтому он как никто другой понимает настроение и мотивацию своих сотрудников и может оценить уровень их вовлеченности.

Роль менеджмента во внедрении 5S3R

Важнейший вопрос – роль топ-менеджмента во внедрении философии КАЙДЗЕН. Понимая, в какое динамичное время мы живем, необходимо постоянно отслеживать открывающиеся новые возможности для развития организации. Претворяя в жизнь принципы КАЙДЗЕН, менеджер должен понимать, что ему предстоит изменить как минимум две вещи, которые обычно меняются очень трудно – систему управления и систему мышления. И, конечно же, он должен найти подход к людям, которые принимают решения, чтобы убедить собственников бизнеса или руководителей организации в полезности и эффективности такого инструмента, как бережливое производство, КАЙДЗЕН или 5S.

Применяя базовые принципы 5S3R, можно изменить менталитет сотрудников. Самым важным фактором успешного внедрения подобных программ является демонстрация топ-менеджментом реальной заинтересованности в них. Когда сами руководители показывают, насколько важно внедрять эти правила и жить по ним, когда они демонстрируют это на личном примере – это одно из ключевых условий успеха.

При этом, менеджмент, конечно же, должен иметь перспективное видение. Если у руководителя нет четкой картинки того, что должно получиться в итоге, поверьте, и у сотрудников она не сложится. Поэтому первое, что следует сделать, когда вы внедряете или «перезагружаете» 5S – сформировать для себя идеальную картинку. Она может быть недостижима в данный момент времени, может быть достижима на 90%, может пересматриваться в процессе реализации, но она должна быть! Это будет важнейшим фактором мотивации сотрудников – для них очень важно понимать, когда коллектив добился определенного успеха и может переходить на следующий уровень.

Поэтому менеджмент должен четко знать, куда он идет, фокусировать сотрудников на том, что внедрение 5S3R – это приоритет, и демонстрировать свое отношение к философии постоянного совершенствования через реальные, конкретные, практические активности. Например, когда это было нужно, мои коллеги из управленческой команды вместе с подчиненными переставляли станки, показывая тем самым свое серьезное отношение и приверженность идеям КАЙДЗЕН.

Личный пример руководителя – самая главная и действенная мотивация. Более того, это позволяет понаблюдать за Гембой, за обстановкой, в которой люди работают, поговорить с ними, узнать, чем они живут, посмотреть на многие вещи их глазами и понять, как лучше обустроить их рабочие места, и попутно еще раз напомнить о безопасности, о которой менеджеры обязаны говорить с людьми регулярно.

Принцип обратной связи

В нашей компании безопасности труда внимание уделяется постоянно. Если я вижу, что сотрудник работает в опасных условиях, которые ему создали либо он сам создал, то буду разговаривать как минимум с двумя людьми – с ним и с его руководителем. Возвращение и повторные разговоры с сотрудниками, когда речь идет о безопасности – это неотъемлемая часть культуры КАЙДЗЕН. Общаясь с людьми, задавая им открытые вопросы о том, что может случиться, если не устранить опасную ситуацию, вы выведете их на нужные решения, и они уже сами исправят ситуацию.

Впрочем, иногда можно и даже нужно применять и более жесткие меры дисциплинарного характера. Мы тоже их иногда используем, но только после мягкого воздействия – когда поговорили, показали, научили, проверили, менеджер проконтролировал, а желаемого результата все равно нет. Важно понимать: если вас не устраивает то, что вы видите в Гембе, т.е. в цехах и офисах, там, где создается дополнительная ценность продуктов компании – это показатель ошибок организации. Сразу возникает вопрос: а что делал руководитель, когда эти проблемы росли и множились? Поэтому очень важно работать с персоналом не обобщенно, а конкретно и адресно, и сразу корректировать ситуацию там, где в этом возникает необходимость. Причем речь идет об исправлении недостатков в работе не только рядовых сотрудников, но и управленцев, которые должны работать со своими подчиненными.

Преимущества внедрения 5S3R

5S3R улучшает ключевые показатели деятельности. После его внедрения мы зафиксировали рост производительности на 30%. Так, в принципе, и должно быть, ведь эта система создает положительный климат в организации, поскольку люди понимают, что на рабочих местах стало удобнее работать. Важно, что при этом мы учли мнение самих сотрудников о том, каким должен быть стандарт их рабочего места. Мои коллеги об этом очень хорошо знают, потому что через них проходят все обсуждения: где будет стоять банка клея, чтобы процесс шел быстрее и без потерь, где будет ободковая бумага, в каком количестве и т.д. Более того, система формирует определенный менталитет сотрудников – они начинают подавать дельные, качественные предложения, которые влияют на эффективность технологических процессов, экономию используемых материалов, создание более благоприятных и безопасных условий труда, а это все влияет на наши KPI.

