Елена ПИСКУН

Японские практики в украинских реалиях. Из архива DL

0
546
Японская система менеджмента признана одной из самых эффективных в мире. Ее техники и инструменты широко используют как крупные, так и небольшие компании разных отраслей на всех развитых рынках. Активно интересуются ими в последние годы и украинские предприятия. Однако практика показывает, что на пути внедрения этих инструментов в наших условиях возникает немало трудностей и «подводных камней». Своими мыслями o том, с чем они связаны и как их можно преодолеть делится операционный директор ПАО «Лантманнен АКСА» Елена ПИСКУН

Интерес отечественного бизнеса к японским методам и процедурам управления вполне объясним, ведь они ориентированы на достижение целей, важных для любого бизнеса – наиболее эффективное использование ресурсов, изготовление качественной продукции при низких издержках. Именно благодаря изменению подходов к менеджменту экономика Страны Восходящего Солнца в 50–60-х гг. прошлого века продемонстрировала быстрый рост, в 2–3 раза опережающий темпы развития таких стран, как США, ФРГ, Англия, Франция и Италия.

С тех пор выражения Lean Production, 6 Сигм, 5S, Кайдзен, Канбан и пр. прочно вошли в лексикон менеджеров разных стран, о них написано множество книг и учебников, по которым мы все учимся. Однако специалисты не устают напоминать, что единой системы управления, пригодной для всех времен и народов, не существует. Нельзя взять разработанную кем-то модель и просто скопировать ее в своей организации. Есть некие общие принципы, но следует учитывать, с одной стороны, конкретные условия и ограничения, существующие в компании, а с другой – особенности национальной культуры, психологии, менталитета и т.д.

– Это хорошо понимали и основатели так называемой японской системы менеджмента, – уверена Е. ПИСКУН. – Они изучали лучшие практики успешных компаний Западной Европы и Америки и адаптировали их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и развивая особый стиль мышления и управления, присущий только японским менеджерам. В бедной естественными ресурсами стране особый акцент был сделан на умении работать с людьми – японцы первыми в мире начали развивать менеджмент «с человеческим лицом», когда в фокусе внимания не система, а, прежде всего, человек, который является ее основой и должен стать движущей силой ее развития и совершенствования.

В странах постсоветского пространства, конечно, тоже популярен постулат, что кадры решают все, однако отношение к этим кадрам со стороны владельцев и руководителей предприятий несколько иное. Да и сами украинцы, россияне и т.д. относятся к работе совсем не так, как японцы. И прежде, чем приступать к внедрению японских практик, необходимо разобраться, в чем именно заключаются эти отличия. Эксперт предложила проанализировать это, опираясь на Табл. 1:

Основные отличия моделей управления

– В Японии однозначно преобладает культура коллективизма, а у нас (очевидно, потому, что мы фактически находимся между Европой и Азией) получается что-то усредненное – не коллективизм и не индивидуализм. Вернее, и то, и другое – как нам выгодно в той или иной ситуации, так мы себя и ведем. И в том, как приминаются решения в компаниях, разница тоже очевидна: консенсус у них и чаще индивидуальные волевые решения топ-менеджеров у нас.

Руководитель японского предприятия прежде, чем принять решение, идет, как они говорят, в гембу – туда, где формируется продукция или предоставляются услуги, где происходит процесс. Он должен увидеть все своими глазами и спросить мнение сотрудников, которые там работают. Это, конечно, требует времени, зато дает больше шансов, что решение будет правильное. Наш же руководитель чаще решает все сам, опираясь на собственную интуицию. Плюс такого подхода – оперативность, что особенно важно в периоды резких изменений на рынке, а минус – решения не всегда принимаются правильные. Соответственно, и ответственность за результаты работы коллективная в японской модели и индивидуальная у нас.

Сама структура управления в японских компаниях гибкая, нестандартная, а в украинских – жестко формализованная. У нас обычно выстроена четкая иерархическая лестница: генеральный директор, под ним – руководители направлений (финансы, продажи, производство и пр.), у каждого из них – своя группа подчиненных (скажем, супервайзеры в продажах, начальники цехов на производстве), а те уж работают с менеджерами на местах (начальниками смен, кладовщиками и т.д.). При этом каждый сотрудник может свободно общаться только со своим прямым руководителем – попытки «прыгать через голову», как правило, не приветствуются.

