Долгий путь к совершенству. Распределительные центры продовольственных сетей

В погоне за прибылью

– Чтобы понять, почему распредцентры сетей не всегда работают должным образом, надо сначала разобраться, какие задачи перед ними ставились, и как эти задачи понимает руководство большинства отечественных розничных компаний, – считает эксперт.

Когда торговая сеть увеличивает количество торговых точек, она рано или поздно сталкивается с проблемой обеспечения этих точек товаром. Решать ее можно двумя путями:

1) обязать поставщиков систематически доставлять товары во все магазины. Это вроде бы несложно, но в таком случае приходится делиться прибылью с партнерами, ведь логистика «съедает» часть их маржи. Да и сбои при прямых поставках неизбежны, ведь заработок поставщика от объемов продаж магазина напрямую не зависит;

2) обзавестись собственным распределительным центром, застраховав себя тем самым от ненадежности поставщиков.

Кроме того, РЦ позволяет оставлять всю дистрибьюционную маржу себе и получать значительные скидки при больших объемах закупок товара. Почитав «умные книжки», каждый может сделать вывод о том, что РЦ большой сети (от 15 точек любого формата) просто необходим. В его создание, конечно, нужно инвестировать значительные средства, но все рассчитывают за счет централизации закупок вернуть их за три года, а потом, дескать, – сплошная выгода!

Возможно, так оно и было бы в крупных украинских сетях, если бы не некоторые системные ошибки. Ведь наш бизнесмен не думает о том, что зарабатывать должны все участники рынка – наоборот, он старается организовать все так, чтобы вся маржа доставалась ему.

– Все, наверное, знают, что большинство украинских продовольственных торговых сетей создавались и развивались для последующей продажи, – говорит С. ЗИНЧЕНКО. – Именно поэтому они старались открывать как можно больше магазинов. Какими бы мощными ни были Auchan или Metro, им и в голову не пришло строить такое количество торговых точек в Украине. Даже Metro, которая, как известно, поставила перед собой цель захватить значительную долю рынка, имеет пока по 2–3 торговых центра лишь в больших городах и совсем недавно начала развивать сеть магазинов меньшего формата («METRO Базы»). Наши же ритейлеры открывают огромное количество точек, часть из которых (и это ни для кого не секрет) работают в убыток.

Но продать сети удалось не всем, и сегодня владельцы ищут новые пути получения прибыли или увеличения выручки. Обычно это:

• открытие магазинов новых форматов или переформатирование существующих;
• снижение издержек за счет «отжима» поставщиков;
• использование агрессивной маркетинговой политики и инструментов интенсификации сбыта (например, private label).

При этом суммарные затраты на обслуживание логистической цепочки повышаются, а потенциал производителей, оптовиков и дистрибьюторов в полной мере не используется. Сегодня уже можно смело утверждать, что попытки стандартизации рынка поставщиков провалились, а отсутствие индивидуального подхода в работе с производителями и оптовиками губит как финансовый результат, так и эффективность логистики сетей. При этом именно некорректность партнерских отношений и неадекватное давление на поставщиков и создают отечественным ритейлерам «лихую» славу недобросовестных партнеров, что не дает украинским производителям сделать окончательную ставку на них (пойти на интеграцию логистических цепочек) и вынуждает их развивать все виды каналов дистрибуции.

Парадокс, но лучше всего в Украине работают РЦ крупных производителей и сетей строительных материалов.

Технология бизнеса наизнанку

Как мыслит украинский предприниматель? – Имея свой РЦ, я смогу брать у поставщика, скажем, 10 фур товара ежемесячно, и он будет давать конкурентную цену. И не было бы в этом, в принципе, ничего плохого, если бы не ошибки в управлении ассортиментом, из-за которых множество товаров «зависают» на РЦ, как на складе длительного хранения. В результате стремление сэкономить на логистике вступает в противоречие с требованиями к росту оборачиваемости, и многие ритейлеры до сих пор зарабатывают не с оборота полки, а с продажи места на ней. А в такой ситуации сеть не очень_то и волнуют объемы продаж.

Главное – привлечь побольше поставщиков и постараться не потерять их. Ведь за сам факт вхождения в сеть поставщик вынужден заплатить кругленькую сумму (иногда до 1 млн грн), а потом регулярно вносить «маркетинговые» и прочие платежи.

