Татьяна СКОРОБОГАТОВА

Дистрибьютор и линейная розница: любовь по расчету

Многие аналитики и бизнес-эксперты называют традиционную, линейную розницу неорганизованной, хаотичной и даже примитивной. Однако это нисколько не умаляет ее значимости для современного рынка и не отменяет те огромные возможности, которые открываются при работе с ней для производителей и дистрибьюторов. В этом на 100% уверена директор по маркетингу компании «Украинский продукт» Татьяна СКОРОБОГАТОВА.

– По опыту своей работы, в частности в компании «Украинский продукт», которая является мощным игроком в своей категории – эксклюзивным дистрибьютором корпорации «Геркулес» (полуфабрикаты, мороженое, молоко, майонез, колбасные изделия и т.п.), я могу назвать как минимум 10 причин почему сотрудничество с традиционной розницей необходимо развивать и укреплять.

Причина 1
Короткая отсрочка платежа

Сроки оплаты за поставленный товар крайне важны для дистрибьюторской компании, поскольку от этого зависит возможность генерировать прибыль и получать свободные деньги. Те самые, которые компания может инвестировать в свое развитие – в автопарк (а у нас собственные машины), оборудование (для замороженных и охлажденных продуктов необходимо закупать холодильники), обучение персонала, IT-системы, трейдмаркетинговые мероприятия и пр. Т.е. сокращение отсрочек платежей дает дистрибьютору значительные преимущества.

В то же время, для розничных сетей длительные отсрочки оплаты за товар – основа их финансовой стабильности и возможности развиваться. Это главный вопрос при переговорах с любой сетью, и только решив его, можно переходить к обсуждению ретробонусов, возвратов, места на полке, фейсингов, трейдмаркетинга и всего остального.

Для линейной розницы отсрочка платежа такого большого значения не имеет. Небольшие торговые предприятия не всегда понимают, куда можно инвестировать деньги, которые оказываются у них в свободном состоянии. Соответственно, для них отсрочка платежа не является ключевым приоритетом, разве что каким-то дополнительным преимуществом перед другими компаниями, которые входят в магазин своими продуктами.

Понимая все это и имея большую базу партнерских торговых точек, компания дистрибьютор получает возможность «вынимать» деньги быстро, практически через 3 дня после поставки товара, и инвестировать их в какие-то крайне необходимые для развития компании направления. И это при том, что в среднем у нас отсрочка платежа составляет 37 дней (молочные продукты, естественно, быстрее, замороженные – немного дольше). Зная хотя бы только это, просто невозможно не ценить нашу любимую и уважаемую традиционную розницу!

Причина 2
Скидка, стремящаяся к нулю

Всем известно, что крупная розничная сеть так или иначе найдет способ получить у поставщика скидки – если не прямо, то в виде ретробонусов и т.п. А традиционной рознице наша компания скидок практически не дает. Ведь если дистрибьютор дает скидку локальной торговой точке, он прощается с какой-то частью прибыли навсегда – окупить эту скидку, вернуть затраченные деньги уже не получится.

Иногда при заходе в новую торговую точку дать какую-то скидку необходимо. Хотя бы по той причине, что данный товар в данном регионе (например, на западе Украины) не так популярен, как другие, и магазин какое-то время будет недополучать на этом товаре деньги. Такой скидкой дистрибьютор фактически возмещает рознице ее недополученную прибыль. Но как только товар завоюет приверженность потребителей и обороты начнут расти, время скидок пройдет, их больше не будет. Ведь эти деньги, 5% или 10%, эффективнее отдать той же линейной рознице на маркетинг, чтобы нарастить продажи и генерировать больше прибыли для обоих партнеров.

Поэтому наша компания работает со всей линейной розницей по единому прайсу. С единственным исключением – на юге Украины, действует другой прайс, который по отношению к общему завышен (такая надбавка применяется во многих компаниях).

 

Причина 3
Эффективность трейд-маркетинговых активностей

Честно признаюсь: не люблю проводить какие бы то ни было трейдмаркетинговые мероприятия в VIP рознице. Не знаю ни об одной акции, которая оказалась бы маржинальной в розничных сетях (хотя, возможно, мне просто никто не рассказал о таковых).

