Майкл ЛЕВИН

один из наиболее успешных авторов New York Times

В любом кризисе эти несколько слов меняют все

0
1591
Как показывает опыт использования Теории Ограничений, любая ситуация может быть повернута с ног на голову правильным образом, если вы найдете реальное бутылочное горлышко.

У Алана Барнард рост – 198 см и вес 98 кг. Его габариты, несомненно, помогли ему выглядеть весьма внушительно перед враждебной аудиторией топ-менеджеров шахты, столкнувшейся с очередной волной увольнений.

Барнард – протеже Доктора Элияху Голдратта, создателя Теории Ограничений, находился там, чтобы помочь с решением гигантской проблемы. У шахты была цель – добывать миллион тонн сырья в  месяц, к которой она даже не приблизилась. Всего четыре месяца в году происходит добыча, а им удалось добыть только четыреста тысяч тонн.

Клиенты угрожали судебными исками, потому что им приходилось выплачивать премии на спотовом рынке для того, чтобы удовлетворить спрос. Акционеры находились в шаге от потери более 30 миллионов долларов прибыли от невыполненных производственных планов. Если бы не был найден способ исправить ситуацию, менеджмент шахты потерял бы не только свои бонусы, но и работу.

Два предыдущих консультанта предложили обычное решение – сократить расходы и уволить людей. Эти подходы только усугубили ситуацию и, как это обычно происходит, вогнали компанию в порочный круг, который приводит к смертельной спирали. Неудивительно, что Барнард столкнулся с такой враждебной толпой.

Теория Ограничений основана на идее Голдратта о том, что вы можете определить и сфокусировать улучшения или инвестиции на бутылочном горлышке, и, таким образом, добиться большего с помощью тех же или даже меньших ресурсов, просто и быстро.

Барнард глубоко вдохнул и сказал своей нетерпеливой аудитории: «Во-первых, понятно, что сокращение расходов не поможет решить вашу проблему. Единственный выход – найти простой, быстрый и недорогой способ увеличить Проход (примечание: термин в ТОС, означающий скорость, с которой система генерирует деньги,  он  рассчитывается как чистый доход минус только переменные затраты за период) и чтобы шахта смогла выполнить план. Это значит, что нам нужно найти бутылочное горлышко. Итак, где бутылочное горлышко?»

Собравшиеся рассказали, что есть четыре основных этапа от добычи руды из земли до доставки ее клиентам:

1. Извлечь руду с помощью взрывчатки;
2. Извлечь руду с помощью экскаваторов-драглайнов;
3. Переместить руду грузовиками на обогатительную фабрику;
4. Обработать руду для получения желаемых клиентами сортов.

Менеджер шахты объяснил, что у них нет одного бутылочного горлышка. Их бутылочное горлышко было движущейся мишенью: если бы у них был плодотворный день по подрыву руды, то драглайны становились бутылочным горлышком. Если была высокая загрузка у драглайнов, то тогда им либо руды не хватало, либо грузовиков. А, если был наработан достаточный буфер нужной руды, то тогда не справлялся обогатительный участок.

Все присутствующие быстро согласились с тем, что самым большим бутылочным горлышком является перерабатывающий завод.

«Итак, начнем с процесса извлечения руды, – начал Барнард. – Как вы можете увеличить свой Проход?». Барнард задал этот вопрос соответствующему руководителю.

«Мы не можем сделать этого! – агрессивно ответил он, – это невозможно!»

Барнард, благодаря своим габаритам, смотрел на этого менеджера сверху вниз и прибегнул к своему дзен-образному подходу: «Невозможно до тех пор, пока что …?»

Эти слова повторились в тишине. Что он имеет в виду под: «Невозможно до тех пор, пока что …?»
Выходит так, что эти слова являются ключом к решению практически любой бизнес-задачи.

По прошествии момента, который казался вечностью, менеджер сказал: «О’кей, я сыграю в твою тупую игру. Это невозможно до тех пор, пока мы не захотим разработать ту область, разработки которой мы избегали все последние годы. Это позволит нам «догнать» и поддерживать буфер руды, необходимый драглайнам».