– Именно поэтому продовольственные сети, как правило, не соглашаются предоставлять больше места на полке торговым маркам, оборот которых активно растет, – уверен С. ЗИНЧЕНКО. – Они кровно заинтересованы в соблюдении паритета между поставщиками одной и той же продукции, поскольку понимают, что если компания Х в конкурентной борьбе значительно потеснит компанию Y, последняя, скорее всего, уйдет из сети и перестанет платить ей деньги. Это одна из причин, почему в супермаркетах поддерживается слишком широкий ассортимент – на полках наряду с ходовыми товарами постоянно присутствуют и такие, которые практически невозможно продать.

Широкий ассортимент характерен и для западной розницы, и отечественные ритейлеры уверены, что всего лишь следуют примеру коллег с более развитых рынков. Однако подход к формированию этого ассортимента у нас далеко не соответсвует международным стандартам. Ведь в мире придумано не так много моделей развития торговых продовольственных сетей и их распределительных центров. Достаточно открыть книгу, посвященную этой теме, или профильный сайт, чтобы найти множество кейсов и историй успеха ALDI, TESCO, WAL-MART и пр. А проанализировав их, нетрудно сделать вывод, что наиболее популярны в Европе два пути:

• ограниченный (от 3 до 5 тыс. позиций) ассортимент для РЦ, но с региональной и продуктовой специализацией;
• универсальный РЦ с высокой долей автоматизации и с бешенной скоростью смены и оборачиваемости ассортимента (до 3 млн. позиций).

Но и в той, и в другой схеме активно участвуют в распределении национальные, региональные и локальные дистрибьюторы, которые и закрывают ряд проблем со скоростью, ассортиментом и уровнем сервиса, получая за это свою маржу.

– При нормальном порядке вещей распредцентр должен работать как кроссдок: пришла паллета – ушли коробки, пришел контейнер – ушло 30 паллет, – поясняет эксперт. – А у наших сетей РЦ быстро превращаются в склады хранения и накопления. Причем поставщик чаще всего даже не может узнать, сколько там «зависло» его товара. И все это – следствие противоречия между целями сетей и поставщиков.

Кто построил эти склады?

Отдельного разговора заслуживает качество помещений, в которых располагаются распределительные центры. Казалось бы, проектирование стандартного РЦ – задачка для студента профильного вуза. Но в том-то и беда, что большинство РЦ расположены в складах универсального назначения.

– Наверное, на пальцах одной руки можно пересчитать РЦ торговых сетей, которые строились с участием логистов, – констатирует С. ЗИНЧЕНКО. – Причем в этот скромный список войдут и те центры, для которых покупали стандартные проекты на Западе. Менеджеры ритейлеров ездили за границу «изучать опыт», но так и не поняли, что распредцентр всегда строится под конкретную сеть с ее ассортиментом, географией, объемами и интенсивностью товарооборота, и какого-то универсального стандарта здесь просто не может быть. Возможно, технические директора компаний способны построить РЦ дешевле, чем квалифицированные логисты, но эта экономия впоследствии оборачивается потерей эффективности, потому что нормально организовать работу в таком помещении невозможно. И, конечно же, вскоре приходится забыть о том, что распредцентр должен окупиться за относительно небольшой срок.

Поскольку любой распределительный центр сразу строится в расчете на определенный товарооборот, эксперт называет четыре основных показателя, которые необходимо учитывать при проектировании:

• количество позиций в ассортименте и их весогабаритные характеристики;
• число клиентов, которых придется обслуживать ежедневно;
• количество накладных, в т.ч. внутренних, которые РЦ способен обслуживать одновременно;
• количество строк, которые склад должен обработать в сутки или за смену.

Именно на этих цифрах нужно сосредоточиться. Остальное – только подробности. Но наши специалисты чаще всего мыслят несколько иначе.

– Сколько бы я ни общался с клиентами, сколько бы ни рассказывал о лучших западных примерах, всегда почему-то звучит вопрос: «А какая там площадь склада?», – рассказывает Станислав. – Хотя в Европе даже в презентациях об этом не говорят. Показывают ассортимент, операции, заказы, в редких случаях – количество паллетомест. А у нас главное – сколько квадратных метров…

Плюс все стремятся сэкономить на оборудовании – бюджет прежде всего! Нередко стеллажи, погрузчики и доки закупаются с большой экономией в процессе долгих тендеров. При этом радостные собственники и директора, получив возможность поглумиться над поставщиками оборудования, забывают, что суммарная стоимость складских технологий составляет лишь от 10 до 20% общей стоимости проекта, а с учетом реальной стоимости земли – и вообще до 5%.