У нас 17 ключевых показателей эффективности, но в действительности мы проверяем себя по значительно большему числу параметров. Они касаются безопасности, количества несчастных случаев на единицу рабочего времени, продуктивности труда, объемов выполненных работ и т.д. Наши работники знают об этих ключевых показателях, знают о целях нашей организации и о фактической ситуации. Если мы не достигаем цели, то спрашиваем у сотрудников, что еще можно сделать, чтобы приблизиться к выполнению поставленных задач. И если понимаем, что цели необходимо пересмотреть, то обязательно это делаем.

Изменение менталитета сотрудников

В ходе реального внедрения системы непрерывных улучшений люди начинают развивать мышление. Так, в конце октября 2015 г. мы проходили повторный аудит по 5S3R –внешний для нас как для фабрики, но проводили его специально обученные сотрудники JTI. Мы завоевали золото и подтвердили свой статус. Золотой сертификат означает, что первые 3S у нас однозначно внедрены и хорошо функционируют, а 4-ая и 5-ая S внедрены, но еще есть место для улучшений.
И было очень приятно видеть, например, работников котельной, которые объясняли аудиторам из Румынии или Великобритании, чем они занимаются и как их труд влияет на наш конечный продукт. Чувство гордости от такого просто зашкаливает: приятно осознавать, что глубину вопроса понимают сотрудники на разных уровнях организации. Конечно, после этого мы вместе с руководителем номинировали данного сотрудника на участие в новой региональной программе признания заслуг сотрудников «ИМЕНА».

Мотивированные сотрудники становятся настоящим сокровищем для компании, внося свой вклад в достижение ключевых показателей деятельности и в улучшения на предприятии. Есть определенная корреляция между вовлеченностью сотрудников, производительностью труда и финансовыми показателями организации.
Раз в 2–3 года наша фабрика участвует в опросах для определения уровня вовлеченности сотрудников. У нас прошло уже 3 подобных исследования, и в разные периоды отмечался разный процент участия. В целом, количество участников растет, но процент вовлеченности может варьировать, на что есть определенные причины.

Но есть менее затратный и более быстрый способ измерить уровень вовлеченности сотрудников в процесс улучшений – через систему предложений, если вы ее у себя применяете. Используются очень простые показатели: количество сотрудников организации и число тех, кто приняли участие в системе предложений. Вычисляете процент, ставите цель и двигаетесь к ней.
Помогает 5S3R сплотить коллектив и благодаря рабочим группам, состоящим из представителей разных подразделений. Работа таких групп реально развивает людей, потому что они делятся информацией и идеями друг с другом, отрабатывают инструменты анализа, готовят и проводят презентации. Мы видим в этом значительные преимущества.

Основная движущая сила – мотивация

Мы убеждены, что система 5S3R улучшает мотивацию, необходима для развития людей и дает возможность сотрудникам обучиться базовым правилам улучшения своих рабочих мест в Гембе. Начинается все с практики внедрения 3S. Вы приходите в офис и начинаете сортировать всю канцелярию, папки, документы, и при этом объясняете людям преимущества, которые они потом получат. Наводя порядок, избавляясь от всего старого и лишнего, вы одновременно начинаете применять стандарты, о которых заранее договорились: как долго и где хранить приказы; в каких папках; как узнать, где эта папка находится, в каком шкафу, в каком ящике; где реестр, чтобы понять, чего именно этой папки не хватает. Это кропотливая работа, но она окупается.

В ходе внедрения 3S вы видите, что у вас высвобождаются складские помещения, становится гораздо безопаснее работать, улучшается качество процессов, за которые вы отвечаете, услуг, которые вы предоставляете, и выпускаемой вами продукции.
Начиная работать с 5S3R, вы внедряете в т.ч. и элементы контроля. Ваши сотрудники, втягиваясь в этот процесс, начинают подавать предложения, как еще что-то улучшить в той или иной зоне. Сначала вы столкнетесь с количеством. Мы тоже это проходили – принимали много предложений в области 5S3R, улучшающие что-либо, для того, чтобы потом выйти на реальное качество. А затем, на основании тех стандартов, о которых договорились, вы начинаете устанавливать правила. Что касается развития людей, то очень важны 2S в виде стандартизации и поддержания порядка, потому что они не только обучают сотрудников правильно вести себя и выполнять работы, но и, что очень важно, развивают ответственность за соблюдение правил, о которых вы договорились. Все это позволяет улучшить дисциплину, и вы получаете мотивированный и очень продуктивный персонал.

