Михаил ВИННИЦКИЙ

интеллектуальный руководитель программы Presidents' MBA, преподаватель kmbs и Киево-Могилянской академии. Автор программы kmbs «Школа управления продажами»

Вырваться из матрицы

0
443
Только некоторые из нас сумеют вырваться из матрицы ставших привычными понятий и представлений. Сейчас идет чистка рынка. Стандартная практика ведения бизнеса для многих компаний становится губительной. Успеха добиваются только те, кто научился бороться по-другому. Конечно, это не значит, что нужно прекратить делать все то, что мы делали до сих пор. И не значит, что все, что мы слышали, было неправильным. Но, согласитесь, нередко то, что мы думаем, и то, что делаем, – разные вещи. И этот разрыв между нашими представлениями и реальностью как раз и является источником проблем. Возможно, пришло время задуматься над тем, как его сократить?

Мифы и реальность

К примеру, еще вчера практически каждый из нас был уверен, что ключ к успеху бизнеса – в узнаваемости бренда. Все усиленно работали в этом направлении, предлагались, а порой и внедрялись проекты стоимостью $3–5 млн. И мало кто задумывался о том, когда и как эти деньги окупятся – активно растущий рынок позволял рисковать и не такими суммами.

Сейчас большинство компаний пересматривают свою точку зрения в этом вопросе. Многие верили также в то, что украинский бизнес должен стоять минимум на четырех ногах. Потому создавались холдинги для оптимизации финансовых потоков и диверсификации рисков. Но грянул кризис, и что оказалось? Риски диверсифицированы? Мы стоим на четырех ногах? – Да, на четвереньках! Потому что на самом деле наша диверсификация означала распорашивание ресурсов, а в сегодняшних условиях важна их концентрация. Еще мы утверждали, что люди – это наш самый большой актив. Однако, при первых же трудностях на рынке существенно урезали бюджеты на обучение и начали сокращать персонал. Что же мы так легко отказываемся от своих основных активов? Или на самом деле для нас главное – не люди, а прибыль?

То, что продажа отличается от сбыта, тоже ни для кого не было секретом. Но воспринималось это, скорее, как игра слов, разница понятий и подходов. Ведь практически все, что мы выставляли на рынок, продавалось, не надо было много продавать – можно было просто сбывать товар. Мы жаловались на налоговую, взяточников, бизнес-среду, но продолжали вкладывать деньги в землю, квартиры, платили людям фантастические зарплаты. Киев стал одним из самых дорогих городов в мире по уровню жизни (после Москвы, конечно). Но мы могли себе все это позволить, потому что рынок рос. И казалось, что так должно быть всегда. Только ситуация изменилась и многие вдруг начали понимать, что жили в матрице, а она не настоящая. Не может рынок расти всегда, не может прощать все ошибки и недоработки!

Нам говорили: «Концентрируйся на ключевой компетенции!» Но рынок был наполнен возможностями, как можно было ими не воспользоваться? И «ключевые компетенции» становились все шире и вместительней. К примеру, компания, которая начинала с продажи одежды, вводила в ассортимент еще и обувь, потом – мебель (хранить-то одежду где-то надо!), далее – деревянные конструкции для строительства (тоже ведь дерево!) Потом – согласно той же логике – начинала заниматься также недвижимостью и землей.

При желании все, что приносило деньги, легко можно было «вписать» в «ключевую компетенцию». А до октября 2008 г. неплохую прибыль приносило практически каждое направление. Беда только, что сейчас в таких фирмах, как правило, не работает ни одно. Но мы верим в ключевую компетенцию, ведь так нам говорят в бизнес-школах, так пишут в учебниках. И потому все, что мы делаем – это наша ключевая компетенция. Ни к чему замечать, насколько практика не соответствует тому, что мы говорим и думаем.

Что касается сегментации, то в нее мы верили свято – это же базовая концепция маркетинга! Каждый работает со своим сегментом, именно ему адресует свой продукт. Но припомните случай, когда кто-то подошел к вам на улице, пожал руку и сказал: «Добрый день, я сегмент!» Покупают-то на самом деле люди, а не сегменты. А многие бизнесы настолько отдалились от рынка, что забыли об этом. Они работают на сегменты, которые, по идее, смотрят рекламу по телевизору и реагируют, как в матрице. Нам так удобно. И ведь до сих пор проходило!