В таких условиях идея «снизу», т.е. от сотрудников, которые непосредственно заняты в процессе и видят все его узкие места и возможности оптимизации, практически не имеет шансов пробиться «наверх» – чаще всего она умирает где-то между ступеньками. Да и руководители среднего звена нечасто могут достучаться до директора, чтобы поделиться своими мыслями и предложениями. Это приводит к тому, что топ-менеджеры не видят полной картины происходящего в компании, и у них фактически не остается иного выхода, кроме как принимать решения на свой страх и риск, руководствуясь только интуицией.

Еще больше трудностей возникает, если, например, сотрудник склада хотел бы изменить что-то во взаимодействии с отделом продаж – тут уж идея должна пройти иерархическую лестницу дважды: сначала вверх, до гендиректора, затем вниз, до супервайзеров и торговых агентов. И трудно даже представить, как предложение будет звучать после этого.

– В западной системе (японской, американской) эти недостатки нивелируются благодаря матричному принципу управления, – рассказала Е. ПИСКУН. – Там в каждой компании также есть, конечно, гендиректор и руководители подразделений, но развивается и кросс-функциональное сотрудничество. Для решения конкретных задач создаются группы (так называемые колонны) из представителей разных отделов – тех же продаж, маркетинга, закупок, склада и т.д. И они совместно обсуждают, к примеру, перспективы внедрения нового продукта или пути повышения уровня сервиса для клиентов. Обсуждают напрямую, не играя в «испорченный телефон», каждый может выдвигать свои предложения и аргументы.

Такая модель уже доказала свою эффективность и в некоторых украинских компаниях, однако используют ее, к сожалению, далеко не все. Хотя в целом проектов по внедрению инструментов Lean Production на отечественном рынке год от года становится все больше.

Точка отсчета

В украинском подразделении «Лантманнен» такой проект стартовал в начале 2012 года.

– Однако задолго до этого, посещая фабрики корпорации в Скандинавии, Швеции, Дании и т.д., я присматривалась, как у них организованы процессы управления и контроля, видела все их преимущества. А возвращаясь к себе в Борисполь, пыталась понять, что нужно сделать, чтобы наше предприятие могло работать так же. С чего начать? – продолжила свой рассказ Елена. – Ведь такая модель предполагает не только использование определенных инструментов. Lean Production – это, прежде всего, совсем другая культура производства, другой способ мышления, причем не только топ-менеджмента, но и всех сотрудников, вплоть до оператора и уборщицы.

Об этом говорил еще известный советский экономист А. К. Гастев в книге «Как надо работать? (практическое введение в науку организации труда)» 1923 г. издания. Он искал ответ на вопрос, почему немец, не знающий, что такое научная организация труда, работает лучше русского, который слышит о НОТ постоянно, и пришел к выводу, что «немец… обладает тем, что автоматически обеспечивает ему рассчитанную организацию работы – трудовой культурой. А нашему рабочему ее надо еще прививать. Именно прививать, а не проповедовать! Ибо культура в цитовском понимании – это не «начитанность», а сноровка, и воспитывается она не агитацией, а тренажем».

Т.е. для того, чтобы упорядочить процессы и навести порядок на рабочих местах, нужно сначала навести порядок у людей в головах, изменить их отношение к работе и к своей компании. Сегодня большинство из них находятся на позиции «Моя хата скраю», «Я человек маленький», «От меня ничего не зависит». А западный, особенно японский менеджмент базируется именно на том, что там каждый сотрудник ощущает свою сопричастность, понимает свою роль в достижении целей компании и готов нести ответственность за общий результат.

