Алексей ШЛАПАКОВ

начальник службы снабжения и тендерных закупок группы компаний «ТИС»

Закупки в условиях ограниченной конкуренции

0
2161
Сегодня ведется много разговоров о том, как важно выстраивать долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Однако иногда вполне оправдывают себя и жесткие методы управления закупками – все зависит от ситуации в том или ином сегменте рынка

– Конечно, каждая компания сама решает, как выстраивать свою закупочную политику, – считает начальник службы снабжения и тендерных закупок группы компаний «ТИС» Алексей ШЛАПАКОВ. – Но при этом важно исходить не из модных тенденций, а из своих стратегических задач и реальной ситуации на рынке. Как сказал Парацельс, лекарство и яд, в принципе, одно и то же – все определяет доза. Т.е. нужно понимать, в каких случаях с какой философией лучше подходить. Наша компания в основном относится к поставщикам очень жестко – это тоже вариант, причем во многих случаях, на наш взгляд, оптимальный.

При этом Алексей напоминает, что один из важнейших инструментов закупочной деятельности – переговоры – нужно использовать далеко не всегда. В частности, они совсем необязательны при периодических стандартных закупках, которые легко можно отследить и сравнить. Для компании здесь обычно важны стабильность, надежность и гарантированность поставок, поэтому, максимально четко прописав и стандартизировав все процедуры, этот блок закупок смело можно отдать под управление автоматизированной системы или даже на аутсорсинг. С одной стороны, это гарантирует максимальную прозрачность таких закупок, а с другой – позволяет снизить их трудоемкость, а значит, и себестоимость.

Однако не все закупки происходят по стандартной схеме. Иногда компании нужен, так сказать, нерыночный результат, и достичь его можно исключительно путем переговоров. Так бывает, к примеру, если товар, сырье или материалы закупаются в рамках проекта с ограниченным бюджетом, когда объемы финансирования этого сегмента закупок уже определены, и среднерыночная цена компанию никак не устраивает. В таких случаях перед закупщиками стоит задача, что называется, отжать поставщика, добиться более выгодных, чем в среднем по рынку, условий поставок.

Многое зависит от мастерства переговорщиков и при закупках ресурсов, предложение которых на рынке ограничено. Поставщики тогда, по сути, находятся не в рыночных условиях, и это само по себе диктует нерыночные методы ведения закупок.

Говоря о методике проведения переговоров, А. ШЛАПАКОВ констатирует, что в большинстве украинских компаний, к сожалению, даже на топ-уровне нет должной практики их подготовки.

– А если вы выходите на переговоры, не подготовившись, вы практически обречены на поражение, – подчеркивает он. – Особенно, если это переговоры в нерыночной, неконкурентной среде – с картелем или монополистом, либо если предложение нужного ресурса ограничено. Тогда логика целеполагания этой встречи и этого контракта меняется, а значит, меняется и логика переговоров.

Готовясь к такой встрече, необходимо, прежде всего, четко понимать ее цель и определить тот максимум, на который хотела бы рассчитывать компания (идеальные для нее условия поставки), и тот минимум, ниже которого опускаться нельзя – по ценам, срокам, условиям оплаты и т.п. При этом важно прописать для себя точку выхода из переговоров – в каком случае, при озвучивании каких цифр и/или условий следует прекратить дискуссию и вежливо попрощаться, чтобы избежать риска заключить невыгодный для компании контракт. Ведь даже очень опытный переговорщик может столкнуться с более умелым манипулятором и получить по итогам обсуждения совсем не тот результат, на который рассчитывал.

Условные монополисты
 

Потенциальных контрагентов, которые работают на рынках с ограниченным предложением, условно можно разделить на три группы. При этом государственные монополии (такие как «Укрзалізниця», облэнерго и т.д.) лучше оставить за скобками, поскольку вести с ними переговоры по ценам и условиям фактически бесполезно.

Другое дело, если поставщик – ситуативный (или условный) монополист. Это может быть, к примеру, эксклюзивный импортер или дистрибьютор, либо фирма, выигравшая государственный тендер на добычу недр и т.п. Дефицитный ресурс находится в управлении этой компании, но никто не может поручиться, что со временем ситуация не изменится.

– Отношения с таким поставщиком нужно максимально формализовать и переводить в ранг открытых калькуляций, – советует А. ШЛАПАКОВ. – В данный момент он располагает эксклюзивным ресурсом, но все-таки находится в рынке, в свободной конкуренции, и ему этот ресурс нужно удерживать. Причем судьба его монополии во многом зависит от того, какие объемы по добыче, поставкам или импорту он будет иметь. Это очень серьезный аргумент в переговорах, который нужно использовать. Именно он должен вывести вас на договоренности об открытой калькуляции и некой фиксированной торговой или производственной наценке.

