Максим ГОЛУБЕВ

Business Owner в National Training Agency

Воронка продаж: стоп безумию!

0
1265
В моем кабинете висит табличка с фразой, которая коренным образом меняет мировоззрение всех, связавших себя с В2В-продажами. Четыре года эта цитата красовалась перед моими глазами, прежде чем я понял ее смысл: «Ценность сотрудника определяется количеством результативных действий в единицу времени». Изначально я воспринимал ее, как просто умный текст, потом я к ней привык и замечал только тогда, когда глаза посетителей с любопытством читали написанное, но однажды меня осенило: «Если понять, что такое результативные действия и научиться их считать, то ценность сотрудника можно измерить в цифре»! Это же гениально!

Второе правило В2В-продаж за гранью туннеля гласит: «Управляешь только тем, что можешь измерить». Значит, если научиться измерять ценность сотрудника, то, согласно этому правилу, ценностью можно научиться управлять. Для того, чтобы научиться управлять ценностью сотрудника, достаточно всего лишь ответить на два вопроса: «Что такое результативное действие?» и «Что такое единица времени?». С единицей времени все просто. А вот с результативными действиями оказалось сложнее. Что это такое?

Результативное действие и результат – это не одно и то же. Любые действия, в том числе и результативные – это процесс, а результат – это следствие процесса, его итог. Нам нужно каким-то образом научиться измерять процесс, чтобы им управлять. Посчитать результативные действия – это и есть измерить процесс. Но как их посчитать? На этот вопрос мне дала ответ воронка продаж.

Идею воронки продаж я объясню на ее классическом примере, хотя в жизни не видел ни одной компании, которая бы работала по классике. Классика помогает понять логику, но затем каждый бизнес создает свою воронку.

Воронка продаж – это деление бизнес-процесса продаж на части. Сначала на крупные  блоки, потом на более мелкие этапы. Классическая воронка продаж имеет два блока: «телемаркетинг» (привлечение) и «сейлз» (продажа). Почему-то классическая воронка продаж потеряла третий, очень важный, с моей точки зрения, блок – «кросс-продажа», отвечающий за повторные продажи «сработавшим» клиентам. Когда мы будем рассматривать реальную воронку, там этот блок обязательно будет. Логика у классической воронки продаж очень проста.

Этапов в классической воронке пять. На первом этапе мы ищем потенциального контрагента. На втором выявляем контрактное лицо. На третьем звоним ему и договариваемся о встрече. На четвертом эту встречу проводим и договариваемся о сделке. На пятом выставляем счет и получаем оплату.

Как управлять продажами с помощью Воронки продаж

Не расстраивайтесь, если у вас процесс продаж намного сложнее, чем тот, что описан выше. Он сложнее у всех. По большому счету, мы, рассматривая классическую воронку продаж, просто учимся.

У каждого этапа воронки продаж есть своя цель и задача. Это принципиально разные вещи. Цель этапа – эмоциональное объяснение, зачем он нужен. Например, в цель первого этапа можно смело записать: «Найти компанию, которая впоследствии может стать нашим клиентом», а в цель второго – «Определить контактное лицо, с которым я буду вести переговоры».

На самом деле, цель этапа – это просто эмоциональное «бла-бла-бла». Человек не может без эмоции, поэтому я не рекомендую игнорировать описание целей. Большее внимание я бы обратил не на цели, а на задачи этапов. Задача – это и есть искомый инструмент превращения процесса в цифру.

Например, в классической воронке продаж задача первого этапа – зафиксировать контрагента в базе данных. Это помогает оцифровать процесс. Мы ведь можем посчитать, сколько раз прошел первый этап воронки продаж конкретный менеджер Иванов. Для этого достаточно посчитать, сколько новых карточек контрагентов он создал за прошлую неделю.

Задача второго этапа – внести в базу данных информацию о контактом лице. Посчитав карточки контактных лиц, созданные на прошлой неделе, можно ответить на вопрос, сколько раз менеджер Иванов прошел второй этап воронки продаж.

На третьем этапе нужно позвонить и договориться о встрече. Если научиться фиксировать в базе данных информацию о факте назначения встречи, можно найти ответ на вопрос, сколько раз менеджер Иванов прошел третий этап воронки продаж.