Пирамида мотивов

Но сейчас многое изменилось. Хотя нельзя сказать, что только в последнее время – изменения происходили всегда. И кризис мы далеко не первый переживаем. Помню, я впервые приехал в Украину в 1989 г., во время ее первого кризиса. В самом центре Львова увидел огромную очередь возле продуктового магазина, человек 200. Долго расспрашивал людей, за чем они стоят. Выяснилось – за туалетной бумагой. В то время самого факта наличия продукта было достаточно, чтобы продать и получить прибыль. Если у вас была туалетная бумага, 150–200 человек выстраивались в очередь.

Прошло несколько лет, товары в целом стали более доступны, и люди начали обращать внимание на их стоимость. Уже к середине 90-х многие покупатели не видели смысла переплачивать. Соответственно, больше шансов продать стало у того, кто мог предложить справедливую цену. Дальше – больше: для людей становится важным еще и вопрос удобства. Никто не хочет ехать за покупками через полгорода – все должно быть рядом, в пределах 1–2 кварталов. Да и покупать «кота в мешке» все меньше желающих, люди охотнее берут товары, в качестве которых уверены, причем у продавцов, которым доверяют.


Все это отображено в первой части Рис. 1. Причем нетрудно заметить, что это – классическая схема 4Р: продукт, цена, место и промоушн, направленный на укрепление доверия к бренду. Если компания обеспечивала наличие продукта по нормальной цене, в месте, где его удобно купить, и если бренду доверяли, клиент был удовлетворен. И до недавнего времени этого было достаточно для успеха компании на рынке. А теперь мир снова меняется. Товаров много, покупатель требователен. Само собой разумеется, что бизнес обеспечивает 4Р, т.е. удовлетворяет своих клиентов – иначе его бы уже не было на рынке. Но денег на покупки у людей стало меньше, и они вынуждены в очередной раз выбирать. Чем они будут при этом руководствоваться? Что можно им предложить, чтобы перетянуть чашу весов на свою сторону? Какие еще есть мотивы покупки, которые надо обеспечить?

Первое – это последовательность. Если ты продаешь одежду, то причем тут мебель? Это как раз проблема холдингов и «стояния на четырех ногах», ведь когда у компании много разных направлений, она становится непоследовательной.

Второе, и не менее важное – персонализация. Люди не хотят, чтобы на них смотрели, как на сегменты. Продукт должен быть предназначен для человека, который покупает его для себя и по своему выбору. И третье – партнерство. Чтобы выиграть на рынке сегодня, нужно не просто удовлетворить клиента, но и завоевать его лояльность. А если вы не будете относиться к нему, как к партнеру, это вряд ли получится.

В итоге выходит, что над классическими 4Р теперь нужно надстраивать еще три П: последовательность, персонализация, партнерство. Это, по большому счету, и есть секрет успеха компании в новых условиях.

Кто ты есть?

Потребители лучше воспринимают то, что действует долгое время, постоянно и последовательно. Соответственно, для бизнесов становится важнее концентрация, последовательное развитие определенного направления. Большинство украинских компаний похожи на лисиц: тут ухватили – скушали, там ухватили – съели, здесь попробовали – начинает колоть конкурент. Что ж, побежали к другому лакомому кусочку! Они шустрые, хитрые, быстро меняются. До недавних пор в этом была их сила, но теперь она превращается в слабость, потому что клиент иногда просто теряется из-за такого мельтешения.

Джим Коллинз в своей книге 2001 г. рассказывает о компаниях другого типа. Он приводит пример 15 американских фирм, которые долгие годы имели сравнительно небольшие объемы продаж, а потом делали прорыв и выходили в лидеры отрасли. На его взгляд, такие бизнесы похожи на ежей: когда их атакуют, они сворачиваются клубочком и смотрят не на конкурентов, не на окружение – только на себя. Именно в этот момент, как правило, и происходит рывок от средних результатов к рекордным. До того фирма росла так же, как рынок в целом, или чуть-чуть быстрее. А потом, игнорируя его, вдруг начинала расти намного быстрее.

С точки зрения традиционного маркетинга это кажется странным и непривычным. А на самом деле настоящий прорыв начинается только в тот момент, когда руководители бизнеса задаются вопросом: «В чем мы можем быть лучшими в мире?» Большинство украинских компаний до сих пор стремились быть лучшими в своем районе – почти как в песне. Сейчас же, когда рынок не мешает, не отвлекают возможности одна заманчивей другой, удобный момент посмотреть шире.

