Дистрибуція 2.0: адаптація або забуття
Проблеми дистриб’юторів
Раніше дистриб’ютори були незамінною ланкою між виробником і ритейлерами. Але сьогодні виробники все частіше обирають модель прямих продаж (D2C) з метою збільшення власної маржі, зниження ризиків для бренду, а також швидкої адаптації до ринку.
Роздрібні мережі пробують будувати власні логістичні системи, у них свої причини: оптимізація витрат, посилення контролю над наявністю та асортиментом товарів і, знов-таки, підвищення маржі. Вони прагнуть зменшити залежність від дистриб’юторів, пришвидшити оборотність товарних запасів, отримати більше гнучкості в управлінні постачанням та персоналізувати асортимент під власного споживача в конкретних локаціях.
Постачальники нерідко не враховують особливості роботи дистриб’юторів, а ритейлери хочуть швидших і дешевших поставок. До цього додається непередбачуваний нестабільний попит, перебої з імпортом, довші терміни постачання, зростаючі витрати на логістику, складські послуги, перебої з електроенергією та нестача персоналу. Усе це відбувається на тлі посилення конкуренції, в тому числі за рахунок заходу на ринок України глобальних міжнародних компаній та панування національних гігантів.
Шлях адаптації
Попри виклики, дистрибуція залишається ключовим гравцем ринку. Але сучасні дистриб’ютори більше не можуть бути просто «перевізниками товарів». Вони мають стати аналітичними центрами, навіть агрегаторами, які допомагають клієнтам гнучко, швидко та ефективно керувати запасами та асортиментом і «дихати» разом з попитом.
Старший консультант і менеджер проєктів Apple Consulting® Олександр Соколенко зазначив, що для успішної адаптації дистриб’юторам слід зосередитися на нових підходах. Зокрема, в Теорії Обмежень (ТОС) Еліяху Голдратта існують Дерева стратегії та тактики (S&T Trees), які розроблені для різних типів бізнесу: ритейлу, виробників і дистриб’юторів.
«Основні принципи: модель win-win, пришвидшення операцій, скорочення часу поповнення запасів, мінімізація прогнозування та швидке реагування на фактичний попит. Ключовим є забезпечення ритейлу високої доступності товарів і якісного сервісу», – зазначив Соколенко.
За його словами, конкурентна перевага має значення, але конкурувати лише ціною – безперспективно. Це тимчасова стратегія, яку ринок легко скопіює. «Перевагу варто будувати на операційній ефективності, яку неможливо помітити ззовні та швидко відтворити», – наголосив експерт.
Одним з ефективних підходів є модель Vendor Managed Inventory (VMI) – коли дистриб’ютор отримує дані від ритейлера та самостійно керує його запасами. Це дає можливість: забезпечити ритейлеру високу наявність товару, високу оборотність запасів, збільшити маржу з кожного квадратного метра полиці, адаптувати асортимент під конкретну локацію, оптимізувати введення та виведення продуктів і проведення розумних акцій.
Соколенко зауважив, що наразі на ринку майже немає дистриб’юторів, які працюють за такою логікою. Більшість все ще дотримуються традиційної моделі дистрибуції, яка передбачає переважно push (систему вштовхування товарів в торгові точки). Вони не змагаються за рахунок внутрішньої ефективності, а лише спираються на ринкові бар'єри. Це означає, що ті, хто першими перейдуть до нової моделі, отримають значну конкурентну перевагу та усі вершки.
Дистрибуція: керована, прибуткова, передбачувана
Для дистриб’юторів, які прагнуть модифікувати бізнес-модель до нових умов, важливо не лише розуміти виклики, а й мати чіткі рішення, які потребують повної, а не половинчастої імплементації. Як побудувати партнерство з мережами на умовах win-win? Як зробити ланцюг постачання керованим і передбачуваним? Як уникнути касових розривів та списань неліквідів?
Щоб допомогти компаніям знайти відповіді на ці питання, Apple Consulting® спільно з Kyiv-Mohyla Business School [kmbs] розробила програму «Ненудна операційка», яка дає чіткі інструменти для зміни операційної моделі дистрибуції. Інтенсив поєднує глибокий аналіз ринку, практичні кейси та інструменти, що реально працюють.
Його розробили експерти, які допомогли десяткам компаній здійснити трансформацію дистрибуції:
- Юлія Плієва – автор програми, CEO Apple Consulting®, Adjunct professor kmbs,
- Олександр Соколенко – менеджер проєктів Apple Consulting®, а також ряд запрошених спікерів, лідерів бізнесу.
Запрошені гості – власники та топ-менеджери лідируючих дистрибуційних бізнесів в своїх галузях:
- Олександр Бережанський – засновник, власник та СЕО BERTA GROUP;
- Іван Даниленко – виконавчий директор BERTA Distribution;
- Урфан Гулієв – співвласник та CEO ЗАТ «Аснова Холдинг», український економіст та фінансист;
- Андрій Маховський, СМО SAV ORBICO.
Навчання за програмою відбудеться 10–12 березня в Києві, у форматі offline + online.
Менеджер програми:
Дарка Симчич
Тел. +38 (095) 421 05 64
daryna.symchych@kmbs.ua
Якщо ваша компанія стикається з тими ж викликами, що й сотні інших дистриб’юторів, це можливість отримати готові рішення та зробити бізнес більш керованим, прибутковим і передбачуваним.
Apple Consulting®
Раніше ми писали:
- Свіжий, ще свіжіший. Короткий термін свіжості/придатності хліба диктує умову бути якомога гнучкими та швидкими від виробництва до полиці. Поділимося декількома інсайтами з практики побудови операційних процесів виробників та постачальників продуктів категорії «фреш» (продукти з короткими термінами придатності).
- Продовження історії мережі «Шампунь»: коли у гру вступає власник. Чому певні управлінські рішення призводять до повної зневіри в себе та свою справу. Сповідь власника великої торговельної мережі.
- Мережа «Шампунь» пише «Стабільній красуні»: відповідь прес-служби мережі на лист покупчині. Функція PR в організації є надзвичайно важливою. Було б добре, якби умови взаємовідносин із громадськістю були побудовані на чесності. Однак часто PR використовується для відбілювання нечесних компаній, для прикрашання або відвертої брехні.
- Відповідь директора роздрібної мережі на лист покупчині: «Збитий льотчик» пише «Стабільній красуні». Генеральний директор роздрібної мережі до непристойності чесно розповідає про те, які управлінські рішення в ній приймаються, а головне – чому. Зазвичай про таке не говорять публічно.
- Лист покупчині директору магазину. Кожна роздрібна мережа мріє про збільшення трафіку та середнього чеку. Що тільки не робиться для цього, включаючи опис шляху покупця (Customer Journey Map). Проте дуже мало мереж щиро розуміють болі клієнтів і створюють для нього «пропозицію мафії».
- Управлінські дилеми. Під час кризи керівники змушені шукати відповіді на непрості запитання: Чи скорочувати працівників? Чи зменшувати витрати? Як змінювати стратегію продажу? Знайти неочевидні рішення можуть допомогти підходи Теорії Обмежень (ТОС).