Однако дистрибьюторы регулярно платят за присутствие в сети и услуги маркетинговых консультантов, профессиональный уровень которых часто оставляет желать лучшего. В то же время, они даже не могут знать, какими были продажи и финансовые потоки во время акции, не могут контролировать проведение акций, а при отсутствии контроля не бывает и дополнительной валовой прибыли. Так что фактически деньги улетают на ветер – дистрибьютор ничего не зарабатывает, а нередко и остается в минусе по результатам таких активностей.

Иное дело – линейная розница. Для нее трейдмаркетинг – тема действительно серьезная. Наша компания постоянно проводит акции в небольших магазинах, и они всегда маржинальны. Локальные точки настолько гибки и реактивны, что с ними реально можно провести одну акцию на всех филиалах, по всей Украине. И при этом запускаются такие акции очень быстро, можно сказать, «с пинка»: за один день придумали, рассчитали, убедились, что активность будет маржинальной, согласовали – и сразу же запустили. И если возникают какие-то проблемы, их зачастую удается решить именно с помощью таких трейдмаркетинговых мероприятий.

Причина 4
Отсутствие монополии

О монополии может идти речь уже тогда, когда компания удерживает около 35% рынка, а в случае с дистрибьютором – когда один из ее партнеров обеспечивает не менее трети объемов продаж какого-то из его продуктов. Хотя все стараются этого избежать, почти у каждого дистрибьютора есть свои партнеры-монополисты, и чаще всего это крупные розничные сети. Какие это может создать проблемы?

Предположим, некая сеть монополист обеспечивает порядка 60–70% продаж товарной категории или отдельного SKU. В любой момент она может сообщить, что закрывает карточку. А товар на этот момент уже произведен или закуплен, и у дистрибьютора возникает проблема, как и кому его продать. Приходится увеличивать поставки в традиционную розницу, но и там ограничено пространство на полках, есть определенные стандарты выкладки и топ-ассортимент.

Приходится сдвигать другие SKU, а из-за этого теряются их продажи, ведь в целом магазин все равно продает столько же, сколько и продавал. Дистрибьютор теряет контроль над ситуацией, ему приходится срочно организовать акцию, которая оказывается немаржинальной… Так или иначе, но потери неизбежны. Потому и получается, что монополисты постоянно держат поставщиков в состоянии напряжения и дискомфорта.

В линейной рознице ситуация совершенно иная. Оказывать давление на дистрибьютора поодиночке небольшие торговые точки не могут, объединиться, чтобы организованно пойти против дистрибьютора – тоже вряд ли. Соответственно, у поставщика никогда не возникнет опасностей, о которых говорилось выше, можно работать совершенно спокойно.

Причина 5
Сокращение издержек за счет расширения ассортимента

В традиционной рознице дистрибьютор имеет прекрасную возможность «подтянуть» на торговую точку вслед за одним SKU весь свой товарный портфель. Ведь если компания возит в магазин колбасу, почему бы заодно не повезти туда еще и сыр? Если возит мороженое, почему бы не повезти и полуфабрикаты? Транспортные расходы все равно никуда не денутся – это те же деньги на транспортировку из пункта А в пункт Б, а машины все равно никогда не будут заполнены на 100%.

Так что объемы поставок увеличиваются фактически при тех же расходах, и в результате процент затрат на логистику может уменьшиться в разы. А есть еще процент на постоянную часть зарплаты торговых представителей. Это две самые большие статьи затрат дистрибьютора. Лучший способ уменьшить их – за счет того, что торговый представитель просто еще что-то продал в те же магазины, расширил линейку, товарную категорию… И выручка дистрибьютора постепенно растет, а затраты, глядишь, уже составляют не 10%, а 2% от общего оборота. Именно с помощью таких вещей можно добиться того, чтобы логистика не тянула компанию вниз по показателям прибыльности.