Если речь идет о торговой компании, т.е. импортере или дистрибьюторе, к переговорам обязательно нужно подключать его супервайзера либо даже представителя головного офиса. Напрямую, как третью сторону договора, или опосредованно – это зависит от ситуации. Главное, что именно они не позволят вашему непосредственному поставщику завысить цену и помогут вам выйти на открытую калькуляцию. Ведь в международных фирмах, как правило, есть оговоренная фиксированная наценка для каждого уровня дистрибуции, и верхние ступени не заинтересованы в том, чтобы дистрибьютор завышал свою маржу.

Опираясь на собственный опыт, Алексей рекомендует также обратить внимание, не работает ли потенциальный контрагент по государственным тендерам. Дело в том, что заявленная в таком тендере цена контролируется КРУ, и поставщик уже не сможет ее снизить, поскольку это чревато уголовным преследованием. Об этом ограничении лучше знать заранее, чтобы не ставить перед собой заведомо недостижимых целей. А найти информацию о том, кто участвует в государственных тендерах, можно, скажем, в «Вестнике госзакупок» или других специализированных источниках.

Тем не менее, от переговоров в таких случаях отказываться не стоит, ведь цена – не единственно возможный объект торга. Можно обсуждать и условия поставок – отсрочки платежей либо, если это компании выгоднее, предоплату при фиксированных объемах и т.п. Поставщику нужно удерживать свое монопольное положение, поэтому он заинтересован в клиенте и, скорее всего, будет искать приемлемые варианты вместе с вами.

Если же условный монополист подобных ограничений по формированию цен не имеет, есть практически безотказный способ заставить его «подвинуться»: выберите вперед, скажем, полугодовой объем (если это, конечно, не скоропорт), не предупреждая поставщика об этом, а потом сделайте паузу. Что будет дальше – сами увидите. Хотя для применения этого метода есть целый ряд ограничений. Помимо того, что у компании должны быть свободные деньги в обороте, нужно оценить также альтернативные затраты (складские и т.д.), все очень внимательно просчитать и взвесить. Но главное – нужно планировать свои закупки как минимум не год вперед, потому что иначе паузу потом может взять вторая сторона, и крыть вам будет нечем.

Картельный сговор
 

В отдельную группу можно выделить потенциальных контрагентов, которые монополистами, в принципе, не являются, но могут быть участниками картельного сговора. Чаще всего, по словам Алексея, с этим приходится сталкиваться при выборе локальных поставщиков ресурсов, которые невыгодно доставлять издалека – тяжелых, опасных и т.п. Иногда после проведения 2–3 тендеров можно заметить, что каждый раз реально претендуют на подписание контрактов одни и те же 3–4 компании. Именно в таком случае велика вероятность, что у них произойдет картельный сговор – вообще либо только в отношении вашей компании. Причем эта вероятность тем выше, чем сложнее экономическая ситуация в стране.

– Регулярно с этим сталкиваюсь, и хочу сказать, что на нас как на закупщиках лежит большая ответственность за то, насколько в этой стране произойдет монополизация рынка. Все зависит от того, будем ли мы бороться с такими проявлениями или предпочтем закрывать на них глаза. А бороться вполне возможно, ведь сегодня в Украине даже очень авторитетные крупные компании заключают картельные договора и сами же их не соблюдают, – отмечает эксперт.

В качестве примера он приводит рынки нефтепродуктов (нефтебазы находятся в разных местах, а цена у всех одинаковая), металлургической продукции, а также тяжелых строительных материалов (таких как щебень), которые возить невыгодно, и они обычно дистрибутируются в той локации, где производятся. Часто в картельные договора вступают компании, в себестоимости продуктов которых более 40% монопольных услуг (как ж/д перевозки у металлургов). Но при грамотных усилиях закупщиков такие договора можно сломать.

Скажем, вы замечаете, что в тендерах на закупку определенного ресурса постоянно побеждают одни и те же 4 поставщика, причем зазор между их предложениями минимальный. Вполне возможно, что между ними существует договоренность – дескать, сегодня ты выиграешь, а завтра я. Обычно в таких случаях закупщики проводят диверсификацию поставщиков – оставляют только двух из них. Но эти двое могут войти в картельный сговор с остальными, и тогда компания через некоторое время получит повышение цены.

