Сергей ЮДИН

Эффективный мерчендайзинг в дистрибьюторских компаниях

0
3758
Удержание и расширение полочного пространства под своими товарами – одна из важнейших задач дистрибьюторской компании. При отсутствии подписанных планограмм, закрепляющих места выкладки и количество фейсингов каждого вида продукции, между дистрибьюторами обычно начинаются «полочные» войны, и побеждают в них компании с наиболее эффективной системой мерчендайзинга. Что же необходимо, чтобы выстроить такую систему и постоянно поддерживать ее в рабочем состоянии? Об этом рассказывает Сергей ЮДИН, к.т.н., генеральный директор ООО «Одесский торговый дом «Солнечная долина Плюс»

Цели и задачи Как можно узнать из Википедии, мерчендайзинг – это часть процесса маркетинга, определяющая методику продажи товара в магазине. Такое определение достаточно корректно, однако никак не отражает реальные задачи, которые должна решать мерчендайзинговая структура в дистрибьюторской компании. Начнем с того, для достижения каких целей она создается.

Цель № 1: информированность о конкурентной среде и ценовой конъюнктуре рынка, т.е. наличие актуальной информации о продуктовой линейке конкурентов, их ценовой политике, позиционировании по отношению к дистрибутируемым компанией продуктам, проводимых акциях и т.д. Ключевым моментом является именно регулярная актуализация информации, позволяющей оперативно реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Стоит отметить, что данная функция в большей степени должна быть присуща департаменту маркетинга производителя, однако большинство из них достаточно инертны в вопросах, касающихся изменений в коммерческой политике. Эта инертность порождает для дистрибьютора очевидные риски образования неликвидных остатков. Постоянный мониторинг рыночной конъюнктуры и оперативное реагирование на ее изменения позволяют минимизировать эти риски и избежать возможных убытков.

Цель № 2: наличие данных об остатках дистрибутируемой продукции во всех торговых точках активной клиентской базы. В данном случае имеется в виду функция контроля работы торговых представителей. Мерчендайзер не отвечает за корректность заказа и качество поставки, но он может отслеживать наличие продукции в торговой точке и фиксировать аутофстоки. Обычно это входит в должностные обязанности супервайзера, однако если система KPI компании ориентирована на отсутствие аутофстоков, он может быть не заинтересован в том, чтобы фиксировать «недоработки» торговых представителей. Исполнение этой функции структурой мерчендайзинга позволяет, искусственно создав конфликт интересов, усилить контроль качества работы торговых команд и тем самым обеспечить положительную динамику продаж.

Цель № 3: весь ассортимент продукции, поставляемой в торговые точки, должен быть представлен на полках в максимальном количестве фейсингов. Расчет стандартов представленности продукции в торговых точках различных категорий относится к задачам департамента маркетинга производителя или дистрибьютора, а вот обеспечение целевой представленности – одна из базовых функций структуры мерчендайзинга. И переоценить важность этой функции практически невозможно, ведь продается, как известно, только та продукция, которая присутствует на полках магазинов.

В итоге идеальный мерчендайзер в дистрибьюторской компании должен обеспечивать решение следующих задач:

  • сбор, предоставление и постоянная актуализация информации о конкурентной среде и ценовой конъюнктуре рынка;
  • контроль наличия товаров в торговых точках;
  • обеспечение представленности всего ассортимента на полках магазинов в соответствии с согласованными планограммами или (при отсутствии таковых) утвержденными стандартами компании.

Формирование отдельной структуры, которая будет способна качественно решать эти задачи, а также организация системы контроля их решения позволяют увеличить объемы реализации на десятки процентов.

Структура и место в компании

Количество мерчендайзеров (М), необходимое для решения перечисленных задач, определяется следующими факторами:

1. Число торговых точек, в которых необходимо осуществлять мерчендайзинг (K). Это, как правило торговые сети, магазины категории А и реже – категории В.

2. Компактность расположения точек на маршруте, которая может быть численно выражена как среднее время перемещения от одной точки к другой (C).

3. Среднее время работы в торговой точке, необходимое для обеспечения выкладки в соответствии со стандартами представленности (Т). Оно зависит от количества SKU, фейсингов и т.д.