Непрерывный цикл совершенствования

Наши японские коллеги усилили цикл PDCA до RG-PDCA – добавили к Plan, Do, Check, Act (планируем – делаем – проверяем – корректируем) Research и Goal – исследование и цель. Любая идея проходит цикл PDCA, и тогда на следующем шаге, который вновь начинается с планирования, идея развивается и разрастается. А буквы RG означают, что мы не просто что-то улучшаем, а получаем определенный опыт, проводя исследования, для приближения к цели, к которой стремимся.

Представлю поочередно каждый шаг цикла внедрения 5S3R.

Шаг 1. Подготовка, создание команды и начало работы (Preparation)
Это Project Management в чистом виде – работаем по классической системе создания команды при управлении проектом.

Шаг 2. Тренинг для тренеров (Preparation)
Обучаем созданную команду. Они – наши внутренние тренеры. Они учатся пониманию концепции, изучают 5S, разбираются, как с этими S работать, узнают чек-листы, изучают текущую ситуацию в организации и т.д.

Шаг 3. Тренинг (Preparation)
Наша обученная команда учит всю остальную организацию, включая нас, руководителей.

Шаг 4. Начало внедрения (Research, Pre8assessment)
Мы готовы к внедрению. Начинается оценка текущего состояния. Мы идем вглубь организации и оцениваем, где сейчас находимся.

Шаг 5. Постановка цели и распределение задач (Goal)
Оценив ситуацию и поняв, насколько все плохо и нуждается в улучшениях (потому что первое впечатление, как правило – «все пропало»), ставим цели. Они должны быть разумными (SMART), в русском варианте мы называем их «ДИСКО» – достижимы, измеримы, сопоставимы, конкретны и т.д. Это будет мотивировать сотрудников. Цели, которые заведомо недостижимы, ставить бесполезно – не надо обманывать себя и людей.

Шаг 6. Планирование (Plan)
После того, как мы нарисовали идеальную картинку, определились, куда хотим прийти, и примерно поняли, кто какие задачи будет выполнять в команде, начинается планирование. Важную роль играют и график аудитов, и сроки достижения целей – когда, к какому моменту должен быть результат: через год, три, а может, вы будете пересматривать цели на ежемесячной основе.

Шаг 7. Внедрение (Do)
Начинается следующая активная фаза – выполнение. Вы идете «в поля» для того, чтобы система была проработана с каждым конкретным сотрудником, чтобы получить подтверждение, что именно так и не иначе им будет удобно работать. Это та стадия, когда мы начинаем клеить лейблы, чек-листы, проверять, те ли используем инструменты, или нужно их заменить, потому что они неудобны, сломались или опасны для работы, и т.д.

Шаг 8. Внутренние аудиты (Check)
У нас есть аудиторские команды, которые проверяют работу других подразделений. Например, вначале мы сами в своем отделе проверяем состояние дел, а через какое-то время к нам приходят коллеги из других подразделений и отмечают изменения в ту или иную сторону. Зачем это нужно? Потому что свой взгляд «замыливается», нам кажется, что мы все исчерпали, вдохновение закончилось, а у людей, приходящих из других подразделений – свежий взгляд. К тому же, у них есть масса советов и свои лучшие практики. А для них это полезно тем, что они переймут наши удачные практики, после чего у нас будет поле для улучшений, и мы будем дальше по этому циклу двигаться.

Шаг 9. Последующее улучшение, внешний аудит (Action, Post8assessment)
Следующий шаг – это то, о чем я уже упоминала: когда в октябре к нам приезжали сотрудники JTI из других стран, ходили по фабрике, общались с людьми, а не просто наблюдали, что происходит в рядах между оборудованием. Это внешняя оценка, которая позволяет сравнить «до» и «после». Это необходимо для того, чтобы то лучшее, что вы смогли наработать, было помножено на количество подразделений, которое у вас есть (если вы относитесь к крупной компании, в которой несколько фабрик или офисов по Украине и в мире). Такой обмен наработками поможет достичь более высоких, в т.ч. и финансовых результатов. Не монополизируйте лучшие практики – отдавайте их в другие подразделения, делитесь. И, соответственно, применяйте у себя то лучшее, что наработано в других местах.
Конечно, после каждого подобного аудита, каждой такой оценки опять составляется план по улучшениям – и снова вперед.