– В Японии и других странах у людей это в крови, – считает Е. ПИСКУН. – Потому и подход к работе у них совсем другой. Приезжает к нам, к примеру, наладчик оборудования из Англии. Его здесь никто не контролирует – начальство далеко. Но он всегда приходит на работу вовремя, обязательно в красивой спецодежде и со всеми необходимыми инструментами. Приходит и сразу приступает к работе, не курит и не пьет кофе по полчаса, четко придерживается своего графика – раз в 3 часа, допустим, делает перерыв на 10 минут. Вовремя начал, вовремя закончил, подписал документы и уехал. У нас нет специалистов, которые могли бы проверить качество его работы, но это и не требуется – он всегда сделает все качественно, на совесть, поскольку работает не «для галочки», а на конечный результат. Его не надо этому учить. А наших людей надо, и это как раз самое сложное. Можно прочитать десятки книг, но сделать что-то на практике очень непросто.

Порой это требует весьма решительных шагов. К примеру, в 60-гг. прошлого века не все понимали позицию Toyota, которая предложила своим рабочим останавливать конвейер всякий раз, когда они видят, что что-то делается неправильно. Как можно дать рядовым сотрудникам такое право? А руководство компании подчеркивало, что это даже не право – рабочим вменялось в обязанность останавливать конвейер всякий раз, когда они находили проблему.

Именно такие решения помогли японцам добиться главного – убрать страх на своих предприятиях, те угрозы, которые сдерживают инициативу сотрудников, особенно нижних звеньев: страх увольнения, барьеры между рабочими и менеджерами, страх высвечивать проблемы, возможность не реагировать на них.

Долгий путь

Но главная трудность в том, что культуру отношения к труду невозможно изменить враз, каким-то волевым решением. Это длительный процесс. Не стоит ожидать, что люди снизу сразу же начнут приходить с инициативами, как только им дадут такое право – даже убрав перечисленные выше угрозы (что также на поверку сделать непросто), нужно немало потрудиться, чтобы преодолеть привычную апатию. Даже такая, казалось бы, простая вещь, как поддержание чистоты и порядка на рабочем месте, приживается у нас с большим трудом.

Так, собственник одной из украинских компаний, пройдя 3-недельный семинар по менеджменту в Японии, решил, что сможет внедрить 5S у себя на предприятии буквально за 2–3 дня. Он вызвал людей на выходные, сам закатал рукава, и они начали все убирать и расчищать. С тех пор прошло 4 года, а они до сих пор этим занимаются. Причем из компании ушли порядка 20% руководителей среднего звена. Один начальник производства, к примеру, заявил: «Я не буду заниматься уборкой!» и положил заявление на стол.

Но они вырастили нового руководителя из своего же оператора и очень им довольны, потому что он может и готов работать по-новому и вести за собой других. А когда речь идет об изменении трудовой культуры, именно такие люди являются залогом успеха.

– Можно представить всех сотрудников организации как красные точки (Рис. 1), – пояснила на простом примере эксперт. – Их может быть очень много в зависимости от размеров компании. И каждый из них постоянно контактирует, скажем, с 7–10 работающими рядом. Когда в сознании одного из этих людей происходит перелом, он превращается из красной точки в синюю. Вся организация при этом остается прежней. Но эта синяя точка соприкасается с находящимися рядом, и со временем одна-две из них, послушав и подумав, тоже начинают меняться. Затем они общаются с другими, и постепенно синих точек становится все больше. Однако пока их не подавляющее большинство, заметных изменений в масштабах компании ожидать не стоит. По крайней мере, стойких и долговременных.

Изменения в сознании сотрудников компании

И альтернативы массовому изменению сознания сотрудников просто нет. Никакие консультанты и инструменты не могут быть «волшебной пилюлей», которая способна изменять мир и решить все проблемы. Можно сколько угодно переставлять оборудование с места на место, использовать японские слова вместо английских, все подписать указателями и нанести разметку на пол, украсить свободные стены стендами… Но все это не принесет ожидаемых результатов, пока все уровни менеджмента – от генерального директора до мастера – не начнут принимать повседневные решения, базируясь на иной логике. Только тогда простые слова «ценность для потребителя», «поток», «отсутствие потерь», «вытягивание» и «совершенствование» перестанут быть просто словами.

Причем начинать такие преобразования необходимо с себя, потому что как портится рыба с головы, так же с головы и развиваться начинает. Если руководитель понимает, что и как нужно делать, он меняется сам и своим примером постепенно увлекает за собой окружающих.