Именно во время кризиса и депрессии у владельцев бизнесов есть и время, и повод подумать, что они могут делать лучше всех, и как на этом можно заработать. Потому что, к сожалению, то, что мы делаем хорошо, не всегда приносит прибыль, а деньги мы получаем не всегда за то, что умеем делать лучше всего. Обычно этот вопрос тесно переплетается с другим: «Что нас вдохновляет? Что мы любим делать?» На пересечении этих кругов и выстраивается то, что Дж. Коллинз назвал концепцией ежа (Рис. 2). По сути, это попытка разобраться, кто мы есть. Когда мы это поймем и заявим во всеуслышание, всегда найдется кто-то, какая-то часть людей, покупателей, которым это понравится. А тот, кто старается нравиться всем, как в психологии, так и в бизнесе чаще всего де-факто не нравится никому. Т.е. к нему никто не проявляет лояльности.

Будь особенным!

Если обратиться к истории, нетрудно заметить, что успешный бренд всегда является значимым (релевантным) для определенной группы людей (сегмента). Кроме того, бизнес с мировым именем, как и его создатель, всегда в чем-то особенный, не такой, как все – иначе просто невозможно выделиться из толпы. К примеру, особенность собственника IKEA Ингвара Кампрада (Ingvar Kamprad) в том, что он никогда в жизни не брал кредитов. В 80-х гг. наблюдательный совет его компании настойчиво подталкивал его к IPO, но он отказался: «Я никогда не беру заемных денег».

Сегодня IKEA владеет 237 магазинами по всему миру, а объем ее продаж в 2007 г. достиг $2,5 млрд. Оле Кирк Христиансен (Ole Kirk Christiansen) в 1932 г., т.е. в период Великой депрессии основал небольшую компанию, которая делала такие маленькие детальки из пластмассы. Называется Lego – до сих пор, по-моему, ни на что другое не похоже! А Стив Стрид (Steve Strid) и Клайс Андреасон (Claes Andreasson) – это два гения, создавшие Absolut – на сегодня второй по величине в мире бренд водки после Smirnoff. Мог ли кто-то до этого подумать, что весь мир будет пить водку из Швеции? Кстати, эта компания интересна еще и тем, что у нее один из самых маленьких по отношению к объемам продаж маркетинговый бюджет. Она никогда не занимается массовой рекламой. И упаковка (бутылка) у нее, вопреки общепринятым правилам этого сегмента, оригинальная, но неяркая, неброская. Очевидно, ставка делается на то, что люди хотят простых мессиджей.

Манифест варягов

Названные выше компании, кроме прочего, объединяет то, что все они родом из Скандинавии. Их стратегия, на мой взгляд, удачно и полно описана в книге С. Стрида и К. Андреасона «Манифест Варягов». Когда-то северные народы, варяги, завоевали полмира. Причем они никогда не атаковали большими армиями, не проводили массовые кампании, не ждали удачной «конъюнктуры рынка» и не выделяли больших бюджетов. Они шли на село маленькой группкой и четко, концентрированно добивались своего.

Сегодня варяги не воюют с оружием в руках, их поле деятельности – рынок. Это очень интересные компании, которые принадлежат к тем немногим, на кого кризис не влияет. Они все делают иначе, и именно в этом их сила. Потому их опыт, очевидно, во многом достоин наследования. Его основные положения зафиксированы в «Манифесте варягов».

1. Изменяй курс, но никогда не меняй цель. Что имеется в виду? – Никогда не меняйте сути своего продукта и своей компании. В период кризиса многие начинают думать: а может, еще и тем заняться, и этим? Стоп! Это будет большой ошибкой! Можно изменить курс, т.е. тактику, но никогда не суть, не стратегическую линию! Иначе компания уже не будет сама собой, потеряет лицо – прежде всего, в глазах клиентов.

2. Используй собственную слабость, как силу. Представьте себе, что вы живете в маленьком городке за Полярным кругом. Население – 540 человек, и жить им не на что. Что можно продать, чтобы заработать деньги? – Да именно то, что есть в избытке – холод! В одном таком городке, Юкасерви, его жители построили отель изо льда. В нем 85 комнат, и даже во время кризиса заказы на поселение принимаются на несколько лет вперед. Думаем немного по-другому, и то, что казалось самой большой трудностью, может стать источником прибыли.

3. Будь скромным и грубым, а не арогантным и вежливым – делай то, что тебе нравится! Что это значит? Вспомните, каким мы видим хорошего западного бизнесмена: вежливым, правильным, ухоженным и немного высокомерным. А скандинавы, наоборот, скромные, но зачастую несколько грубоватые. Они знают, что им нравится, чего они хотят, и не стараются согласовать это с окружающими. Как компании, они производят товар, который нужен им самим. И покупатели всегда к ним приходят, потому что, если ты делаешь то, что любишь и во что веришь, обязательно найдется кто-то, кому это тоже нужно, и он готов за это платить.

