Дмитрий ПОЛАТАЙЛО

5S: как начать с нуля и добиться стабильных результатов

В условиях кризиса многие компании стремятся повысить свою эффективность и укрепить положение на рынке не за счет крупных инвестиций, а благодаря снижению собственных издержек, используя внутренний потенциал. В этой связи практический интерес представляет система 5S, позволяющая уменьшить потери и оптимизировать производство, задействуя внутренние ресурсы. О практическом применении стратегии 5S рассказывает руководитель производственных проектов и программ «Элопак-Фастов» Дмитрий ПОЛАТАЙЛО

Что представляет собой 5S

5S – это система организации эффективного рабочего места и производственных процессов, которая была разработана в послевоенной Японии. Традиционно сложилось и было признано лучшим опытом, что эта система выстраивается путем последовательного выполнения 5 шагов, название каждого из которых в японском языке начинается на букву S (отсюда и название 5S):

1. Seiri – «сортировка» – четкое разделение всех предметов на нужные и ненужные и избавление от последних.

2. Seiton – «систематизация» – правильная организация рабочего пространства с точки зрения экономики и безопасности, система хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

3. Seiso – «санитария» – соблюдение чистоты и опрятности на рабочем месте, что помогает обеспечить эффективность производства.

4. Seiketsu – «стандартизация» – типизация рабочих процессов путем стандартизации лучшего опыта.

5. Shitsuke – «совершенствование» – развитие привычки постоянного совершенствования ранее утвержденных стандартов, правил, процедур и технологических операций. Этот шаг никогда нельзя завершить, потому что совершенствоваться можно бесконечно.

Важный момент: все 5 шагов реализуются посредством системы PDCA: Plan – Do – Check – Act (планирование–выполнение–проверка–корректировка). Это известная модель непрерывного улучшения. Если внедрение системы 5S не осуществлять именно в такой последовательности, провал неизбежен.

Хотелось бы акцентировать внимание на том, что максимально эффективная реализация 5S предполагает предварительный анализ существующей ситуации. Потратив время на выполнение качественного анализа, можно минимизировать потери, связанные с «дополнительной обработкой» при выполнении шагов 5S.

История развития 5S в «Элопак-Фастов»

Впервые мы услышали о 5S весной 2010 г. в рамках тренинга, организованного на уровне корпорации. Тогда в Украину приехал специалист, нанятый норвежскими руководителями Elopak. Он ознакомил ведущих менеджеров производства с системой 5S, рассказал, зачем она нужна, какие предполагает шаги и т.д. Тренинг занял всего один день. После отъезда специалиста некоторые элементы 5S на нашем производстве были реализованы, но поскольку, как я теперь понимаю, при этом были допущены определенные стратегические ошибки, результата, в общем-то, не было. Уже спустя полгода эти элементы просто забылись, ведь изначально система не была настроена.

В 2013 г. генеральный директор украинской производственной площадки Elopak посетил Японию и принял участие в тренинговой миссии по управлению производством в рамках сотрудничества с Японским агентством международного сотрудничества (JICA). Это и был переломный момент в развитии 5S в «Элопак_Фастов». После приезда наш руководитель стал другим – он проникся культурой Кайдзен и осознал, насколько бесперспективно было пытаться внедрить отдельные элементы, не понимая сути системы в целом.

Следующим шагом было приглашение осенью 2013 г. известного эксперта JICA в области 5S и визуализации на производстве Кенджи Нагахори для обучения наших внутренних специалистов. Г-н Кенджи посетил «Элопак-Фастов» с 2-дневным визитом, провел презентацию, рассказал о шагах, которые нам необходимо внедрять, акцентировал внимание на деталях, о которых не всегда пишут в книгах, побывал на рабочих участках и пообщался с каждым руководителем.