Одна из главных проблем нашего общества в том, что у нас практически нет силы, которая искренне верит, что возможно лучшее. Есть много умных и критичных практиков, которые расскажут, почему в нашей стране и с нашими людьми японские или западные подходы не сработают. Они согласны, что это работает «у них», но не верят, что может работать у нас – дескать, в такой стране живем, и ничего с этим не поделать. Их не переубедить красивыми словами и цитатами из книг, но пример того, кто живет и работает рядом, будет вполне убедительным.

Чтобы они начали меняться, им нужен не консультант, а жесткий тренер, который, помимо методов, даст им веру в себя, поможет понять, на что они способны. А как только они поверят, все получится само собой: моментально руководство встанет на сторону рабочих, начнет помогать, и рабочие вовлекутся.

В то же время, западные консультанты, которые приезжают в страны СНГ, говорят, что особенностью нашего менеджмента является то, что у нас все любят управлять и контролировать, а нужно учить и помогать. Всем – от уборщицы до своего коллеги. И это главная проблема, с которой сталкиваются наши компании при внедрении методов Lean.

Вне зоны комфорта

– При этом нужно отдавать себе отчет в том, что любая система изменений, тем более в сознании наших людей, сама по себе не произойдет, – настаивает Е. ПИСКУН. – Чтобы изменить культуру, нужно определить желаемые действия и способ поведения, а затем создать рабочий процесс, который необходим для закрепления такого поведения. И делать это следует в рамках проектов с определенными сроками, бюджетами и людьми. Хотя бюджеты на самом деле нужны совсем небольшие, главное – выделить время.

Многие предпочитают для наведения порядка проводить субботники, но чаще всего это неэффективно. Нужно выделить несколько часов именно в рабочее время (есть же какие-то плановые простои!) и всем вместе, включая начальника смены, мастера и пр., пойти и, скажем, помыть оборудование. А как только это будет сделано на одном участке, остальным собраться будет много проще, ведь они увидят, какой порядок навели соседи, и не захотят выглядеть плохо на их фоне. Поверьте, не только дурной пример заразителен.

Но именно сделать этот первый шаг обычно труднее всего. Есть такое понятие в психологии, как зона комфорта. Оно касается как личной жизни, так и бизнеса. В компании все хорошо, прибыль нормальная, все работают – зачем же дергаться, пытаться вносить какие-то изменения? Однако не следует забывать о том, что мир вокруг, наши потребители и конкуренты меняются, развиваются, и стоит нам на какое-то время остановиться, появляется реальная опасность отстать. На современном рынке, как в Стране чудес Л. Кэрролла, чтобы остаться на месте, нужно очень быстро бежать, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее.

К тому же, все знают, что место, где случаются чудеса, всегда находится вне зоны комфорта. Но чтобы покинуть ее, нужен какой-то стимул, толчок. Чаще всего он приходит извне – то кризис случается, то в законодательство вносятся изменения, осложняющие жизнь отрасли, то сильный конкурент вдруг открывается буквально за стеной. Тогда уж каждый вынужден шевелиться, чтобы выжить. Труднее начинать изменения, когда все спокойно, даже застоя вроде бы нет. И должен быть кто-то в организации, кто уже в этот момент скажет: «Давайте сделаем вот так и так, чтобы выйти на качественно новый уровень!»

– Так что если у вас есть здравые идеи, вы видите, что на каких-то участках есть проблемы, недоработки, что-то можно оптимизировать, улучшить – идите к руководству и делитесь, настаивайте, доказывайте, – советует Елена. – Донести свое видение до окружающих (шефа, заказчиков и т.д.) – это тоже часть философии Lean.

А в основе этого видения должно быть понимание ценности продукта компании для потребителя. В соответствии с концепцией Бережливого производства, вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие и не добавляющие такой ценности. Последние, очевидно, следует сводить к минимуму и делать как можно дешевле, будь то производственная логистика, складская или транспортная. Ведь потребителю все равно, сколько раз у вас переставляли коробку с места на место и сколько катались с ней по городу – ему нужно получить хороший продукт вовремя. За это он платит деньги, а все, что не приближает вас к этой цели, нужно делать как можно дешевле, все непродуктивные затраты по возможности исключать.