На четвертом этапе господин Иванов должен договориться с клиентом о сделке, то есть, выставить счет в классической версии. Посчитать количество выставленных счетов Ивановым за прошлую неделю не составляет труда. А это ничто иное, как ответ на вопрос, сколько раз наш бравый менеджер прошел четвертый этап воронки продаж.

На пятом этапе задача совпадает с целью – получить деньги на расчетный счет. Количество оплаченных счетов клиентами Иванова за прошлую неделю посчитать тоже не сложно.

Таким образом, мы смогли превратить в цифру процесс продаж. Мы поняли, что Иванов на прошлой неделе нашел 20 новых клиентов, выявил 10 контактных лиц, назначил и провел 4 встречи, выставил 2 счета и получил 1 оплату. Что это нам дает? Пока ничего, кроме понимания, чем Иванов занимался семь прошлых дней. Многие руководители не понимают даже этого.

Почему все же она называется воронкой, а не трубой или трапецией? Предположим, мы нашли информацию о 100 компаниях, которые теоретически могут быть нашими клиентами. Загрузили их в воронку продаж. Не факт, что все эти 100 компаний окажутся потенциальными клиентами. Может так случиться, что трубку возьмет старушка и скажет, что мы ошиблись. Предположим, мы пользуемся валидными базами данных, и таких старушек будет 5, а 95 окажутся теми, кто нам был нужен. Даже при таком оптимистическом раскладе на первом этапе воронки продаж мы все равно потеряли 5 клиентов, и 95 перевели на второй.

Есть ли гарантия, что во всех 95 компаниях мы корректно определим контактное лицо, с которым нам на самом деле нужно вести переговоры? Конечно, нет. Какое-то количество клиентов обязательно отсеются на втором этапе воронки продаж. Снова будем оптимистами и предположим, что на втором этапе воронки продаж отсеется еще 5 клиентов, а 90 перейдут на третий. Так или иначе, 5 клиентов снова потери.

На третьем менеджеру нужно обзвонить 90 клиентов и договориться с ними о встрече. Предположим, согласятся человек 40, а остальные 50 в корректной или грубой форме откажут. Факт ли, что оставшиеся 40 согласятся с нами сотрудничать? Пусть согласятся человек 11, а остальные 29 нет. На пятом этапе окажется, что не все 11 выставленных счетов будут оплачены? Скорее всего, хоть один, да отменится.

Таким образом, мы теряем клиентов на каждом из этапов воронки продаж. Они просто вываливаются из наших рук. Именно поэтому она и называется воронкой – чем ближе к счету, тем уже она становится. Конечно, очень хочется иметь трубу продаж, а лучше трапецию, чтобы загрузив в нее 100 клиентов, получить 200 оплаченных счетов, но в реальной жизни такого не бывает. То, что на каждом из этапов какое-то количество клиентов отсеивается – это нормально. Основной вопрос – сколько их отсеивается сейчас и что нужно сделать, чтобы в будущем их отсеивалось меньше?

Стратегическая цель, которую достичь никогда не удастся – это труба продаж, некий идеал, к которому нужно стремиться. Для этого необходимо постоянно наращивать количество результативных действий, которые генерируют наши продавцы.

Вернемся к «результативным действиям», которыми определяется ценность сотрудника. Это не количество денег, которые «загнал» менеджер на счет. Деньги – это результат, а ценность сотрудника определяется количеством результативных действий в единицу времени.

Это и не количество звонков, встреч, счетов, которые сгенерировал наш менеджер. Количество звонков, встреч и счетов – это просто действия. Многие, к сожалению, путают результативные действия с обычными действиями, начинают их считать, а иногда еще хуже – выставлять менеджерам нормативы по их исполнению. Это глупо, ведь не факт, что каждое из действий закончится желаемым результатом. Звоня клиенту, мы можем просто не дозвониться или дозвониться, но не назначить встречу. Менеджер может провести встречу так, что его жестко выставят за дверь. А счет могут держать долго и в результате не оплатить. Все это не результативные, а обычные действия, а ценность сотрудника определяется количеством исключительно результативных действий в единицу времени.