Порой складывается впечатление, что цель компании – не эффективно работающий РЦ, а номинальное наличие на земельном участке здания с условным количеством квадратных метров и паллетомест.

И все почему-то забывают, что емкость склада не даст РЦ ничего, ведь разместив на стеллажах 10 тыс. паллет и не имея возможности сформировать все заказы без дополнительных затрат и авралов, он навсегда останется неэффективным, и тогда о возврате инвестиций можно просто забыть.

И кто их автоматизировал?

– Правильно расставлять приоритеты, определять, на чем можно, а на чем не стоит экономить, у нас действительно умеют немногие, – отмечает С. ЗИНЧЕНКО. – Видимо, именно поэтому в компаниях преобладает такое отношение к орудиям собственного производства – как к чему-то второстепенному. И это касается не только погрузчиков со стеллажами – в конце концов, они и б/у могут быть достаточно надежны. Но самый большой «провал» на РЦ – в программном обеспечении.

По наблюдениям эксперта, в большинстве отечественных торговых сетей ІТ-специалисты самоотверженно создают и внедряют программное обеспечение различной функциональности и свойств, но их компетенции остались на уровне программ для обслуживания кассовых аппаратов, бухгалтерского учета и банков данных, поэтому при решении логистических задач они «изобретают велосипед». Бесспорным приоритетом для ритейлеров является финансовый учет, и ПО приобретается соответствующее, а затем его пытаются «научить» анализировать данные и создавать отчеты, необходимые для принятия логистических решений. Т.е. сети хотят управлять товаропотоком на базе внутренних учетных систем и «1С-бухгалтерии».

– К сожалению, не могу назвать ни одной украинской сети, внедрившей полноценное ERP-решение. А ведь оно помогает не только оптимально выстроить процессы управления цепочкой поставок, но и снизить влияние человеческого фактора, – напоминает наш собеседник. – Но главное преимущество таких систем – стандартизация и прозрачность процессов, т.е. именно то, чего не хватает отечественной логистике. А ведь сетям необходимо обеспечить максимальную скорость выполнения заказов, минимизировать запасы, наконец, просто навести порядок в складском учете, и только за счет этого можно уменьшить логистические затраты компании.

Внедрение ERP в нашей стране обходится примерно в $300–500 тыс. Такая высокая цена отпугивает многих ритейлеров и вынуждает их заниматься самодеятельностью. Но, как утверждают специалисты, в сетях и других компаниях с многоуровневой структурой логистической цепочки системы такого уровня оправдывают себя за счет внедрения отработанных десятилетиями стандартов. Да и по скорости адаптации и внедрения они, на поверку, выгоднее собственных разработок. Хотя украинская практика показывает, что главным их преимуществом все-таки является независимость от уникальных разработок доморощенных гениев.

Системы управления складом в последнее время в Украине стали несколько более популярны. Однако порядка 40 WMS на всю Украину с ее почти 47-миллионным населением и 3–4 млн кв. м складов – это очень мало. Да и из этих четырех десятков, по данным С. ЗИНЧЕНКО, 10–15 используются исключительно для идентификации грузов, а еще 10–15 принадлежат логистическим операторам, которые без WMS просто не могут работать.

Словом, только в единичных случаях можно говорить о том, что информационные технологии в полной мере используются для оптимизации логистических процессов.

Нужны ли такие РЦ?

Проблем, о которых шла речь выше, вполне достаточно, чтобы задуматься, не являются ли торговые сети с их РЦ тормозом развития отечественного ритейла и, как следствие, производства.

Однако пока такие центры существуют и множатся, и все так же успешно «съедают» маржу. Причина этого – в отсутствии реальной конкуренции на рынке: поставщики просто не имеют возможности избегать не самого выгодного сотрудничества.

– «Особые» требования сетей к поставщикам в большинстве случаев не носят системного характера, – констатирует С. ЗИНЧЕНКО. – Часто вообще непонятно, откуда они взялись, и что дает их выполнение. При этом о многих своих требованиях сети предпочитают говорить не сразу, а когда поставщик уже заплатит за «входной билет». Попробуйте запросить у ведущих ритейлеров стандарты поставок – наверняка никто, кроме Metro, не захочет их озвучивать, в лучшем случае вышлют какую-нибудь финансовую информацию.