Формула обычного производства

– Не экономить, поскольку экономия в конце концов может привести к снижению качества продукта, – подчеркивает Е. ПИСКУН. – А именно сокращать издержки, где только можно, отказываясь от операций, не добавляющих продукту ценности в глазах потребителя. Это и станет залогом роста конкурентоспособности компании и ее прибыли.

Практический опыт

Хотя недостатка в учебниках по современному менеджменту в последние годы не наблюдается, практически в каждом из них специалисты подчеркивают, что нет двух одинаковых компаний, поэтому каждая, опираясь на общие положения, должна выбрать именно свои инструменты и найти свои пути их внедрения. В связи с этим, приступая к реализации подобных проектов, всегда полезно познакомиться с опытом коллег в других организациях, посмотреть, что и как у них происходит, расспросить, с какими трудностями приходилось сталкиваться на разных этапах и как их удалось преодолеть.

– В этом плане мне очень помогло посещение компании «Чумак», – рассказывает Елена. – Это было давно, лет 6 назад. Мы с двумя коллегами прошлись по цехам, посмотрели, как организованы процессы, и уже тогда у меня появилось несколько идей. С тех пор они вызревали, и некоторые очень пригодились, когда мы начали свой проект. Впрочем, часть их до сих пор не полностью реализованы. А недавно я была в командировке в Германии, на предприятии, которое занимается производством оборудования для упаковки и является лидером в своей отрасли. Там тоже есть чему поучиться. В частности, я обратила внимание, что процессы там четко организованы, но визуальных признаков системы Lean не видно – ни стендов, ни ярких надписей, ни ярлыков. Карточки Канбан были только в одном месте, да и то выяснилось, что они уже не используются. Оказалось, что в компании изучали разные инструменты японской системы, примеряли их на себя и выбрали только то, что больше всего подходит для их условий.

В украинском подразделении «Лантманнен» сейчас внедряется система, разработанная специально для предприятий группы на базе 6 Сигма, Lean Production и Kaizen. Первые полгода команде помогал внешний консультант, который многое подсказывал и показывал, но дальше приходится действовать самостоятельно. В связи с этим, как призналась спикер, работать и сложнее, но с другой стороны, и легче – нет жестких требований и сроков, поэтому можно все делать так, как удобнее и выгоднее в данной конкретной ситуации. Временами даже приходится отходить от стандартной корпоративной системы, выбирая из всех доступных теорий и практик именно то, что больше всего подходит для решения конкретной задачи в условиях локального украинского производства и с нашими людьми.

Работа ведется через рабочие группы, ведь еще на начальном этапе проекта было решено вовлекать в него как можно больше людей, чтобы они понимали необходимость преобразований и принимали в них самое непосредственное участие. Сейчас создано 4 такие группы (колонны) разных направлений. Каждая из них использует свои методики и решает свои задачи.

К примеру, есть проблема – большое время простоя какой-то линии. Создается рабочая группа, причем в нее входят люди, которые с этой линией работают – операторы, наладчики и пр. Они начинают присматриваться, разбираться, что и как там происходит, а затем подают предложения, за счет чего можно сократить время переналадок. Совместно обсуждают, какие операции действительно нужны, а какие можно вынести за пределы времени простоя – допустим, сначала подготовить оборудование, а потом уже останавливать линию. И когда эти предложения внедряются, люди не сопротивляются переменам, поскольку хорошо понимают, зачем это нужно.

– Человек, который работает в цеху, часто видит, что делается неправильно и что можно улучшить, но сам вряд ли придет к руководству со своими предложениями, – констатирует Е. ПИСКУН. – Поэтому мы постарались облегчить такие коммуникации. Ввели систему электронных ярлыков (обычные бумажные в наших условиях не проходят, т.к. система безопасности продукции ХАССП категорически против любых сторонних предметов на линии – это специфика пищевого производства), установили компьютер в цеху и предоставили всем свободный доступ к базе. И теперь каждый сотрудник, будь то оператор, инженер или начальник смены, в любой момент может внести в отдельный файл свои замечания и предложения. Допустим, я прохожу по цеху и вижу, что тренога для мусора стоит неровно, хотя место для нее четко прорисовано. Вношу это замечание, и на него тут же реагируют – приходит уборщик и наводит порядок. Не нужно писать какие-то заявления и передавать их через третьи руки. Точно так же вносятся рационализаторские предложения, которые затем рассматриваются рабочими группами и внедряются.

