CEO і власник: що (все!) може піти не так?

Дуже цікавий допис про взаємодію СЕО і власників, та їх вплив на розвиток компаній розмістив у своєму Facebook відомий український топ-менеджер Петро Чернишов. Його управлінський досвід, – а він є колишнім президентом «Київстар» (2015-2018), екс-керівником Carlsberg в Україні (2006-2014), інвестором, членом наглядових рад (VoxUkraine, «Фармак»), радником Міністра освіти і науки, та головою Наглядової ради Національного авіаційного університету (з 2024), – дозволяє йому об’єктивно і неупереджено аналізувати це болюче питання. Взагалі на його сторінці FB є багато цікавих дописів, де він, з певною долею гумору, називає себе диванним експертом. Однак його точка зору примушує замислюватися і переглядати уставлені судження. 

Пропонуємо вам познайомитися з повним текстом цього допису і підписатися на FB-сторінку Петра Чернишова.      

«Сьогодні мій диван обтяжений найважчою темою – про стосунки. Але не про ті, що на психологічних тренінгах, а про ті, що вирішують долю бізнесу: СЕО і Власник.

Коли власник наймає CEO, він зазвичай думає, що купив собі спокій. Людину, яка «все розрулить», «наведе порядок» і дозволить йому нарешті зайнятись великими речами або просто пожити. Але тут є одна проблема: ролі власника і CEO за своєю природою конфліктні. Власник будує себе. CEO має будувати систему. І якщо власник не готовий змінити мислення – цей тандем починає ламатись майже одразу.

Я бачив це багато разів. І ззовні. І зсередини.

Найпоширеніша пастка – ілюзія контролю. Особливо у власників, які виросли разом із бізнесом. На старті це сила: ти знаєш усе, вирішуєш швидко, реагуєш миттєво. Але з ростом компанії та сама звичка «тримати руку на пульсі» раптом перетворюється на головну вразливість.

Власник живе всередині бізнесу, хоче знати кожну цифру, кожен договір, кожну дрібницю. А CEO в такій конструкції не може жити над бізнесом – він постійно затягується в операційку.

У результаті CEO стає дуже втомленим власником без акцій. Він уже не будує культуру, не думає про архітектуру компанії, не дивиться наперед. Він просто ще одна точка прийняття рішень, ще один bottleneck (вузьке місце). Масштабування в цей момент закінчується – не через ринок, а через людину. Бо робота СЕО – це бути multiplier (помножувачем).

Друга, ще дорожча помилка – діра у відповідальності. Вона з’являється тоді, коли власник не може відпустити власне его – тобто продовжує поводитись так, ніби саме він має бути найрозумнішим у кімнаті й знати відповіді на всі питання. У такій системі CEO і менеджери дуже швидко розуміють негласне правило: краще сказати будь-що, ніж чесно зізнатись, що ти не знаєш.

Власник начебто хоче контролю, але насправді створює культуру страху помилок. А там, де не можна сказати «я не знаю», починається інше – вигадані цифри, оптимістичні прогнози й звіти, які виглядають красиво, але не мають нічого спільного з реальністю. І в цей момент відповідальність ніби розчиняється: формально всі щось «знають», але по факту ніхто не відповідає за правду.

В моєму випадку, коли я був CEO, вийшло інакше. У якийсь момент ми виявили, що менеджери кілька місяців покращували маржу занадто творчими способами – на межі і іноді за межею прийнятих! Не тому що вони погані люди. А тому що боялись виглядати неуспішними. Звіти виглядали красиво, презентації – переконливо, а каса тим часом тихо витікала. Коли це вилізло, ми розгрібали не просто фінансовий безлад, а ризик штрафів і репутаційних втрат.

Це була не помилка команди. Це була діра у відповідальності – моя і власника. Бо чесність у цифрах не з’являється сама. Її треба дозволити.