Четкость системы

Чтобы система 5S3R работала, она должна быть четкой, понятной и прозрачной для менеджмента, для людей, которые это внедряют. В идеале она должна быть изложена на бумаге. Надо определить, в частности, как мы развиваем отношения людей – например, управляя тренингами, обучением линейных руководителей, просветительской функцией, создавая творческую и доверительную атмосферу, наблюдая за тем, что происходит в этом плане в других организациях. На этапе составления правил нужно определить рамки плана действий (Action Plan), продумать, как мы будем передавать и удерживать ноу-хау и пр. Что касается управления внедрением, то здесь будем говорить о Progress Management. Как часто мы проводим аудиты и отслеживаем прогресс? Есть ли у нас цели и какие? Например, у нас на фабрике на 2015 г. была поставлена цель: по результатам аудита у каждого подразделения должно быть не менее 95% достижений по 5S3R. В нашем классическом понимании это золото, золотой сертификат. Если ниже – надо подтягивать, помогать и улучшать. Выше – молодцы. Аудиторы заполняют отчет и получают диаграмму-«паучок», которая показывает, насколько близко подразделение от цели.

Тренинги для тренеров

Полезные советы:
• обязательно надо назначить даты проверки соблюдения принципов 5S3R по всему предприятию несколько раз в год;
• в производственных помещениях развесить постеры, доски, слоганы, которые будут вдохновлять сотрудников на участие в 5S3R, придумать конкурсы на слоганы, логотипы и т.д.;
• регулярно публиковать новости о том, что у вас произошло в области 5S3R, говорить об этом с людьми на встречах и при любом удобном поводе;
• общаться с людьми, чтобы понять, какие у них проблемы, чем они живут; если нужно, давать советы или реагировать вместе с менеджментом на те задачи, которые сотрудники сами разрешить не могут;
• проводить соревнования по 5S3R несколько раз в год. В нашем случае это очень доброе соревнование, у нас нет кнутов и пряников, победа общая. Но здесь можно заложить элемент здоровой конкуренции.

Мы работаем с 3G. Поясню, что это. Менеджер должен лично прийти в Гембу и проконтролировать, как обстоят дела, проверить текущий статус 5S, безопасность и качество. Осуществить это можно, основываясь на принципе 3G, что означает «уясняй для себя реальность (Genjitsu) на фактическом рабочем месте (Gemba), оценивай реальное положение и воспринимай действительность, которую видишь перед собой (Genbutsu)». Если все хорошо, надо немедленно сказать «спасибо» и похвалить работника. Если есть какой-либо непорядок, или поведение работников не соответствует требованиям, то надо провести инструктаж, предоставив обратную связь.
В рекомендациях, которые мы даем нашим линейным руководителям, есть очень важный принцип: будьте последовательны, давая инструкции. То, что не имеет отношения к предмету, о котором в данный момент идет разговор, затрагивать не стоит.

Изменение отношения сотрудников

Большим препятствием при внедрении 5S3R является отношение и поведение людей. От момента, когда вы, условно говоря, обычный человек, до момента твердого установления самодисциплины (пятая S) проходит длительное время. Там, где допускаются нестандартные условия работы, или требуемые условия нечетко определены, люди не заинтересованы в улучшениях.
Мы работаем с людьми, с их отношениями и изменением этих отношений. В первую очередь это касается изменения таких настроений, как «Это не мое дело», «Зачем мне это нужно?», «Мне некогда», «Моему руководителю это неважно». Если у большинства людей наблюдается подобное отношение, они будут меняться с неохотой. Поэтому важно преодолевать сопротивление, вовлекая всех сотрудников. Чтобы достичь идеальной рабочей среды с помощью принципов 5S3R, каждый сотрудник должен изменить свое отношение и поведение.

У нас, HR-ов, есть такая фраза, которую я впервые услышала от директора по персоналу, теперь уже вице-президента одного из регионов в рамках нашей компании, когда меня нанимали на работу. Он сказал: «Людей нанимают за их отношение, навыки мы им дадим» (Hire for attitude, train for skills). Однако, если сотрудник относится к своим обязанностям плохо, мы будем с ним расставаться. Но перед этим обязательно проделаем колоссальную работу, и расставание будет крайней мерой.