4. Не рекламируйся – это унижает. Если товар действительно лучший и нужный, разве надо кого-то уговаривать купить его? Лучше сделать так, чтобы люди рассказывали о нем друг другу – это лучшая реклама. К тому же, много ли информации можно передать в телевизионном рекламном ролике длительностью 30 секунд? – Только очень упрощенное сообщение. Далеко не такое емкое и красочное, как если довольный покупатель рассказывает о своей удаче другому.

5. Всегда сади берзеркеров впереди, но никогда не давай им управлять. Берзеркерами варяги называли своих фанатов, зачастую напичканных наркотиками, которые всегда безудержно рвались на подвиги. Их садили на носу корабля, подальше от штурвала, чтобы они вдохновляли и звали вперед команду. В каждом бизнесе также есть свои берзеркеры, фанаты. Стоит потратить время, силы и деньги на то, чтобы их вдохновить – потом они будут тянуть и вести за собой других. Только ни в коем случае нельзя слушать их в том, что касается управления.

6. Конкуренция – это ерунда! Если говорить о тех же IKEA, Lego и Absolut, кого можно назвать их конкурентами? Они на кого-то равняются? Большинство украинских компаний слишком много внимания уделяет тому, что делают конкуренты, даже стратегические сессии устраивают, чтобы сравнить себя с другими. А зачем? Вы делаете то, что вам нравится, продаете продукт, в который верите, находите берзеркеров, которые помогают продавать. Потому люди и покупают ваш товар. Другие компании к этому никак не причастны. Так стоит ли уделять так много внимания тому, что и как они делают?

Пусть о вас говорят!

Еще один лозунг «Манифеста варягов»: «В рассказах – мудрость веков». Это уже касается продвижения продукта на рынок. Согласно традиционной модели, в которую мы верили до сих пор, чем дольше товар на рынке, чем больше он рекламируется, чем удачнее выбран мессидж, тем больше информации накапливается в головах потребителей, тем больше они покупают. Трудно сказать, насколько оправдывают себя такие представления, ведь новинки, как правило, тоже находят своего покупателя, и порой приносят очень неплохие обороты.

А ведь их реклама, очевидно, еще не успела «накопиться»! Да и не каждая компания может позволить себе масштабные рекламные кампании – у небольших начинающих фирм, как правило, не хватает для этого ни сил, ни средств. И ни один банк не согласится такие проекты финансировать. Так что же, малый и средний бизнес не имеет никаких шансов, однозначно проигрывает? Новые компании вообще появляться не должны? Очевидно, есть и другие способы донести информацию до потенциальных клиентов. Один из них состоит в том, чтобы использовать стремление людей к общению. Все любят общаться. И запоминается лучше эмоциональный, красочный рассказ, а не короткий, пусть и емкий рекламный мессидж. Нужно только суметь этим грамотно воспользоваться, заставить людей говорить о своем продукте.

Классический пример весьма удачной маркетинговой кампании такого типа – карманный компьютер Palm. Он был разработан в 1996 г. по личному заказу Кейси Кауэлла – президента компании по производству модемов US Robotics. Человек он очень полный, и ему было неудобно нажимать кнопки на обычном электронном организаторе, которыми в то время пользовались практически все бизнесмены. Поэтому он собрал своих лучших сотрудников, дал им несколько миллионов долларов и заказал для себя более удобное устройство с дополнительными функциями и возможностями.

Через полгода ему привезли 100 штук (в электронике меньшее количество прототипов сделать невозможно) новых, усовершенствованных организаторов, которые фактически представляли собой то, что потом назвали КПК. Кейси посмотрел, попробовал: «Спасибо, ребята! Очень классно!» И положил устройство в карман. Но сидящий рядом вице-президент по маркетингу быстро сориентировался:

– Это же новый продукт! Его можно продавать!

Без проблем, продавайте! – согласился Кейси.

Но для этого нужен бюджет!

Какой бюджет? Я дал вам вполне достаточную сумму!

Денег к тому времени осталось немного, и ими решили распорядиться нетрадиционно. Провели исследование в 50 компаниях в Силиконовой долине с тем, чтобы выяснить, кто из сотрудников проводит больше всего времени возле водного кулера, т.е. в месте, где люди собираются пообщаться. Второй вопрос анкеты был: «К кому в своем офисе вы ходите за советом по личным вопросам?» Это позволило идентифицировать 50 человек, которые были центрами общения в своем кругу. Им и раздали новые устройства для тестирования. Людям понравилось: действительно, классная штука – читает письма, есть адресная книга, калькулятор… Да еще и игры! И пошли разговоры, обсуждения. В результате за три месяца было продано 10 тыс. штук новых устройств. Без копейки на рекламу, через одну торговую точку в Силиконовой долине. И никто даже не вспомнил о том, есть ли у новинки конкуренты.