«Так почему бы этого не сделать?» – просто спросил Барнард.

«Потому что эти ребята, – он ткнул большим пальцем в сторону бухгалтеров, – никогда на это не согласятся. Они скажут, что аренда специального оборудования, которое нам понадобится для разработки месторождения, будет стоить слишком дорого и у нас попросту нет на это бюджета».

«Вы когда-нибудь задумывались о том, чтобы просто спросить их об этом?», – сказал Барнард.

«Конечно нет! – ответил менеджер. – Я же сказал:  они никогда это не одобрят. Зачем тогда даже пробовать?»

Барнард бросил взгляд на бухгалтера, который пожал плечами в знак согласия с тем, что это именно так и есть.

«Сколько машин вам и вправду будут нужны и на какой срок?» – продолжал Барнард.

Ответ: три или четыре по $5,000 арендного платежа в день за каждую.

«Это в худшем случае – $600,000 в месяц, – резюмировал Барнард, быстро посчитав все в голове. – И вы, парни, говорите, что это поможет вам производить 200 000 дополнительных тонн в месяц?»

Ответ был – «Конечно!»

«Походит на простое решение, – сказал Барнард, глядя на менеджера и бухгалтера шахты. – При марже около 20 долларов за тонну, 200 000 тонн, если парни по цепи далее смогут переработать и продать их, – это дополнительные 4 миллиона долларов чистой прибыли в месяц!»

Барнард взглянул на директора шахты и бухгалтера, которые несколько раз перепроверили простую математику на калькуляторе и взволнованно кивали в знак одобрения. И вот, просто таким образом, Руководитель по добыче получил свои машины.

Переходим к следующему бутылочному горлышку: отсутствие достаточных мощностей существующих драглайнов для обеспечения того, чтобы перерабатывающий завод никогда не простаивал и имел нужную ему рудную смесь.

Барнард спросил: «Почему бы не убедиться в том, что у вас достаточно водителей и обслуживающего персонала «в резерве»?»

Менеджер шахты потряс головой. «Топ-менеджмент терпеть не может водителей и сервис-инженеров в «режиме ожидания и простоя», – сказал он. – Они с ума сходят, когда видят, что народ ничего не делает».

Барнард задал еще несколько вопросов и узнал, что при 1300 тоннах в час и марже 20 долларов на тонну, шахта теряла $26,000 в час. Также, шахта теряла более 10 часов ежемесячно только потому, что у них не было водителей и сервисных инженеров в режиме ожидания, которые могли бы перекрыть тех, кто отсутствует на работе.

И опять, простое решение для Директора шахты, как только он понял, что дополнительные 260 000 долларов в месяц чистой прибыли – это намного больше, чем те средства, которые необходимы на оплату нескольких резервных водителей и сервисных инженеров.

Менеджменту придется научиться жить с простаивающими ресурсами с большей охотой, чем терять все эти деньги.

Остальные проблемы с пропускной способностью на других участках также были решены при помощи этих волшебных слов – «Невозможно до тех пор, пока что …?»

Всего через два месяца шахта добывала более 1.1 миллиона тонн в месяц и генерировала более 30 миллионов долларов чистой дополнительной прибыли в месяц.

Как показывает Барнард с его довольно мужественным применением Теории Ограничений, любая ситуация может быть повернута с ног на голову правильным образом, если вы найдете реальное бутылочное горлышко в организации.

«Ваши сотрудники уже знают, как решить ваши самые большие проблемы, – сказал мне Барнард. – Волшебные слова: «Невозможно до тех пор, пока что?…» укажут им наиболее сильное направление для прорывного результата». Все это сохраняет бонусы, рабочие места и целые предприятия. Неплохо для всего нескольких слов!

Материал предоставлен и переведен Apple Consulting®

Источник: http://www.huffingtonpost.com/author/michael-130

 

Другие публикации автора: 
Майкл ЛЕВИН

один из наиболее успешных авторов New York Times