До идеала, как признает Елена, компании еще далеко, но постепенно, шаг за шагом ситуация меняется к лучшему. На сегодня уже создан костяк – тот самый пул «синих точек», которые помогают менять свое отношение к работе остальным. Порой им бывает довольно трудно, тем более, что ресурсов на проект выделяется очень немного. Но никто ведь и не обещал, что будет легко. Главное – не терять уверенность в том, что оно того стоит.

Кстати, эксперт акцентировала внимание на том, что если первые группы, которые создавались в рамках проекта, по окончанию работы премировали, то на сегодня пришли к пониманию, что финансовая мотивация в данном случае не оправдывает себя.

Главным стимулом для людей является результат их усилий, те улучшения, которые происходят в компании. А когда работать легче и приятнее, и показатели растут, и оплата вместе с ними. Тогда появляется желание еще что-то сделать, улучшить, оптимизировать, ведь человек видит в этом и свою прямую выгоду, причем не разовую, а долговременную.

Полезные советы

И напоследок спикер еще раз перечислила сложности, с которыми чаще всего сталкиваются украинские компании при трансформации трудовой культуры. Это, прежде всего, особенности менталитета, о которых шла речь в начале статьи («Моя хата с краю!»). Это также открытое и скрытое сопротивление сотрудников.

– Причем проще, если оно открытое, – уточняет Е. ПИСКУН. – Человек прямо говорит: «Я не хочу, мне это не нравится!» И либо его удается переубедить, либо он уходит. Но таких обычно бывает не более 10%. А остальные вроде бы и не спорят, но в глубине души уверены, что в компании и так все хорошо, и любые изменения на самом деле не пойдут впрок. Такому человеку сделаешь замечание, а он: «Да все нормально, все равно у нас лучше, чем у других!»

Причем труднее всего работать со средним звеном. Начальники цехов, смен, мастера и т.п. находятся между высшим руководством и линейным персоналом, они как-то приспособились лавировать между требованиями с одной и другой стороны и любые изменения системы воспринимают в штыки. Часто обычный рабочий – слесарь или оператор – охотнее пойдет в рабочую группу и будет искать пути оптимизации процесса. Ведь для него важно понять, почувствовать, что он не такой уж «маленький», от него многое зависит, к нему прислушиваются. Эти люди сами работают, сами принимают решения, сами видят узкие места и предлагают, как их расширить. И когда они это реализуют (обычно группа создается на 3 месяца), их значимость и самооценка повышаются.

При этом важнейшим условием успеха является вовлеченность в проект сотрудников всех уровней. В рабочую группу, которая создается для решения конкретной задачи, обязательно должны входить люди из разных отделов, имеющие разные компетенции. С одной стороны, они смогут оценить проблему и поступающие предложения с разных точек зрения, а с другой – мы получаем «синие точки», т.е. мотивированных, искренне заинтересованных и нацеленных на результат сотрудников сразу в нескольких подразделениях.

Добиться ощутимых результатов в подобных проектах многим украинским компаниям мешает отсутствие системного подхода. Во-первых, это должен быть полноценный проект – со своим бюджетом, с четкими целями и планом-графиком. А во-вторых, возглавлять процесс изменений обязательно должен топ-менеджер. Нельзя поручить все привлеченному консультанту и спокойно заниматься своими делами. В ходе реализации проекта возникают различные сложности, и главная обычно заключается в том, чтобы закрепить полученные результаты и добиться стабилизации. Ведь конечная цель, по большому счету, заключается в том, чтобы люди постоянно работали на подъеме, не теряли энтузиазма, и постепенно все большее их количество превращались из красных точек в синие.

 

Другие публикации автора: 
Елена ПИСКУН