Он отметил, что нам будет очень трудно внедрить 5S, поскольку мы уже пытались это сделать и не достигли ожидаемого результата. И следует признать, что он был прав. Реализовать систему пяти шагов со второго подхода действительно было гораздо сложнее. Тем не менее, осенью 2013 г. мы запустили проект «Внедрение 5S на производстве», создав силами сотрудников комитет по продвижению и офис поддержки 5S. И в этот раз нам удалось достичь хороших результатов, которые были отмечены норвежским президентом корпорации – он посетил «Элопак-Фастов» зимой 2014 г. и признал наше первенство в продвижении 5S среди компаний группы Elopak в мире. Это дало нам позитивный импульс и вдохновило укреплять достигнутые шаги, распространяя приобретенный опыт на не затронутые ранее участки предприятия.

Весной 2015 г. стартовал следующий проект – «Внедрение 5S в офисах». Сегодня мы находимся на стадии анализа ситуации и составления планов для наиболее эффективной реализации этого проекта.

И последний из уже сделанных нами шагов – организация кайдзен-туров на территории «Элопак-Фастов». В ноябре 2015 г. состоялся первый такой тур. Надеюсь, продолжение следует, поэтому в хронологии развития 5S на нашем предприятии на данном этапе пока ставлю многоточие…

Хронические сложности и рецепты их предупреждения

Поделюсь нашим опытом с теми, кто собирается внедрять 5S на своих предприятиях. В чем сложность такого шага для большинства компаний? На наш взгляд, первая проблема – это необходимость переубедить сотрудников, что именно с такого инструмента, как 5S, следует начинать улучшения.

Конечно, мы знаем о существовании 8 типов производственных потерь и признаем, что наиболее весомы с точки зрения финансов те из них, которые связаны с перепроизводством, дефектами или неиспользованием человеческого потенциала. А инструмент 5S борется в основном с потерями времени. Если представить все потери в виде графика Парето, расположив их в порядке убывания в финансовой интерпретации, то, к примеру, на нашем предприятии ожидания окажутся на последнем месте. При анализе такой гистограммы возникают вполне ожидаемые сомнения: а стоит ли, действительно, начинать внедрение бережливого производства с 5S? Может, лучше начать с каких-то более действенных инструментов, позволяющих с первых шагов сконцентрировать внимание и инвестиции на основных финансовых потерях и минимизировать именно их?

Отвечу кратко: если вы хотите заложить фундамент, который позволит в дальнейшем развивать качественно новую систему управления производством, такой шаг, как внедрение 5S, пропускать не стоит. С него нужно начинать, несмотря на то, что эти инвестиции (в основном временные) не дадут мгновенного экономического эффекта. Зато они позволят приступить к модернизации, изменениям в человеческом сознании и производственной культуре. Для большинства украинских предприятий это очень актуально. Иными словами, если пытаться внедрять другие инструменты, не подготовив сотрудников к их реализации, не изменив производственную культуру, эффект будет временным и нестабильным.

Вторая проблема, которая нас, к счастью, миновала, но о существовании которой я знаю точно – это безучастие первых лиц. Хочу подчеркнуть этот момент, потому что считаю его ключевым. Если первые лица предприятия демонстрируют безучастность и незаинтересованность, провал гарантирован. И наоборот: проявление постоянного и неподдельного интереса топ-менеджера к 5S – гарантия ее успешного продвижения.

Часто слышу, что для внедрения lean-инициатив, в т.ч. 5S просто нет выделенного ресурса. Многие люди, привыкшие работать по устоявшимся методикам, комментируют так: «Эту работу я воспринимаю как дополнительную. Если хотите, чтобы она выполнялась, обеспечьте дополнительный ресурс – пусть кто-то замеряет и анализирует, какие действия я выполняю, что делаю неправильно, как я должен это выполнять, тогда я соглашусь и буду следовать предписанным инструкциям». Но если руководство соглашается с этим и выделяет людей для выполнения таких задач, а тем более привлекает их со стороны, обычно возникают проблемы. Ведь сотрудники обычно воспринимают внешних специалистов с недоверием. К тому же, аутсорсеры, как правило, не заинтересованы в настройке понастоящему действенных систем управления, позволяющих их клиентам в будущем обходиться без помощи консультантов, поэтому их усилия вряд ли принесут стабильный результат.

