Дистрибуция: время вышло?!
Шаг 1
Владелец компании, анализируя показатели бизнеса, рентабельность которого падала из года в год (ритейл забирал на себя продажи с традиционной розницы) решил ответить на два правильных вопроса:
- В чем разница для традиционной розницы между его торговыми представителями и торговыми представителями конкурентов?
- Что может побудить ритейл работать с ним, а не уходить на заключение прямого контракта с производителем?
Шаг 2
Чтобы ответить на эти вопросы совладельцы компании лично пошли по торговым точкам.
Жаль, что у нас подобная практика – редкость. Владелец должен хотя бы раз в полгода занимать место торгового представителя, супервайзера. Этот источник информации (бесплатный) лучше, чем некоторые аналитические агентства.
Результаты
Как вы, наверное, догадались – товароведы в традиционной рознице и категорийные менеджеры в ритейле разницу между поставщиками НЕ ВИДЕЛИ. Каждый торговый представитель хвалил свой товар, который для розницы был на одно «лицо» – иероглифы и драконы на упаковке.
В такой ситуации решение простое – традиционная розница выбирала товар по цене, а у ритейла возможности шире – он может заняться собственным импортом или сделать свою СТМ (private label). Схема типична и для простых товаров, когда бренд для розницы по большому счету роли не играет.
Решение
Владелец решил перестроить бизнес-модель с классической дистрибуции, когда нужно выполнять планы поставщиков любой ценой, на дистрибуцию категорийного менеджмента – добиваться роста в категории «восточная кухня».
Все просто: перед компанией поставили задачу сместить акцент на доскональное знание товара и на экспертизу в категории розничной торговли. Торговые представители должны были стать экспертами в категории «восточная кухня», показывать ритейлерам разницу между предложениями различных производителей и помогать формировать те ассортиментные матрицы, которые обеспечивают рост категории, а не отдельного бренда.
Нюансы
Естественно, изменилась и модель поведения торгового представителя в торговой точке:
с «презентовать товар и взять заказ» на «дать экспертную информацию и взять заказ».
Некоторые компании во Франции и Бельгии распределяют функционал «дать экспертную информацию» и «взять заказ» на две штатные единицы, где с торговой точкой работает два человека: один продает товар, второй – «продает» информацию.
Сложности
Первая сложность – перестроить взаимоотношения с поставщиками. Их надо убедить, что продать ВЕСЬ товар, который они производят, НЕВОЗМОЖНО. И что поставщику стоит сосредоточить свои усилия на экспертных категориях, а не расширять ассортимент с целью войти в другие категории.
Вторая сложность – получение экспертной информации. Знаете, откуда черпает экспертизу персонал польского дистрибьютора? От владельца бизнеса, который много путешествует по востоку и изучает местную кухню. Ключевой момент здесь – изучает, а не путешествует. При общении с ним чувствуется глубочайшая экспертность в том, чем он занимается.
Ему за 55 лет и он в операционном управлении, постоянном развитии и совершенствовании своих знаний. Чего не скажешь о многих владельцах отечественных дистрибьюторских компаний, которые к 55 годам растеряли или вовсе не смогли приобрести экспертизу ни по одной из групп товара. Их бизнес обычно находится в постоянном расширении групп товаров и, как следствие – в поверхностной экспертизе.
Время вышло
Дистрибьюторы Европы смогли перестроиться до того как ритейл начал переходить на прямые контракты с производителями. Идти дистрибьюторам FMCG в ритейл со специализацией в категории – утопическая идея. Торговцы уже выстроил прямые контракты с производителями. Внедрять новую модель в традиционной рознице бесперспективно, этот сегмент розницы уменьшается.
Где еще не поздно?
Рынки, в которых можно нарастить новую компетенцию:
- Стройматериалы
- DIY
- Автомобильные товары
- Одежда
- Новые сегменты розницы FMCG
Это рынки, на которых низкая конкуренция ритейла, а традиционная розница готова прислушиваться к советам поставщика. Есть, конечно, свои сложности, но они решаемы со временем.
В заключении
Агентская модель продаж «долбоклюв» уходит в прошлое, сейчас время модели «партнерства». Модель классической дистрибуции ориентирована на загрузку торговых точек планами продаж по поставщикам. Представитель компании воспринимается, как назойливый продавец с краткосрочным взглядом на продажи.
Модель категорийного менеджмента ориентирована на рост продаж в категории, стабильный отток товара с розницы. Представитель компании воспринимается, как эксперт и бизнес-партнер с долгосрочным взглядом на сотрудничество.
Как видите, модель категорийного менеджмента может стать стратегическим вектором развития дистрибуторской компании на ближайшие 3-5 лет. Если вы ищите вектор развития своей компании, давайте проработаем его на стратегической сессии, или примите участие в 5-м Бизнес-Форуме по дистрибуции.