Прежде всего, необходимо определить, сколько времени потребуется, чтобы выполнить необходимый объем работ во всех торговых точках:

Кроме того, следует учесть, сколько времени мерчендайзер тратит на перемещения между точками:

При условии, что каждый день необходимо бывать в каждом магазине, вся работа должна проделываться за один рабочий день, т.е.

Следовательно,

Таким образом, необходимое число мерчендайзеров можно рассчитать по формуле:

К примеру, нужно определить, сколько мерчендайзеров потребуется для обслуживания 150 торговых точек. Среднее время работы в каждой точке – 0,4 часа. Среднее время перемещения между точками – 0,15 часа. Значит, количество мерчендайзеров определяется следующим образом:

М = 150 х (0,55) : 8,15 = 10.

Т.е. для того, чтобы мерчендайзинговая структура могла в полной мере выполнять возложенные на нее задачи, в ее составе должно быть 10 человек.

Но какое место это подразделение должно занимать в структуре дистрибьюторской компании? На практике встречается три подхода: оно может быть выделено в отдельное структурное звено и находиться в прямом подчинении руководства компании, входить в отдел продаж или в отдел маркетинга. Рассмотрим подробнее каждый вариант, чтобы определить, какой из них наиболее эффективен с точки зрения возможности контроля и управляемости подразделения.

Вариант 1. Прямое подчинение

Если рассматривать управляемость как производную от длины управленческого плеча (количество руководителей среднего звена между директором компании и непосредственным исполнителем), этот вариант является наиболее предпочтительным – выполнение всех задач находится под прямым контролем высшего руководства, и любое отклонение приводит к серьезным организационным последствиям.

Однако в действительности у руководителя компании, как правило, не хватает времени для того, чтобы каждый день погружаться в детализированную отчетность, персонально контролировать качество работы мерчендайзеров и т.д. Поэтому такая модель обычно приводит к нерегулярному точечному контролю и, как следствие, «расслабленности» персонала.

Вариант 2. Инструмент продаж

Отдел продаж – основной заказчик и потребитель услуг мерчендайзеров, и включение их в его структуру на первый взгляд кажется вполне логичным. Это обеспечит самый короткий путь информации между заказчиком и исполнителем, а значит, позволит получать желаемый результат максимально оперативно.

Однако на практике такой подход также оказывается малоэффективным. Менеджеры отдела продаж мотивированы на выполнение планов и сосредоточены на взаимодействии с потребителями: заключении новых контрактов, сопровождении сделок по уже подписанным договорам и т.д. В их системе приоритетов мерчендайзинг занимает далеко не первые позиции. А стоит ли ожидать хороших результатов при управлении «по остаточному принципу»?

Кроме того, при такой организации может возникнуть проблема протекционизма: формально отвечая за мерчендайзинг, менеджер отдела продаж не заинтересован фиксировать недостатки, которые возникают в подчиненной ему же структуре, ведь это может сказаться на уровне его мотивации. С другой стороны, мерчендайзер не заинтересован информировать об аутофстоках в торговых точках, возникающих по вине его куратора (супервайзера или торгового представителя). В конечном итоге все это приведет к проблемам с представленностью товаров и скажется на объемах продаж.

Вариант 3. Часть маркетинга

Сопоставив задачи мерчендайзинга, перечисленные в начале статьи, с основными принципами маркетинга (Табл. 1), легко можно увидеть их взаимосвязь – мерчендайзинг решает задачи, которые напрямую относятся к методам реализации трех из пяти принципов маркетинга. К тому же, находясь в структуре департамента маркетинга, мерчендайзеры не будут заинтересованы в том, чтобы скрывать факты аутофстоков в торговых точках, т.е. это решает проблему возможного протекционизма. А у менеджеров по продажам при этом отсутствуют персональные репутационные риски и появляется стимул для контроля работы мерчендайзеров.

Аутсорсинг

Возможен и еще один вариант решения мерчендайзиговых задач компании – заказ соответствующих услуг у сторонней организации. Его целесообразность определяется путем сравнения стоимости этих услуг и затрат на содержание собственного подразделения при условии сопоставимого качества.