Что можно порекомендовать? Настраивать систему, меняя привычки. Этого не стоит бояться, иначе изменений попросту не будет. Нужно показывать личный пример, быть всегда в эпицентре перемен, тем самым мотивируя подчиненных и вдохновляя их на дальнейшие изменения. Полностью оправдывают себя инвестиции в обучение, развитие внутренних ресурсов. Причем важно сформировать вокруг себя «стаю белых ворон», чтобы такие люди, продвиженцы, которых, как правило, очень немного, не воспринимались в коллективе как изгои.

Следующая распространенная проблема – желание добиться быстрых результатов. Участники проектов часто ощущают соблазн сразу внедрить какие-то заметные элементы, тем самым демонстрируя реализацию определенных шагов. Но при игнорировании системного подхода эффект от этих нововведений будет очень недолгим. Тем более, если не настроен регулярный контроль. Чтобы добиться стабильного результата, ни в коем случае нельзя забывать о секторе check колеса PDCA.

Залог успеха – терпение и настойчивость

Около 40 лет назад исследователи провели так называемый зефирный тест. Суть его заключалась в том, что 4-летним детям предлагали аппетитную зефиринку и предупреждали, что ее можно скушать сразу, но если потерпеть и проявить силу воли, через 15 минут можно получить уже два лакомства. Ребенок четко понимал: если он сейчас потратит силы на то, чтобы воздержаться, в дальнейшем он точно получит больше. В итоге оказалось, что дети, которые предпочитали сразу съесть зефиринку, к 20 годам были среди неудачников – без образования и на низкооплачиваемой работе. А те, кто демонстрировал выдержку, добились в жизни большего.

Почему я об этом говорю? Всегда есть желание быстро реализовать какие-то шаги и продемонстрировать красивую картинку. Но без анализа и планирования на его основе конкретных, логичных и востребованных шагов возрастает риск провала нововведений. Если же инвестировать терпение и определенные ресурсы в то, чтобы делать каждый шаг качественно, обдуманно, результат будет гораздо лучше.

Еще один крайне важный момент: не стоит недооценивать своих сотрудников, которые имеют определенный опыт в компании и чувствуют себя частью команды. У них есть огромный потенциал. Нужно лишь найти инструменты, методики его извлечения, и компания от этого много выиграет в будущем.

Практическая часть внедрения 5S

Перечислю элементы, необходимые для успешного продвижения 5S, которые следует предусмотреть компаниям, находящимся на первом этапе развития системы. Во-первых, надо понимать, куда вы должны прийти в результате, т.е. сформировать свою «идеальную картину». А после выяснения «конечного пункта назначения» нужно проанализировать и пошагово спланировать весь путь.

По нашему опыту, очень эффективной является работа с пилотными участками. По аналогии с производством летательных аппаратов: можно сразу пытаться сконструировать самолет, а можно сделать небольшую модель, инвестировав гораздо меньше, и проверить, насколько она работоспособна и соответствует ожиданиям. То же с 5S: лучше выделить участок или несколько и проработать все шаги или большую их часть на них, отшлифовав подходящие методики, разработав стандарты, которые потом можно будет распространять на остальные участки по мере продвижения проекта.

После достижения определенных позитивных результатов на пилотных участках можно начинать следующий шаг – продвижение 5S на всем предприятии. Отнюдь не лишней на этом этапе будет экспертная оценка. В нашем случае это была оценка эксперта JICA К. Нагахори. Но в дальнейшем, надо признаться, мы не обращались к внешним экспертным ресурсам – стараемся развивать собственные наработки, читаем литературу, обмениваемся опытом.

Большое значение на всех этапах внедрения имеет система сбора адекватных данных. Без нее вы просто не сможете зафиксировать изменения. Как понять, меняется ли что-то к лучшему или к худшему, если у вас нет четкой картинки, четкого замера, какой ситуация была изначально?

Также важна система вовлечения и мотивации персонала на продвижение и поддержание 5S-инициатив. Начиная работать с этой системой, мы сразу же приняли решение о том, что устоявшуюся классическую систему рационализаторских предложений срочно нужно менять, иначе мы потеряем весь кадровый потенциал, который есть на предприятии.