Важно понимать, как передается информация. Мы живем в окружении невидимых сетей индивидов, а не сегментов. Есть группы, и есть люди, которые эти группы объединяют – своего рода «флагманы». Если выйти на них, они гарантированно донесут «благую весть» до широкого круга заинтересованных слушателей. Но следует учитывать, что говорить они будут не о товаре, а об идее, метафоре, превышении ожиданий, своих нестандартных эмоциях. И о нововведениях, конечно – этой темы никто никогда не отменит. Значит, задача состоит в том, чтобы персонализировано выйти на таких «флагманов» и дать им достойную тему для разговоров.

Новый маркетинг: 4Р + 3П

Как вы помните, третья составляющая пирамиды мотивов в современной экономике – партнерство. У нас его тоже нередко воспринимают упрощенно – к примеру, считают достаточным давать клиентам скидки за объем. Но вот американская компания Martin Guitars работает на рынке с 1833 г. Она успешно пережила много кризисов, в т.ч. Великую депрессию 30-х гг. прошлого века. И при этом никогда и никому не давала скидок за объемы. Логика простая: кто в трудные времена будет лояльным покупателем – тот, кто дает разовый объем, или тот, кто постоянно покупает маленькие партии и аккуратно платит? Где риски меньше? Кто действительно является надежным партнером? Не менее интересна и компания A.E. Schmidt&Co. Она была основана еще в 1809 г. и пережила не только Великую депрессию, но и американскую Гражданскую войну.

И никогда не отказывала в отсрочке платежей дилерам. С началом кризиса многие украинские фирмы перестают давать отсрочки, объясняя это просто: «Нужны деньги!» Этим они убивают партнерство, теряют лояльность клиентов. Ведь сегодня всем тяжело, и если каждый будет думать только о своей выгоде, не выиграет никто!

Отношения партнерства базируются на доверии. Общая выгода ищется через интегрированный бизнес-процесс. Соответственно, организация поставщика должна концентрироваться не исключительно на своей прибыли, а на удовлетворении потребностей конечного клиента через менеджмент цепи поставок. Это невозможно без обмена информацией, общения на всех уровнях иерархии. Многие компании-производители сегодня задумываются, не внедрить ли прямые продажи, чтобы увеличить свою маржу. Но это путь в никуда, поскольку при такой форме работы теряется взаимопонимание между партнерами. Всегда ли руководители компании-производителя могут сказать, кто является клиентами их клиентов? Кто реально их потребитель? Скорее всего, они об этом даже не особо задумываются. Зато это хорошо знают дистрибьюторы или дилеры на местах, которые с этим конечным покупателем постоянно контактируют (прямо либо опосредованно, через розничные торговые точки).

А ведь вся маркетинговая политика, по сути, должна быть направлена именно на конечного потребителя. И потому важнейшее условие успешного функционирования цепи поставок – постоянные и надежные коммуникации между всеми ее звеньями: производителем, дистрибьютором, клиентом и клиентом клиента. В привычной же схеме мы видим только своего непосредственного покупателя, который дает деньги. Что происходит с товаром дальше, нас не волнует. Из-за этого практически теряется понимание, для кого и зачем наш товар производится и продается. И, соответственно, как это лучше делать.

В условиях партнерства, особенно когда идет последний бой, нужно смотреть дальше – ориентироваться на конечного потребителя. И именно оптовик, посредник поможет его идентифицировать. Если, конечно, удастся убедить его в необходимости делиться информацией. А он станет это делать, лишь когда почувствует себя членом единой команды. Проводя совместные целевые рассылки, встречи и обучение, вместе участвуя в выставках и обеспечивая приоритетность поставок, такую команду можно создать.

Так же, в принципе, как в свое время варяги создали единую команду вместе с нами: посмотрите только на цвета нашего и шведского флагов, на памятник Кию, Щеку и Хориву в центре Киева.

А единая команда, использующая нестандартные подходы, делающая то, что ей нравится и что ее вдохновляет, игнорирующая конкурентов, наверняка добьется своей цели – сумеет построить и поддерживать сеть лояльных клиентов, «флагманов» или «берзеркеров», которые рассказывают своим друзьям о продукте в любую погоду. Именно так в мире и вырываются из матрицы.

 

Другие публикации автора: 
Михаил ВИННИЦКИЙ

интеллектуальный руководитель программы Presidents' MBA, преподаватель kmbs и Киево-Могилянской академии. Автор программы kmbs «Школа управления продажами»