На сегодняшний день предоставлять услуги мерчендайзинга могут штатные сотрудники торговой точки (например, товаровед либо отдельные работники) и специализированные агентства. Первый вариант – оптимальное решение при небольшом количестве торговых точек, в каждой из которых есть возможность заказать такую услугу. Тогда товаровед, постоянно находящийся на рабочем месте, будет следить за выкладкой и выдерживать ее согласованные стандарты.

Однако такую возможность предоставляют не все торговые точки, и в большинстве случаев приходится комбинировать штатный и аутсорсинговый мерчендайзинг. Этот подход имеет право на существование и иногда может быть вполне эффективным, но компании все равно придется иметь в штате мерчендайзеров для работы с торговыми точками, не предоставляющими такие услуги.

Второй вариант исключает необходимость формирования собственной структуры, но требует организации системы контроля качества работы аутсорсера, аналогичной системе контроля штатной структуры.

Контроль и мотивация

Несмотря на кажущуюся простоту, объективный и регулярный контроль работы мерчендайзеров – задача нетривиальная. Действия такого сотрудника в каждой торговой точке должны быть строго определены. Он должен владеть информацией о том, на каком месте и в каком количестве фейсингов нужно расположить каждый вид продукции. Задача упрощается, если есть согласованные с администрацией торговой точки планограммы. Если их нет, разработка стандартов выкладки в каждом магазине осуществляется департаментом маркетинга компании.

При разработке таких стандартов не стоит забывать, что цели должны быть достижимы. Необходимо учитывать емкость полки, расположение конкурентов (у которых, кстати, может быть согласованные планограммы), отношения с товароведами и т.д. В итоге каждый мерчендайзер должен получить на руки расширенную ассортиментную матрицу (РАМ), в которой проставлено требуемое количество фейсингов по всей номенклатуре, представленной в торговых точках (Табл. 2).

Для решения стоящих перед ним задач мерчендайзер должен:

1. Посещать торговые точки. Причем необходимо требовать подтверждения факта посещения. Таковым может являться любой внешний документ с указанием адреса точки, даты и времени посещения – «нулевой» чек фискального кассового аппарата, стикер, распечатанный на электронных весах, выписка из электронной системы регистрации магазина, чек на покупку, например, спичек и т.д. Отсутствие подтверждения эквивалентно отсутствию посещения.

2. Регулярно предоставлять стор-чек из каждой торговой точки. Это позволяет отслеживать ценовые тренды или акции, а также оперативно на них реагировать. Контроль наличия и корректности сторчека – задача руководителя структуры мерчендайзинга.

3. Ежедневно актуализировать информацию об аутофстоках. Если контроль остатков и заказ осуществляются торговым представителем, аутофсток должен быть отражен в его мотивационной составляющей. Однако в последнее время мы все чаще сталкиваемся с ситуацией, когда влияние поставщика на величину заказа сводится к минимуму. Развитие информационных систем на фоне не всегда корректной проработки алгоритмов управления запасами либо сознательная минимизация переходящих остатков могут приводить к появлению аутофстоков, на которые дистрибьютор повлиять не может. В таком случае наличие регулярной информации – серьезное основание для подготовки писем и проведения переговоров с категорийными менеджерами об увеличении переходящих запасов продукции в торговой точке. Для отчета об аутофстоках мерчендайзер может использовать ту же расширенную ассортиментную матрицу, которая также должна актуализироваться при расширении или оптимизации ассортимента.

4. Осуществлять выкладку в соответствии с РАМ в каждой торговой точке. Контроль качества представленности может отличаться в зависимости от структуры. Если мерчендайзеры – часть отдела продаж, необходима отдельная штатная единица, регулярно инспектирующая торговые точки. Если же мерчендайзеры включены в структуру маркетинга, такую ревизионную функцию можно возложить на торговых представителей или супервайзеров.

***

Подводя итог, обозначим основные подходы к решению задач мерчендайзинга в дистрибьюторской компании и методы контроля качества исполнения (Табл. 3). На практике, как правило, контролируется исполнение 1–2 из перечисленных функций. Однако для обеспечения действительно качественного решения поставленных задач необходимо осуществлять контроль по всему функционалу. Такой комплексный подход с обязательным включением мотивационных рычагов позволит компании обеспечивать целевую представленность продукции на полках торговых точек и, как следствие, постоянный рост объемов реализации.

 

 

Другие публикации автора: 
Сергей ЮДИН