Система перекрестных аудитов

Когда в 2013 г. мы начали внедрять 5S на производстве, пилотный проект охватил 3 участка. И до сих пор на этих участках полностью не реализованы 4 шага, которые оставались бы неизменными после каждого аудита. А порядка 20% производственных участков еще не прошли даже 2-й шаг.

Хочу объяснить, почему так происходит. Да, мы согласовали четкий план по результатам анализа для каждого из участков и ожидали, что при реализации намеченных действий все запланированное будет выполнено. Но после этого мы настроили систему перекрестных аудитов: каждые 2 недели на участок приходит новый аудитор (согласно графику ротации) из комитета по продвижению 5S и свежим взглядом оценивает ситуацию. Часто он замечает то, чего не видели раньше, и уж тем более не разглядели на этапе планирования, отмечает все отклонения и рекомендует, как можно от них избавиться. В результате участок, который 2 недели назад хвалился 100% выполнением всех 4 шагов, может опуститься гораздо ниже, потому что у него, согласно чек-листу аудитора, появляются пробелы по определенным шагам. Это сразу афишируется, планируются необходимые действия для исправления ситуации, и по факту по результатам аудита 4 шага не подтверждаются. Часто кажется, что у нас никогда не будет ситуации, когда на всех производственных площадках будут 100% настроены и реализованы все 4 шага. Думаю, наши уже изрядно поднаторевшие коллеги-аудиторы могли бы предлагать улучшающие меры, проводя аудит даже на японских предприятиях :).

Анализ ситуации

По нашему мнению, залогом успеха внедрения 5S на «Элопак-Фастов» был тот «нулевой шаг», который мы называем анализом ситуации. Прежде, чем приступить к поэтапной реализации шагов, мы описывали весь процесс посредством инструмента промышленной инженерии, т.е. последовательно: какое действие за каким выполняется, сколько оно занимает времени, какие дистанции преодолеваются, какие инструменты при этом используются, кто вовлечен в его выполнение, какие действия с ним сопряжены. Такой лист с описанием последовательно выполняемых действий и визуализированными потерями времени позволил нам понять, какие потери можно минимизировать или ликвидировать, просто поменяв очередность выполнения действий или реализовав определенные улучшения, например, изменения в процессе, стандарте и пр.

Описав существующую ситуацию по-процессно и подробно проанализировав ее с сотрудниками, выполняющими упомянутые действия, обсудив критические точки, выслушав и взвесив все их идеи по оптимизации, мы сформулировали четкий план улучшений. В таком виде и представили для себя ту «идеальную картину», к которой мы должны прийти в результате реализации проекта.

Каждую из предпринятых мер вполне можно отнести к тому или иному шагу 5S. Например, если процесс выполняется долго, потому что приходится что-то искать из-за большого количества лишних предметов, очевидно, запланированные действия по сортировке предметов и избавлению (посредством карантина!) от ненужных из них можно отнести к одноименному шагу 5S «Сортировка». Все остальные действия также можно рассортировать по шагам, а потом разнести во времени, чтобы на этом основании составить конкретный план реализации каждого шага.

Важно отметить, мы не предполагали, что технолог в приказном порядке будет определять последовательность действий для сотрудников, вовлеченных в конкретный технологический процесс. Практикуемый нами подход подразумевает организованный командный подход: технолог возглавляет инициативу по вовлечению в процесс описания и анализа существующей ситуации, а также выработки и планирования изменений команду, задействованную в процессе. Т.е. на начальном этапе лидер процесса выполнял описание, привлекая работающих на участке сотрудников. Любой из них, даже если он недостаточно образован, может простыми словами объяснить, какие действия и в какой последовательности он обычно выполняет, где находится тот или иной предмет, куда он обращается сначала и куда перемещается потом. Собрав воедино мнения всех сотрудников, работающих на процессе в разных сменах, ответственный лидер (это может быть технолог или другой сотрудник участка) систематизирует всю полученную информацию и передает для дальнейшей оценки и проработки офису 5S. И при этом, опять-таки, ни в коем случае нельзя исключать мнения сотрудников, работающих на процессе, потому что они являются первыми его экспертами.