– Наша компания в таких случаях диверсифицирует не поставщиков, а объемы, – делится опытом А. ШЛАПАКОВ. – Т.е. выбираем по итогам тендера всех 4, но доля, которая будет отдана каждому из них (10% или 80%), является предметом торгов. От чего она будет зависеть – цены, условий оплаты, сроков поставок или еще чего-то – выбираем сами, здесь можно хоть генератор случайных чисел поставить. Но как только 80%-ная доля в третий раз переходит из рук в руки, один из этих 4 поставщиков из сговора обязательно выходит. То ли из жадности, то ли по аккуратности, поскольку эти сговоры являются незаконными, но для нас это особого значения не имеет. Главное, что это работает, и этим надо пользоваться.

Возможен и другой вариант – при наличии 4 претендентов сделать 3 лота. Тогда им будет еще труднее договориться, потому что кто-то не получит заказов вообще. Однако и риск остаться без ресурса при этом заметно возрастает.

Слишком дешево!
 

В то же время, эксперт настаивает, что в стремлении закупать ресурсы как можно дешевле не стоит перегибать палку. Случается, что в ходе переговоров представитель поставщика предлагает цену, которая может поставить его компанию на грань банкротства. Скорее всего, он не отдает себе в этом отчета, просто считает, что его задача – во что бы то ни стало выиграть лот. Но закупщик должен обращать на это внимание, особенно, если речь идет о крупном долгосрочном контракте. Ведь если поставщик действительно разорится, это приведет к срыву поставок, что может стать причиной сбоев в бизнес-процессах. А это намного хуже, чем завышенная цена. Иногда такому поставщику можно отдать часть объемов, но ни в коем случае не ту долю, которая является для компании критической.

– Поэтому у нас по тем закупкам, которые входят в первую пятерку (металл, дизель, некоторые строительные материалы из категории специфического импорта), работают люди, которые изучили техпроцесс своих контрагентов, просчитывают реальную себестоимость их продукции и знают, какая цифра является индикативным порогом, – констатирует начальник службы снабжения «ТИС». – И они очень внимательно анализируют случаи, когда кто-то из поставщиков заявляет цену значительно ниже рыночной. Если она ниже себестоимости продукта, контракт с таким поставщиком, скорее всего, заключен не будет – по крайней мере, на большие объемы.

Конечно, работа отдела закупок всегда контролируется, и в ходе аудита может возникнуть вопрос, почему не был подписан контракт с компанией, предложившей самую привлекательную цену. Но закупщик должен уметь отстоять свою позицию, объяснить, почему он считает это предложение неадекватным и в чем видит риск для компании. Лучше всего, не дожидаясь вопросов, подготовить докладную записку, в которой описать ситуацию и сделать все необходимые выкладки.

Топливные вариации
 

Особое внимание эксперт уделил вопросам, на которые следует обращать внимание при закупках топлива. Ситуация на этом рынке непростая, поэтому закупщики должны, что называется, держать ухо востро. Госсектор, как известно, в основном закупает дизтопливо по контракту на год вперед, но в крупном частном бизнесе тендеры на его закупки проводятся каждую неделю. Ведь даже при спокойном рынке цена за такой срок может измениться копеек на 10, а при больших объемах это выливаются в немалые суммы.

Поскольку в этом сегменте далеко не редкость картельные сговоры, даже если в еженедельных тендерах принимают участие до десятка компаний, необходимо постоянно проводить мониторинг цен по рынку.

– Для этого мы делаем срезы по локальным нефтебазам, которые занимаются сугубо хранением, – предлагает свой вариант проведения такого мониторинга А. ШЛАПАКОВ. – Причем собираем также данные по температурам и плотностям. В нашей компании, кстати, ни одна машина с топливом не принимается позже 13.00, особенно в смешанные периоды (весной и осенью), чтобы не греть ее либо не охлаждать. Далее можно опереться на данные с сайтов «Консалтинговой группы А-95» либо OilNews – они на сегодняшний день дают более-менее точную цену в тоннах в опте, из которой с поправкой на вашу локальную плотность и температуру можно выйти на цену литра. Здесь важно отслеживать направленность тренда – вверх или вниз. Если колебания цен у ваших поставщиков этому тренду не соответствуют, есть о чем задуматься.

График цен прошлого года в мелком опте, если очень схематично, похож на птицу: примерно с марта до середины июня шло заметное падение, а примерно через 3 недели начался зигзагообразный рост. Те компании, у которых цена закупки имеет примерно такую же динамику, могут быть уверены, что они более-менее в рынке. Хотя в условиях жесткой конкуренции на локальных торгах можно выиграть дополнительные 10–15 коп. на литре.

Обратить более пристальное внимание на этот сегмент закупок эксперт рекомендует и в случае, если значительное время в тендерах побеждает одна и та же компания – это может быть признаком наличия картельного сговора. Скажем, вы покупаете дизтопливо по 8 грн, а остальные 5–6 претендентов заявляют цену 8,1 грн, но только потому, что между ними есть определенные договоренности. Вполне возможно, что выйдя из этого круга, цену закупки удастся снизить до 7,80 или даже 7,50 грн.