Результативным действием считается любое действие, которое переводит взаимоотношения с нашим клиентом на новый этап воронки продаж. Такой перевод называется конвертация клиента. Наиболее ценны те сотрудники, которые осуществляют наибольшее количество конвертаций по воронке продаж в единицу времени. Но если для нас это ценно, то значит, наших сотрудников на это нужно мотивировать. А мотивация, как вы помните, это постановка плана в цифре, замер факта в цифре и погружение дельты (разницы между планом и фактом) в систему мотивации. Если мы замотивируем наших подчиненных генерировать больше результативных действий, мы, в конечном итоге, получим от них больший результат.

Парадоксально, но по отношению к себе это работает точно так же, как и по отношению к подчиненным. Знаете ли вы свой процент эффективности процесса продаж? Какой у вас наименее эффективный этап воронки продаж? Сколько конвертаций и на каком этапе вы делаете в неделю? Если вы не знаете ответов на эти вопросы, вы не измеряете свой процесс продаж и, соответственно, им не управляете. А из этого следует, что вы не управляете своим результатом, а ваша жизнь зависит от обстоятельств, а не от вас. Печально, но на трубе играете не вы, на трубе играют вас.

Давайте посмотрим на воронку продаж в действии. Предположим, наш подчиненный Иванов загрузил на прошлой неделе в воронку продаж 100 предполагаемых клиентов и, пройдя через потери на каждом из этапов, получили в конце воронки 10 оплаченных счетов. Мы уже получили много информации. Мы понимаем, чем Иванов занимался всю прошлую неделю, знаем с какой эффективностью работает его бизнес процесс продаж (10%), видим, сколько клиентов отсеивается на каждом этапе воронки продаж и видим, какой из этапов наименее эффективен – то есть, где у нас «узкое горлышко», которое нужно исправлять.

Эффективность – это хорошо, но в результате продаж должны лежать денежные суммы, а не количество оплаченных счетов. Именно поэтому я предлагаю ввести такое понятие, как средняя сумма счета менеджера Иванова. Если Иванов продал комбайн за миллион и подшипник за десять тысяч, средняя сумма счета составит 505 тысяч.

Наконец, пазл складывается. Менеджер по продажам загрузил в свою воронку 100 предполагаемых клиентов и получил 10 оплаченных счетов со средней суммой счета 505 тысяч. Таким образом, он привел на счет 5050 тысяч. Эта сумма повлияла (обязана повлиять) на его систему мотивации, в результате чего менеджер заработал Х тысяч денег. Если у менеджера возникает желание заработать больше, чем Х тысяч денег, я буду аплодировать! Но ключевое слово тут – заработать.

Первое правило В2В-продаж за гранью туннеля гласит: «Если хочешь изменить результат – измени процесс». Для того, что бы Х тысяч денег у исполнителя приумножилось, что-то должно поменяться в его воронке продаж, и у этого «что-то» есть только три вариации. Либо должна увеличиться загрузка предполагаемых клиентов в его воронку, либо увеличиться средняя сумма счета, либо увеличится эффективность одного или нескольких этапов его воронки продаж. Если ничего из вышеперечисленного не произойдет, то конечный результат останется предыдущим. Это простая математика, которую так красиво сформулировал Энштейн.

Иногда так происходит, что результат меняется сам. Например, новый клиент «свалился с неба». Но вы этим точно не управляете, я же предлагаю научиться управлять тем, что вам подвластно: загрузка в воронку, эффективность этапов и средняя сумма счета.

Как это работает? Изначально нужно построить свою воронку продаж и научиться считать действия и результативные действия, которые вы уже совершаете на каждом этапе воронки продаж. Так называемый, замер сегодняшнего дня.

Отношение результативных действий к просто действиям – это очень важный показатель. Им определяется эффективность этапа. Например, вы сделали 100 звонков для назначения встречи, а назначили всего 20. Ваша эффективность на этом этапе – 20%. Хорошо это или плохо? Все зависит от того, что происходит на остальных этапах, каков аналогичный показатель у коллег и какова эффективность всей вашей воронки. Как минимум, вы уже можете понять проблемные зоны своего бизнес-процесса продаж.

Научившись замерять свои действия и результативные действия, необходимо научиться их планировать. Как правило, для плана будущего «играют» одновременно с тремя показателями: количеством загрузок в воронку, эффективностью этапа или этапов и средней суммой счета. Изначально будущее продаж нужно смоделировать. После этого нужно понять, что необходимо сделать, чтобы запланированные показатели были выполнены. Если вы увеличили количество загрузок, то нужно работать больше времени и загружать в воронку продаж больше клиентов.