Схема продвижения 5S

Напомню, что главным спонсором продвижения 5S должен быть топ-менеджер высшего звена. В нашем случае это генеральный директор, который постоянно интересуется, как идут изменения и что нужно, чтобы их поддержать. Идеальный вариант, если он же является лидером 5S и всех lean-инициатив, однако это, к сожалению, не всегда возможно. В таком случае всегда можно выделить отдельный ресурс внутри компании, совместив некоторые обязанности и обеспечив регулярный контроль продвижения lean-инициатив. Главное – правильная мотивация для подходящей кандидатуры.

В нашем случае был выделен такой лидер 5S-инициатив, который комбинировал эту деятельность со своей основной работой. Также мы сформировали офис поддержки, в функции которого входит организация мероприятий, таких как обучение, обмен опытом, развитие системы мотивации, анализ ситуации, плановые аудиты. Этот же офис занимается разработкой и оформлением 5S-стандартов по результатам согласованных решений с комитетом по продвижению 5S, подготовкой статистики и информированием всех сотрудников о том, где мы находимся и что нужно сделать на следующем этапе.

Комитет по продвижению 5S у нас – не какой-то бутафорский орган и вовсе не приглашенные консультанты. Это все наши сотрудники, управляющие определенными участками на предприятии. Каждый из них на 100% вовлечен, каждый проводит регулярные cross-функциональные аудиты по разработанному нами стандарту и графику.

Раз в две недели члены комитета собираются для обзора и обсуждения результатов 5S достижений, согласуют и планируют дальнейшие действия. И это позволяет каждому лидеру подразделения держать руку на пульсе на своем участке, рассматривая инициативы по продвижению 5S наравне с прочими KPI, производственной эффективностью, уровнем травматизма и т.д. Таким образом, не только генеральный директор, но и лидер каждого подразделения принимают активное участие в постоянном использовании инструментов Lean.

Что касается сотрудников предприятия, то на их плечи ложится подача предложений по 5S-улучшениям, а также участие в плановых аудитах наравне с руководителями подразделений. И никто иной, как рядовые сотрудники, занимаются реализацией согласованных элементов 5S-инициатив. Хочу подчеркнуть, что у нас в компании нет ни одного невовлеченного сотрудника – каждый человек знает, что такое 5S, и понимает, каким должен быть его личный вклад в эту систему. Ни одного внешнего консультанта у нас тоже нет.

Система мотивации

Безусловно, это важный момент, который мы тоже предусмотрели. Нам очень помогли коллеги-внедренцы из JTI. Эту компанию мы на первых шагах посещали в обязательном порядке, туда же отправляли всех лидеров подразделений. Это помогло нам в самом начале сформировать «идеальную картинку», модернизировав ее под наши основные нужды.

Система мотивации на нашем предприятии включает несколько номинаций. Так, «лидер 5S» – это участок, оказавшийся впереди по результатам последнего аудита. Номинация «лучший аудитор» подразумевает определенное поощрение для участников комитета по продвижению 5S, которые одновременно являются и аудиторами. Помимо этого, раз в полгода мы проводим мотивирующее мероприятие для всего комитета – собираемся за пределами предприятия и общаемся в неформальной обстановке, что тоже целесообразно делать. Также действует система поощрений за предложения по улучшениям.

С первых шагов внедрения системы очень важен такой инструмент, как управление по целям. Если с самого начала определить конкретную цель для каждого сотрудника, проще будет не только понятную и прозрачную систему мотивации выстроить. Прежде всего, это помогает преодолеть сопротивление персонала. На первых этапах оно просто огромное, и преодолеть этот барьер – одна из главных и самых важных задач в практической реализации 5S на предприятии.

В «Элопак-Факстов» начали с того, что спланировали обучение, скорее, даже общение по предмету 5S в небольших группах сотрудников. Не собирали весь коллектив в актовом зале, не вещали с трибуны, а просто рассказывали о системе в группах максимум по 12 человек. Обсуждали, что такое 5S, почему ее нужно внедрять у нас и как это можно делать. И при этом обязательно провоцировали людей высказывать свое мнение. Как правило, это было недовольство и нежелание участвовать в каких-то новых инициативах. Но зная специфику работы на каждом участке и своих коллег, в таких беседах легко можно было найти аргументы для любого из них.

