Виктор РОМАН

экс-менеджер постоянных улучшений ПАО «Интерпайп Украина»

Внедрение системы непрерывных улучшений на крупном производстве

0
1148
Насколько эффективно современное производство? Казалось бы, промышленность существует достаточно долго, чтобы потери были снижены до минимума. Современные технологии, логистика, системы организации труда и т.д. должны бы способствовать этому. Но специалисты по КАЙДЗЕН утверждают, что в среднем только 5% задействованных ресурсов непосредственно используются для создания материальных благ – того самого товара, за который платит потребитель. На что же уходят остальные 95%? И чего можно достичь, внедряя уже известное нам «бережливое производство»?

Какой урожай мы хотим собирать со своей грядки – спелые помидоры или только хвостики от них? Конечно, 100% КПД еще никому достичь не удавалось, однако уменьшить долю расходов, не добавляющих стоимости конечному продукту, и за счет этого повысить эффективность своего бизнеса означает получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке. Тем более, когда перед нами лежит невспаханное поле тех самых 95%, которые сейчас уходят, как вода сквозь пальцы.

Нельзя сказать, что за столетия существования товарного производства владельцы цехов, мануфактур, фабрик и заводов не пытались оптимизировать работу своих предприятий. История говорит об обратном. Как известно, еще в XV столетии в Англии организовали первую мануфактуру и применили на ней систему разделения труда, которая позволила в разы увеличить производительность. В начале прошлого века легендарный Генри Форд внедрил конвейер, из-за чего автомобили перестали быть роскошью. В 50-х гг. Toyota применила на своих заводах систему КАЙДЗЕН, которая позволила экономить в среднем по $2,2 млрд ежегодно. А еще три десятилетия спустя Motorolla, взявшая на вооружение принципы «бережливого производства», выбилась в мировые лидеры и за 11 лет смогла сэкономить около $15 млрд.

Казалось бы, все очень просто – нужно всего лишь изучить передовой опыт и правильно применить его на собственном предприятии. Но, увы, каждое производство имеет свои особенности, а потому подход к системе непрерывных улучшений должен быть индивидуальный. С другой стороны, те самые 95% не приносящих реальной пользы ресурсов заставляют призадуматься, с чего именно начать улучшения.

– Опыт нашей компании позволяет утверждать, что в первую очередь необходимо обращать внимание на факторы, которые являются основополагающими для бизнеса, – говорит В. РОМАН. – Кроме того, каждое улучшение обязательно должно соответствовать стратегии развития фирмы. В ином случае возникают дополнительные риски. Если же предложенные оптимизации соответствуют планам развития, даже самые незначительные улучшения должны дать ощутимые результаты.

Любая попытка повысить эффективность производства должна состоять из целостного комплекса мер. Процесс можно изобразить в виде колеса, состоящего из отдельных сегментов. Если хотя бы один из них выпадет, такое колесо никуда не покатится. Такими сегментами в каждой системе улучшений можно считать:

  • стратегию;
  • культуру производства;
  • жизненный цикл производства;
  • внешнюю среду;
  • внутренние факторы и др.

В частности, никогда нельзя опаздывать с выходом на рынок. Устаревший продукт, одежда или обувь, предложенные не в сезон, никогда не будут хорошо продаваться. Культура производства также чрезвычайно важна, ведь когда вы имеете дело с квалифицированным персоналом и современными технологиями, постоянно менять ситуацию на предприятии к лучшему значительно легче. Впрочем, второстепенных факторов здесь вообще быть не может.

– Стратегия нашей компании состояла в улучшении производственной культуры, повышении мощности цехов и уменьшении затрат, – рассказывает Виктор. – Если говорить проще, главной задачей для нас было удаление преград для достижения целей компании. И чтобы сделать систему непрерывного совершенствования успешной, мы решили сосредоточиться на 4 основных задачах.

Далее наш собеседник раскрывает суть этих задач, утверждая, что данная модель наверняка должна подойти для большинства постсоветских производств.

1. Управлять

В этом сегменте необходимо выбрать приоритеты и четко спланировать свою работу. Важно правильно подобрать сотрудников, обеспечив их обучение, развитие профессиональных способностей и мотивацию. Наконец, должна быть построена так называемая пирамида эскалации, которая позволяет опустить решение проблем сверху на как можно более низкие уровни.

2. Видеть проблемы

Как ни странно, во многих случаях руководство предприятия понятия не имеет о тех недостатках, которые царят на местах и существенно влияют на эффективность работы предприятия. Более того, менеджеры часто остаются в заблуждении, что улучшить в существующей системе уже ничего нельзя. По мнению В. РОМАНА, это происходит потому, что плохо налажена система учета, и либо «наверх» попадают неправильные данные, либо собираемые показатели априори ни о чем не говорят. Поэтому нужно определить и согласовать технические лимиты и постоянно анализировать причины отклонений и потерь.

3. Улучшать

На производстве необходимо установить порядок, при котором будут постоянно разрабатываться и внедряться мероприятия для улучшения ситуации. Сотрудники периодически должны участвовать в соответствующих тренингах.

4. Стандартизировать

Достигнутые новые уровни нужно превращать в постоянно действующие стандарты. Руководство должно знать о реальной квалификации сотрудников. Кроме того, необходим периодический аудит хотя бы на основных участках.


 

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM

Оформить подписку.

Другие публикации автора: 
Виктор РОМАН

экс-менеджер постоянных улучшений ПАО «Интерпайп Украина»