Причем в традиционной рознице все это можно сделать довольно быстро – достаточно пообещать руководству точки 100% возврат, и что заказ будет формироваться по минимуму. Плюс дать какую-нибудь трейдмаркетинговую поддержку.

Гораздо сложнее реализовать все это в крупных розничных сетях. Процесс может тянуться очень долго, а результат зачастую вообще зависит персонально от категорийного менеджера. Т.е. в силу вступают отношения двух людей, а не работа целой команды. Сил и времени, да и денег надо вложить гораздо больше.

 

Причина 6
Партнерские отношения

При работе с традиционной розницей дистрибьютор может быть уверен в своих хороших отношениях и с продавцом, и с собственником, в том, что партнер не держит нож за спиной или камень за пазухой. Все, что для этого требуется – чтобы компания была сильной и профессиональной, с хорошей мотивацией и хорошим продуктом (об этом нельзя забывать, востребованный продукт – это очень важно), с правильной, хорошо организованной доставкой и всегда свежим товаром.

В сетевом ритейле, даже если дистрибьютор обладает всеми перечисленными достоинствами, это не дает ему никаких гарантий. Более того, даже если отношения с категорийным менеджером сети прекрасные (вы вместе ходите в баню, отмечаете праздники, встречаетесь на конференциях, и вообще вы кумовья), это все равно ни о чем не говорит. Ведь если руководство сети принимает решение о том, что прекращаются оплаты – что делают поставщики? Они прекращают отгрузки. Иначе поступят разве что иностранные компании, которые очень высоко ценят присутствие на полках и готовы на жертвы ради этого. Отечественные компании, как правило, прекращают отгрузки, что ни к чему хорошему не приводит, поскольку все участники цепочки недополучают прибыль и теряют потреби теля. И в целом подобные ситуации крайне негативно отражаются на финансовых показателях компаний. В линейной рознице такого рода катастроф не бывает.

Причина 7
Качественный анализ рынка и продаж

Маркетологи нашей компании анализируют в течение месяца порядка тысячи фотографий, отображающих полки, холодильники, выкладку товаров компании и конкурентов. Эти фотографии делают торговые представители, которые по совместительству являются и фоторепортерами, и интервьюерами, поскольку в их задачи также входит общение с продавцами по заранее подготовленному списку вопросов. Благодаря этому, даже не выезжая за территорию офиса (хотя выезжать тоже очень полезно, и сотрудники отдела маркетинга делают это довольно часто), мы имеем возможность всегда увидеть себя со стороны потребителя, в окружении конкурентов. Таким образом маркетинговый отдел компании постоянно мониторит ситуацию, чтобы буквально ежеминутно понимать, что творится на рынке.

Все это довольно просто делать в линейной рознице. При нормальных отношениях с продавцами они даже деньги за это, как правило, не берут.

Осуществить все это в сетях далеко не всегда возможно. Приходится прибегать к различным ухищрениям вроде начитывания отчетов на диктофоны или на телефоны, что очень усложняет весь процесс. Помимо того, что такие попытки мониторинга забирают массу времени, они еще и далеко не всегда эффективны. С той точки зрения, что по ситуации в сети никогда не получится определить лидеров рынка. По той простой причине, что полка может быть (и, скорее всего, будет) оплачена. Поэтому опять приходится что-то выдумывать, чтобы отследить, какой товар застаивается на полках, или ловить момент в течение дня, когда можно увидеть, например, что товар твоей компании уже раскуплен, а продукты конкурента не покупали, т.е. его марка в данном регионе, скорее всего, менее популярна.

И даже при всем этом ни одна сеть не является «фотографией рынка». А вот линейная розница – отличная «фотография». Локальные торговые точки просто не будут брать товар, который не продается, потому что им это невыгодно.

Причина 8
Обратная связь от потребителей

Линейная розница – это лакмусовая бумажка рыночного предложения компании. Кто, как не продавец локальной торговой точки, сможет, не стесняясь в выражениях, рассказать обо всех потребительских свойствах очередной новинки, которую привез в магазин дистрибьютор? На самом деле, продавец в точке – это лучший маркетолог, ведь именно к нему обычно приходят покупатели, чтобы рассказать, что они думают о приобретенном товаре. Иногда они даже  приносят товар, раскрывают и рассказывают, что произошло, когда они этот товар потребляли. И это крайне полезно для компании, поскольку дает ей прекрасный шанс вовремя исправить ошибки.