Например, часто сотрудники говорят, что, мол, и так знают, где у них что лежит, и незачем организовать все эти стандартные места и пр. Можно сразу парировать, приведя в пример личный гараж того же человека. Если он отличный механик или слесарь, в гараже у него все инструменты четко и аккуратно разложены по своим местам. Возникает вопрос: почему дома стоит тратить на это свое время, а на предприятии нет? Все, противоречие снято.

Нередко со стороны работников звучат жалобы: дескать, зачем нам этот 5S, когда у нас и то не работает, и это? На них также можно дать аргументированный ответ: «Ребята, давайте не будем пытаться «съесть слона целиком», а стартуем с наведения чистоты и порядка. Причем не только на производственных площадках, но и у нас в мозгах. И это даст возможность двигаться дальше». Да, у нас было грандиозное сопротивление на первых порах, оно остается у некоторых сотрудников и сейчас. Но мы не собираемся никого принуждать, а пользуемся инструментарием убеждения, обучения и демонстрации собственного примера.

От рационализаторства к ежедневным улучшениям

Наша компания работает в стенах еще советского предприятия, и многие сотрудники работают там с советских времен, когда существовала система рационализаторских предложений, закрепленная коллективным договором. Действительно, раньше люди подавали предложения и иногда даже получали за это материальную компенсацию. Хотя стоит признать, что эффекта для предприятия эти предложения, как правило, не давали.

Мы приняли во внимание подход коллег из JTI, и нашим девизом в проекте по изменению системы предложений стала фраза известного американского химика Лайнуса Полинга: «Лучший способ получить хорошую идею – иметь арсенал из многих идей». А это значит, что ни в коем случае нельзя упускать предложения от сотрудников – хотя бы одно из 10 обязательно будет достаточно эффективным, и в этом кроется огромный потенциал.

Представив для себя парадигму системы повышения вовлеченности персонала в виде схематического цветка ромашки, мы разобрали ее поэлементно. Поняли, какие элементы у нас уже есть, а с какими следует поработать, и решили сконцентрировать внимание на трех составляющих лепестка «Я нужен», которые необходимы для того, чтобы каждый сотрудник имел возможность быть услышанным и участвовать в жизни компании.

Сначала нужно было понять, в чем проблема существовавшей ранее системы рационализаторских предложений. Я ее ассоциирую с большим айсбергом, огромная часть которого скрыта под водой, а сверху оказывалась только небольшая верхушка – та часть предложений, которые действительно подавались (хотя и они далеко не всегда внедрялись и давали экономический эффект). Но большая часть идей оставались не озвученными, не услышанными, не реализованными, не приносили прибыли предприятию и, соответственно, не вдохновляли сотрудников подавать новые предложения и стремиться что-то улучшать.

Собрав коллектив управленцев, мы попытались проанализировать, что не так с нашей системой предложений, что нужно изменить в ней. В результате обсуждений поняли, что нам недостает простого в использовании инструмента, который позволит каждому сотруднику легко сигнализировать о найденной проблеме. Причем все эти предложения необходимо администрировать в открытом виде, чтобы каждый человек в компании знал, какие предложения были поданы, на какой стадии продвижения они находятся, что уже было реализовано. Ведь вполне может быть, что идея, которая возникла у сотрудника, уже была кем-то озвучена, и он сам легко сможет это увидеть.

В общем, мы сделали вывод, что нужно уйти от существующего «закрытого ящика» с рацпредложениями, к которому годами никто не подходил, и сделать открытый реестр, дав доступ к нему каждому сотруднику, чтобы можно было в два клика увидеть статус любого предложения. Была также разработана система, позволяющая каждому сотруднику своевременно получить эффективную, быструю и качественную оценку своего предложения. Этого очень недоставало в действовавшей ранее системе рацпредложений с ее неповоротливым комитетом по рассмотрению, куда входили люди, не имеющие представления о процессе, предлагаемом к улучшению. Человек, подающий предложение, долго ждал, когда у оргкомитета «дойдут до него руки», и не знал, случится ли это когда-то вообще.