При планировании необходимо учитывать такой серьезный ограничитель, как время. Если вы сейчас работаете 2-3 часа в день, то загрузку можно смело увеличивать. Но если вы уже трудитесь 8-10 часов в день, то увеличение загрузок – явно не ваш инструмент.

Если вы приняли решение увеличить среднюю сумму счета, то нужно понять, за счет чего это произойдет. На самом деле, сущесствует не так уж и много способов сделать это. Увеличение может произойти либо за счет расширение поставляемого ассортимента, либо за счет большего освоения ППК (потребительского потенциала контрагента), либо за счет «перехода» на более крупных (емких) клиентов. В любом случае, если вы запланировали увеличить свой средний счет, сразу же запланируйте инструмент.

Третий вариант улучшения конечного результата – это увеличение эффективности одного или нескольких этапов воронки продаж. На мой взгляд – это самый оптимальный метод, который, однако, требует, как минимум, еще нескольких отдельных статей. Легко сказать: «Увеличьте эффективность этапа!» Но как это сделать? За счет чего эффективность менеджера должна вырасти? На эти вопросы можно ответить, проанализировав каждый этап воронки продаж.

Приведу пример настоящей, «живой» воронки продаж. Как видите, она заметно отличается от классической.

Реальная воронка продаж

Эта конкретная воронка создана конкретной компанией под их конкретный бизнес-процесс. Она не является универсальной, но благодаря ей мы поймем, что не все так сложно, как казалось изначально. Как видите, блок «Продажа» состоит всего лишь из двух этапов: «Оформление заявки» и «Исполнение обязательств». Бизнес нужно построить таким образом, чтобы трафик на этих двух этапах был сумасшедшим. В продажи клиент может попасть из двух точек: из блока «Привлечение» или блока «Кросс-продажа». Из этой воронки продаж клиенту деться просто некуда, если контролировать ее эффективность.

У воронки продаж есть два очень серьезных закона.

Закон 1. Этапы воронки продаж пропускать запрещено. Воронку необходимо построить таким образом, чтобы логика бизнеса не предполагала пропуск тех или иных этапов. Воронка должна быть универсальной для всех вариаций бизнес процесса-продаж. Иногда для увеличения эффективности определенного этапа его необходимо разделить на подэтапы. В таком случае подэтапы пропускать можно, но этапы – ни в коем случае.

Закон 2. У любого этапа воронки продаж есть три (не два) выхода. Первый – «все получилось», мы перешли на следующий этап воронки продаж. Второй – «меня послали», когда мы точно поняли что клиент из воронки продаж «вывалился». Третий выход из этапа называется «и снова здравствуйте». Это момент, когда клиент не сказал ни «да», ни «нет». Он «забуксовал». Например, мы звоним к нему с целью назначить встречу, а он отвечает: «Я не против, но сейчас улетаю в командировку, давайте созвонимся через неделю». Клиент вроде и не отказал, но и не согласился. В этом случае мы его перегружаем на этот же этап воронки продаж.

При таком разборе воронки продаж у вас, скорее всего, появилось больше вопросов, чем ответов. Постепенно вы найдете ответы на все вопросы, а сейчас давайте подытожим.

Ценность сотрудника определяется количеством результативных действий в единицу времени. Лучшим инструментом управления результативными действиями является воронка продаж. Результативным действием считается любое действие, в следствие которого взаимоотношения с клиентом переведены на следующий этап воронки продаж. Если научиться управлять результативными действиями, мы научимся управлять ценностью наших сотрудников или своей собственной ценностью. Управлять – означает планировать в цифре, замерять результат в цифре и дельту (разницу между планом и результатом) погружать в систему мотивации (самомотивации). А самое главное – всегда помнить три правила продаж за гранью туннеля:

  1. Если хочешь изменить результат, измени процесс.
  2. Чтобы управлять результатом, научись управлять процессом.
  3. Управляешь только тем, что можешь измерить. Измеряя процесс, вы получаете инструмент управления результатом!

 

Источник http://golybev.com/

Другие публикации автора: 
Максим ГОЛУБЕВ

Business Owner в National Training Agency