Ще одна болюча тема – делегування. Справжнє, а не «ось тобі задача, звітуй кожен крок, а я буду коментувати». Найнятий CEO має робити дуже мало, але дуже важливе. Усе, що не є незворотним, не змінює правила гри або не стосується топ-рівня, повинно бути делеговано. Але власнику часто важко з цим змиритись. Бо делегувати – означає дозволити зробити інакше. І прийняти, що іноді результат буде гіршим, ніж якби він зробив сам.

Без цього CEO не може наймати сильних людей. Бо замість будувати команду він починає з нею змагатись – щоб залишатись «найрозумнішим у кімнаті».

У моєму житті були рішення, які не можна було делегувати принципово. Пам’ятаю момент, коли на пивзавод приїхали фури з новою пляшкою, а грошей, щоб заплатити водіям, просто не було. Я зняв усе, що було на рахунку, і розрахувався. Це було незворотне рішення, критичне для репутації компанії. Його не можна було передати комерційному директору чи фінансисту. Це була моя зона відповідальності як CEO. І власник повинен дати керівнику право на такі рішення – інакше він не CEO, а диспетчер.

І нарешті – найгірший сценарій. Вигорання керівника. Компанії дуже рідко закінчуються через кризу. Вони закінчуються через втому. Коли все тримається на одній людині, яка тягне, тримає в голові і розрулює, система вже зламана. Просто ще не впала.

Власник, який не будує систему противаг – наглядову раду, сильне середовище, можливість для CEO проговорювати складні рішення – прирікає його на згоряння. CEO, який вигорів, не йде з посади. Він починає робити вигляд, що все нормально. І саме в цей момент стає реальною загрозою для бізнесу.

«Справжня рада потрібна не для протоколів. Вона потрібна, щоб CEO не втрачав глузду. Щоб міг чесно сказати: «Я не знаю, що робити далі» – і почути не лайку, а запитання!
Бо CEO без системи підтримки не старіє. Він поступово божеволіє. А разом із ним – і бізнес.

Підсумок із дивану простий і неприємний: власник і CEO – це не про ієрархію. Це про різні ролі, різну відповідальність і дуже багато внутрішньої зрілості. І якщо власник не готовий перестати будувати себе – жоден CEO його компанію не врятує».

Раніше ми писали:

• Вибори популістів чи жорсткий відбір? Багато хто з нас замислювався над питанням «Чому Україна така безталанна?». Своїми думками з цього приводу поділився Сергій Філянін, бізнес-експерт, управлінець з багаторічним досвідом роботи у провідних українських компаніях. Сергій веде свій авторський блог, складні питання він розглядає з точки зору кризового менеджера. Остання його публікація присвячувалася виборам і популістам, наслідки чого всі ми зараз переживаємо. І рекомендаціям що роботи далі. 
   
• Дистрибуція 2.0: адаптація або забуття. Дистрибуція в Україні більше не працює за старими правилами. Виробники все частіше продають напряму, ритейлери інвестують у власну логістику, а маржа дистриб’юторів тане на очах. Компанії, які не змінять підхід до роботи, ризикують зникнути. Шлях змін чіткий, але на ньому не спрацюють половинчасті рішення. Трансформація потребує не лише змін у стратегії, а й глибокого переосмислення бізнес-моделі. 
   
• Логістика в епоху змін. Логістичний ландшафт України завжди був дуже різноманітним – це величезна, взаємопов’язана і динамічна система. Що з нею відбувається зараз? На це питанням ми попросили відповісти людей, які багато років працюють в логістиці, мають неабиякий досвід і можуть критично аналізувати та прогнозувати події. 
   
• Як зберегти керованість логістики. Поради Віктора БАРАНОВСЬКОГО. Зазвичай ринок логістики аналізується за кількістю гравців, об’ємами перевезень, площею складів і т.п. Але не менш важливим є аналіз ринку з погляду менеджменту – визначення ключових факторів, які впливають на ефективність логістики та інструментів, які допомагають керувати процесами.