Немало поводов для нареканий дают поставщикам и скорость и качество приемки поставок в распредцентрах, и невозможность управлять запасами и отслеживать их. Отказываясь предоставлять данные о складских остатках, сети фактически заставляют поставщиков держать у себя на складе дополнительные запасы. Да и в целом, работая через РЦ, поставщик вынужден смириться с тем, что его товар почти в обязательном порядке «застревает» там недели на две (европейский стандарт – 3–4 дня), а возврат денег производится минимум через месяц.

– Кстати, по тому, как быстро сеть возвращает деньги за товар, можно судить об эффективности ее внутренней логистики, – утверждает С. ЗИНЧЕНКО.

Еще один существенный негатив – значительные возвраты. По разным данным, около 5% товара попадает в брак в процессе внутренней переработки на РЦ, еще приблизительно столько же повреждается на разных этапах доставки и погрузки/разгрузки.

Кроме того, к поставщикам сети выдвигают высокие требования по остаточным срокам хранения, а сами их практически игнорируют, поэтому немало продуктов доходят до полки, когда до окончания срока реализации остается всего ничего. В результате до 30% поставок попадают в возврат и на списание вовсе не потому, что на товар нет спроса. А платит за все это, естественно, конечный покупатель.

И все же в нынешней ситуации распредцентры сетей вряд ли останутся без работы. Во-первых, большинство крупных поставщиков рассматривают их как важный канал сбыта. Во-вторых, часто у них самих работа организована таким образом, что поставки в РЦ выглядят наиболее удобными. Ведь перед директором по логистике всегда стоит задача оптимизировать транспортные затраты, а если отправлять полные машины из точки А в точку Б, отдавая заботу о развозке по магазинам распределительному центру, экономия на транспорте очевидна, ее можно показать генеральному директору и владельцам бизнеса. Потери же, которые предприятие несет из-за недостатков в работе РЦ, с этой экономией никто обычно не сопоставляет.

О последствиях и перспективах

– В то же время, чуть ли не все крупные производители имеют свои распределительные центры. И организована их работа не в пример лучше. Если вы хотите увидеть хороший РЦ, идите в производственную компанию, – советует Станислав. – Большинство из них изначально работают с разными каналами сбыта: с теми же сетями, национальными и локальными дистрибьюторами, торговыми домами, напрямую доставляют свою продукцию клиентам и реализуют ее на условиях самовывоза, работают с базарами и активно развивают экспортные каналы сбыта. Поэтому их логистика в целом и РЦ в частности более развитые и гибкие, чем у сетей. А это означает, что в перспективе ритейлеры, вкладывающие средства в создание собственных РЦ, могут столкнуться с большими проблемами в плане окупаемости этих инвестиций.

Чтобы распределительный центр не превращался в «пятое колесо», а действительно позволял оптимизировать товарные потоки и сокращать логистические затраты, планировать его работу нужно, не исходя из красивой логистической цепочки, придуманной в тиши кабинета – начинать следует с изучения реальных условий. Прежде всего, нужно собрать информацию об особенностях работы в точках доставки: какой подъездной путь к супермаркету, какая у него рампа, как организованы процессы приемки, оформления документов, раскладки и пополнения запасов в торговом зале, сколько времени занимают эти процессы, какой ассортимент реально оборачивается, какие граничные мощности по всем этим процессам. Ведь задача, в конце концов, сводится не к тому, чтобы товар был успешно отправлен с РЦ в магазины – главное, чтобы он вовремя оказался на полке.

– В идеальном варианте распредцентр должен иметь четко отработанную систему пополнения полок в магазинах, работать быстро и качественно, – подчеркивает в завершение С. ЗИНЧЕНКО. – Только в этом случае он будет решать проблемы, а не создавать их, даже если речь идет о тысячах поставщиков. Конечно же, этого невозможно добиться без современного оборудования и IT-обеспечения. Но не менее важно грамотно выстроить отношения с партнерами – не разговаривать с ними с позиции силы, а совместно продумывать оптимальные схемы сотрудничества, минимизировать человеческий фактор в принятии логистических решений, стандартизируя и автоматизируя процессы, не забывать об индивидуальном подходе и возможности интеграции логистических цепочек для сокращения затрат с обеих сторон. Ведь создает добавленную стоимость товара производитель, а торговые сети – всего лишь один (хоть и крупный) канал сбыта этой продукции.