Совершенно очевидно, что человеку на кассе в розничной сети потребитель изливать душу не станет. Здесь ориентироваться можно разве что по таким понятиям, как возврат, падение продаж с полки, но по информативности эти показатели не идут ни в какое сравнение с прямой обратной связью от потребителя.

 

Причина 9
Оперативное согласование цены

В отношениях с некоторыми сетями невозможность оперативно поднимать цену. Это одна из самых острых проблем, хотя большинство из них решают эти вопросы уже вполне организованно: когда производитель сообщает дистрибьютору, что через 2 недели он повышает цену на товар, бывает достаточно написать сети соответствующее письмо. Цена своевременно повышается, и все участники цепочки находятся в нормальной экономической ситуации, когда каждый зарабатывает столько, сколько планировал. Но есть сети, которые принимают цены не так быстро, и в какой-то момент дистрибьютор начинает отгружать им товар по заниженной цене, т.е. брать его у производителя уже, например, по 5 грн, а сети отгружать еще по 4 грн 50 коп., соответственно, теряя по 50 копеек на каждой единице. А это могут быть очень большие деньги, и в итоге, с учетом затрат на логистику, маркетинг, зарплаты, дистрибьютор может понести существенные потери.

В линейной рознице таких ситуаций не бывает – если дистрибьютор поднял цену, значит, товар будут продавать по его цене. И если он слишком завысил ее по отношению к конкурентам, это только его проблемы – товар перестает продаваться, и линейная розница от него отказывается. Все вот так просто.

Причина 10
Востребованность низкой ценовой категории

Линейная розница дает дистрибьютору прекрасную возможность продавать большую линейку продуктов низкой ценовой категории. Конечно, если розничная сеть готова закупать всю продуктовую линейку компании, можно отгружать туда все. Однако это теория, а на практике, как правило, дистрибьютор имеет ограниченное место в торговом зале и не более 10–15 SKU, которые готов принять ритейлер. В таком случае товары «лоукост» лучше туда не отгружать, чтобы не терять маржу. Поэтому в сетях продаются товары высокой и средней ценовой категории. А что касается низкой, то здесь не последнюю роль играет еще и тот фактор, что собственные торговые марки торговых сетей чаще представлены именно в «лоукост». Соответственно, с хозяевами на их же территории дистрибьютор уже не поборется.

Однако недорогие продукты у производителя есть, и у них тоже есть свой потребитель, их нужно продавать. И здесь у дистрибьютора остается только одна возможность – поставлять такие продукты в традиционную розницу. А для нее это часто тот «паровоз», за которым заходит весь остальной товар. В линейной рознице можно удерживать позиции только за счет этой категории. Магазины будут выбирать именно твою марку только потому, что в линейке есть позиции подешевле, которые привлекают к ним определенную часть потребителей. Для таких позиций у них всегда найдется хорошее место на полках, и в работе с торговой точкой все «срастется» наилучшим образом. Ведь если сети для привлечения потребителя ценами используют СТМ, то в традиционной розницей эта ниша свободна, и такой «СТМ» может стать любой подходящий товар. Причем даже не меняя своего названия.

Все ли так радужно?

Однако такая любовь и взаимопонимание между дистрибьютором и линейной розницей возможны только в случае, если вы – действительно хороший дистрибьютор. Если не только обеспечиваете качество и регулярность поставок, но и привозите только хороший товар, популярный у потребителя и доступный по цене. Это самое важное.

Если товар непопулярен, проблемы неизбежны. Если компания не умеет работать с дебиторской задолженностью, тоже возможны сложности. Хотя при работе с традиционной розницей организовать контроль «дебиторки» даже проще, чем при сотрудничестве с сетями.

Другие публикации автора: 
Татьяна СКОРОБОГАТОВА