С этой проблемой мы решили бороться на первых же этапах внедрения 5S. Система мотивации была серьезно модернизирована, причем на первое место в ней вышло признание, а не материальное вознаграждение. Больших денег мы теперь не платим даже в случаях, когда предложение привело к серьезному экономическому эффекту и улучшению финансовых результатов.

Как мы это сделали? Просто обсудив на собрании коллектива, изменили соответствующее приложение к коллективному договору. Согласны ли были сотрудники? Большая часть – да, потому что в подаче рацпредложений почти никто не принимал участия. Конечно, не были согласны те счастливчики, которые получили серьезную материальную компенсацию в былые времена, но объяснение для них было достаточно простое: во-первых, это не мы придумали, это опыт преуспевающих компаний, во-вторых, подобные решения принимаются большинством, а не единицами. Конечно, нужно привлекать больше идей, и компенсировать тоже нужно, но не в такой значительной степени, как, например, 30% экономического эффекта. Потому что не деньги должны быть основным стимулом в продвижении lean-инициатив и предложений по улучшению. Собственно, так мы и объясняли.

Насколько это работает? Если раньше подавалось, например, 1–2 рацпредложения в год, то сегодня подается, выслушивается и анализируется большое количество идей. Т.е. изменения на самом деле есть. А чтобы отслеживать их динамику, мы разработали систему оценки вовлеченности сотрудников. Иными словами, предусмотрели механизм оценки действенности вновь созданной системы. Ведь все мы понимаем, что все течет и меняется, и то, что сегодня расценивается как прорыв, завтра может оказаться недостаточным. Вполне возможно, что в будущем само время внесет определенные коррективы, и нужно будет снова пересмотреть систему на предмет дальнейших изменений.

Что касается эффективности реализованных предложений, то по нашим стандартам предусмотрена оценка каждого из них экспертами. Доверять мнению одного человека в этом случае было бы не совсем правильно, поэтому существует механизм, который позволяет со временем отслеживать, был ли действительно тот эффект, который прогнозировался в предложении.

И наверное, главный шаг, который нужно было сделать, чтобы наша система предложений процветала – это стимулирование ее использования высшим руководством компании и линейным менеджментом. В этой системе участвуют все службы предприятия, и в каждой из них сотрудники, наравне с остальными KPI, интересуются показателями участия своего подразделения в системе предложений, а линейные руководители отчитываются по этим показателям на общих собраниях менеджмента.

Визуализация системы предложений

Такой инструмент Lean, как «Система предложений», сегодня у нас выглядит так: мы выделили 4 основных направления, интересных для дальнейшего развития предприятия. На первом месте предложения по безопасности, позволяющие минимизировать риски травматизма. Второе направление связано с выявлением несоответствий внутренним приказам, распоряжениям, стандартам. Третье очень значимое направление – это потери. Если сотрудник замечает какие-то отклонения от предписанного процесса или видит возможность улучшить процесс для минимизации потерь, действует третья категория, которую мы называем серыми тагами. И четвертое направление – это базовое состояние. Оно предназначено для идентификации отклонений оборудования, зданий и процессов от предписанного базового состояния.

Как это работает? Если сотрудник выявляет какое-то отклонение, и у него возникает желание подать предложение, он записывает на одном из отрывных цветных тагов (каждому направлению соответствует определенный цвет) обнаруженную проблему и свои предложения по ее устранению. Отрывную часть тага он фиксирует на месте обнаружения проблемы для ее визуализации на производстве или в офисе, а вторую часть кладет в ячейку с тагами данного направления на доске предложений. Администратор системы вносит это предложение в общий реестр и передает на рассмотрение экспертам. После рассмотрения, оценки и анализа планируемой эффективности принимается решение об одобрении предложения и его реализации либо отклонении, о чем в обязательном порядке устно информируется инициатор предложения. Затем мы оцениваем эффект от реализованных улучшений и вознаграждаем сотрудников-лидеров системы предложений.