Дополнительные риски, что компания получает топливо не по оптимальной цене, возникают и в случае, если покупает она тонны, а списывает литры. Чтобы нивелировать их, нужно подробно проанализировать условия приемки и, главное – правила списания. Ведь как показывает практика, сговор и подкуп сотрудников чаще всего наблюдаются именно на этих участках, а не на уровне закупок. Одни недоприняли, другие досписали, а в результате компания имеет хорошую цену за тонну, но фактически получает за эти деньги 700 или 800 кг.

Правила отбора поставщиков также имеют большое значение. Конкуренция на рынке нефтепродуктов чрезвычайно жесткая, множество небольших фирм то появляются, то пропадают. В связи с этим многие специалисты считают, что серьезными операторами этого рынка можно считать только компании, имеющие собственные нефтебазы с железнодорожными ветками к ним, а таковых в каждом регионе не так уж много. Плюс следует учитывать, что многим крупным брендам, вложившим солидные средства в сети заправочных станций, оптовая торговля, в принципе, неинтересна. А для того, чтобы добиваться лучших условий поставок, важно поддерживать высокий уровень конкуренции среди поставщиков, поэтому иногда до 15–20% топлива можно закупать и у локальных компаний.

– Хоть это и идет вразрез с модными тенденциями, но при сегодняшней ситуации на украинском рынке нефтепродуктов делать ставку на выстраивание долгосрочных партнерских отношений с поставщиками, на мой взгляд, не стоит, – подчеркивает Алексей. – Большинство компаний этого рынка сами на долгосрочное партнерство не настроены. Для них важно получить как можно больше прибыли здесь и сейчас, ведь никто не знает, что будет завтра. Для «ТИС» же топливо является одной из основных статей закупок, и переплачивать за него мы не заинтересованы. Поэтому у нас есть ряд требований, которые являются константой (такие как условия приемки и скорость подачи топлива), а в остальном на первом месте – цена. И от этого принципа мы не отступимся.

Впрочем, качество топлива также является темой довольно болезненной. Фальсификата на рынке предостаточно, причем продавать его могут даже под известными брендами. И наличие сертификатов, к сожалению, никаких гарантий не дает. Это еще одна причина, по которой опытные закупщики предпочитают работать с операторами, имеющими собственные нефтебазы или, как минимум, выкупленные контракты на долгосрочное хранение на таковых. Такие базы довольно плотно контролируют госорганы (налоговая милиция, ОБЭП и пр.), и некачественное дизельное топливо там встречается крайне редко – его чаще всего продают с бензовозов.

При необходимости по местам хранения можно отследить, что топливо компании поставляется именно с нефтебазы, и тогда вопросов по качеству практически не возникает. Разве что по морозостойкости – зимой все говорят, что топливо зимнее, даже если оно таковым не является и при –15 градусах дает хороший слой парафина. Вот в таких случаях, чтобы доказать несоответствие продукции условиям договора, приходится обращаться и к сторонним сюрвейерам, и в специализированные лаборатории, и т.д.

С бензином сложнее: покупать его наливом – своего рода лотерея. Тут уж действительно можно опираться лишь на авторитет поставщика, с которым уже выстроены деловые отношения. Кроме того, бензин лучше покупать часто, но небольшими партиями, чтобы, даже попав на некачественный продукт, не приобрести большой его объем. А если речь идет об одной емкости, и вопросы с рекламациями, возвратом, компенсациями и пр. решаются быстрее и проще.

СПРАВКА

Группа компаний «ТИС» («Трансинвестсервис») – крупнейшая в Украине стивидорная компания. Представляет собой группу из 5 терминалов: «ТИС-Зерно», «ТИС-Минудобрения», «ТИС-Руда», «ТИС-Уголь», «ТИС-Контейнерный терминал», а также собственно инфраструктурной компании «Трансинвестсервис». Компания была организована в 1994 г. на базе государственного предприятия «Лиман» и вкладов иностранных и местных инвесторов. Тогда комплекс был преобразован из импортного в экспортный и на нем начата перевалка удобрений. С тех пор компанией построено 6 собственных причалов общей длиной свыше 1300 м и глубиной 15 м, углублена акватория лимана на 6,5 млн м3 на площади 50 га и произведена экскавация более 7 млн м3 грунта на суше. Общий объем инвестиций на лето 2012 г. превысил $370 млн.

 

 

 

Другие публикации автора: 
Алексей ШЛАПАКОВ

начальник службы снабжения и тендерных закупок группы компаний «ТИС»