Примеры использования 5S3R

Производство

Система 5S3R на производстве позволяет улучшить производственный процесс, минимизировать потери, а в идеале вообще их устранить. Для этого у нас на фабрике используются такие инструменты, как:
• визуализация рабочих параметров;
• система «светофор»;
• улучшение процессов;
• пожарная безопасность;
• инструментальные ящики;
• охрана труда.

Например, система «светофор» позволяет минимизировать простои оборудования. Красным и зеленым цветом помечены диапазоны работы машины, и если возникают проблемы, механику намного проще и быстрее определить и устранить их причину. Также «светофор» помогает оператору ориентироваться в том, какой этап работы выполняет машина, и насколько процесс производства обеспечен необходимым сырьем.
Инструментальные ящики работники сами моделировали по наполнению именно так, как им удобно. Что касается безопасности, то потенциально опасные места оборудованы специальными бамперами, а на участки конвейера, где находятся так называемые «места удара головой», клеится поролон.

Отдел качества

Это то, что уже ближе к офисам, в т.ч. лаборатория. Здесь у нас также используются определенные инструменты:
• система «светофор»;
• система контроля остатков материалов;
• вспомогательные инструменты;
• контрольный перечень чисток;
• инструменты для проведения чисток.

В частности, визуализация чек-листов по уборке позволяет быстро идентифицировать, все ли сделано качественно и в полной мере. Такой инструмент, как канбан, дает возможность управлять складскими запасами и реализовать принцип «точно в срок». Тут же оборудована и система «светофор»: когда бумага доходит до желтой метки, берется канбан, на котором указано ее максимально необходимое количество, и передается ответственному работнику для пополнения запаса.

Отдел кадров

Здесь важнейшие направления:
• организация рабочего места;
• организация документации;
• ответственные за поддержание порядка по участкам.

Мы сразу договариваемся, каким будет рабочее место, когда сотрудника нет на работе, и сейчас это стандарт для всех пользователей, чье рабочее место – стол, стул и компьютер. В нашем Отделе управления персоналом система хранения документации визуализирована, все папки пронумерованы. Вы для себя можете выбирать любые варианты: перечеркивать косой чертой, нумеровать, писать реестры, ставить точки – это все ваша креативность, пусть люди предлагают, их это только будет заряжать. Чем дольше это проживет, тем лучше для вас.
Кроме того, у нас действует система назначения ответственных лиц. Самый простой пример: человек отвечает за свое рабочее место. Аналогично назначаются ответственные за разные помещения и участки работы: по департаментам, за сигаретный цех, за склад запчастей, за табачный цех. И везде используется визуализация.



Если в офисе вы работаете с компьютерами, просмотрите свои диски. Если они сетевые, обратите внимание, как они организованы. Правило JTI: любой нужный файл должен находиться в 4 клика. Если не получается – считайте, сколько денег вы потеряли, умножьте на количество персонала, и увидите, что здесь есть над чем работать. После этого все наведут порядок на сетевых и личных ресурсах. Мы применяем это же правило и к личным дискам, не разрешаем ничего хранить на жестком диске.

Ежедневная практика улучшений

5S3R работает только тогда, когда это наша обычная, рутинная ежедневная работа. Без постоянной практики эта система нормально существовать не будет. Когда я что-то делаю каждый день, я это закрепляю, вплоть до механического навыка, и чувствую дискомфорт, если что-то организовано не должным образом.
Необходимо четко определить стандарты по рабочим местам, рабочим процессам, бизнес-процессам и обозначить, какие условия являются недопустимыми. Руководителям надо внимательно отслеживать все бизнес-процессы через призму системы 5S3R. Также обязательно проходить повторное обучение, пока 5S3R не станет частью ежедневной практики. Даже если я отработала в компании 8 лет, провожу Кайдзен-туры и читаю тематические лекции, раз в год у меня повторное обучение (refresh). И мы сохраняем подтверждение прохождения повторного обучения (еvidence) для аудиторов.
Только задействовав подобного рода подходы, можно добиться того, что 5S3R станет корпоративной культурой, все сотрудники будут реально этим жить и поддерживать ее функционирование.

Наша формула успеха – развитие личности, признание достижений и совершенство во всем.

 

Другие публикации автора: 
Виола МАТРОСОВА

директор по персоналу фабрики JTI Украина (Кременчуг)