Надо сказать, что с таким инструментом, как тагирование, мы работаем совсем недавно. В 2013 г. открыли для себя первое приоритетное направление – безопасность, красные ярлычки. Каждый сотрудник может идентифицировать опасную ситуацию на рабочем месте, закрепив там такой ярлычок. За год было подано 177 таких предложений, из которых 119 реализовано. В 2014 г. по направлению безопасности было подано уже 402 предложения и реализовано 377. Кроме того, мы начали развивать новое направление – базовое состояние. И в первый же год по эффективности участия оно превысило первое направление – 408 ярлыков было открыто и 395 из них реализовано, т.е. почти все.

Направление о несоответствии и потерях мы открыли совсем недавно – в 2015 г., работая с 5S. Стало очевидно, что нам недостает простого в использовании инструмента, позволяющего воспользоваться потенциалом сотрудников для идентификации существующих проблем и услышать их мнение о том, как можно минимизировать их эффект или ликвидировать проблемы вовсе.

Что касается активности участия сотрудников в системе подачи предложений, то на сегодняшний день основная доля предложений приходится на производственный персонал, офис очень мало в этом участвует.

В отношении целей мы колебались, стоит ли регламентировать подачу предложений каждым сотрудником – в этом есть свои плюсы и минусы. В результате долгих дискуссий решили поставить цель по количеству предложений только в направлении повышения безопасности: в 2015 г. каждый сотрудник должен подать как минимум 2 идеи. В некоторых службах этот показатель достигается с трудом, а в других легко перевыполняется. Например, в административной службе, где работают 3 человека, процент выполнения около 1000, т.е. предложений подается очень много. В целом проблема с вовлечением персонала в систему предложений у нас еще есть, но сейчас она гораздо меньше, чем три года назад. И опять-таки, лучшим ключом к успеху является личный пример.

Формально в системе предложений участвуют все, т.е. каждый имеет право подавать предложения. По направлению безопасности, где есть цель два ярлыка в год, эта цель достигается. Каждый сотрудник вывешивает минимум по два ярлыка, а в некоторых службах гораздо больше.

А если взять самое простое с точки зрения визуализации направление о базовом состоянии, то там вообще нет никаких дополнительных мотивирующих факторов, кроме того обстоятельства, что сотрудник хочет быть услышан и улучшить свое рабочее место, ликвидировав масляные потеки, устранив вибрацию машин и т.д. Это главное для него мотивирующее обстоятельство. Никаких обязательных целей нет, а процент предложений по этому направлению зашкаливает.

Но есть и предложения, которые делать несколько сложнее. Это, например, третье направление – потери. Или на определенном этапе развития предприятия становится трудно что-то предложить по минимизации опасных факторов, поскольку многое уже сделано, и все становится не так очевидно. Как бы там ни было, понятно, что система должна быть достаточно гибкой, чтобы и через несколько лет все сотрудники могли принимать в ней участие, и руководство могло реализовать этот буквально бесконечный потенциал улучшений. А заставлять сотрудников принимать в ней участие или нет – каждый на своем предприятии должен решить сам. Мы решили, что нужно ставить обязательные цели по направлению безопасности, а по остальным пока обязательных условий нет.

Принцип управления производством

Кратко скажу о том, какой принцип мы исповедуем, управляя производством. У нас есть технологическое оборудование, выполняются определенные технологические процессы, и мы понимаем, что для отслеживания эффективности использования оборудования нужно настроить систему контроля в т.ч. потерь времени. Для этого все наши технологические машины подключены к многоканальному регистратору скоростей. Полученная в результате активности машины диаграмма скоростей трансформируется для операторов машин в производственный отчет, предписывая точные диапазоны простоя и фиксируя конкретную скорость в течение рабочего дня. Это позволяет нам перейти к следующему шагу и рассматривать проблемы с точки зрения их значимости. Анализируя полученные проблемы в течение обусловленного периода времени по принципу Парето, мы планируем следующие улучшающие мероприятия, соблюдая принцип PDCA и реализуя улучшения на технологическом оборудовании. Так замыкается наша цепочка улучшений.

 

Теги: 
Другие публикации автора: 
Дмитрий ПОЛАТАЙЛО