Управление цепью поставок. Опыт «Эльдорадо»

0
2427
Цепь поставок каждой компании уникальна, поэтому говорить о каких-то универсальных схемах управления и рецептах оптимизации не приходится. Однако опыт и know-how крупного ритейлера могут быть интересны для многих предприятий, причем разных отраслей и сфер деятельности. Еще раз убедиться в этом помогла беседа с Руководителем цепи поставок сети «Эльдорадо» Денисом ДУБИНОЙ

– Наша компания специализируется на розничной продаже бытовой техники и электроники и владеет более чем 90 магазинами по всей Украине, – рассказывает эксперт. – Под Киевом есть свой распределительный склад, обрабатывающий порядка 5–6 тыс. наименований товаров. В то же время, ассортимент магазинов достигает 8-10 тыс. SKU, и поставки в основном осуществляются напрямую от операторов, работающих на украинском рынке на условиях DDP. Плюс некоторую часть товаров мы самостоятельно импортируем из Китая, Европы, Турции и России, но проблемы с внешней логистикой можно считать не такими уж существенными.

– Значит ли это, что логистам в Вашей компании живется легче, чем в других торговых сетях? Ведь у «Эльдорадо» есть неоспоримое преимущество – практически весь товар имеет неограниченный срок хранения.

– Увы, расслабляться не приходится. Действительно, условия хранения бытовой техники и электроники не столь жесткие, как, скажем, продуктов питания, но в нашем сегменте есть своя специфика. Так, модельный ряд буквально по всем видам товаров нужно постоянно обновлять. Техника быстро устаревает, выходит из моды, и спрос на вчера еще суперпопулярную модель резко падает. Так что я поостерегся бы однозначно заявлять, что у нас нет такого понятия, как срок годности. Чтобы не обрасти горами неликвидов, нужно очень грамотно и взвешенно управлять товарными запасами, а здесь значительные коррективы вносит тот факт, что сеть работает с десятками конкурирующих между собой брендов.

Еще одна важная особенность работы с электроникой – высокая стоимость грузов. В одном грузовике может быть на миллионы гривен товара, и вопросы страхования грузов и надежности поставок выходят на первый план. Поэтому мы очень внимательно подходим к выбору подрядчиков и заключаем договоры только с проверенными перевозчиками.

– А как с сохранностью грузов? Сейчас, к сожалению, активизировались кражи на транспорте, причем не только в Украине.

– Да, это проблема, и по некоторым направлениям (в частности, на Одессу) ночью фуры мы не отгружаем – все доставки выполняются только в дневное время.

– В связи с этим, очевидно, приходится вносить изменения в организацию работы распредцентра?

– Конечно, но это, так сказать, вполне в нашей власти. Склад мы арендуем, но всеми процессами в нем управляем самостоятельно. Весь персонал, техника, система учета – все наше. И передавать складское обслуживание на аутсорсинг в ближайшее время не собираемся. Во-первых, оно довольно сложное, чтобы доверить его пусть даже очень опытному подрядчику, а любой сбой мгновенно отражается на продажах. Во-вторых, у нас достаточно специалистов в этой области, поэтому нет необходимости выпускать работу РЦ из-под контроля.

– Тем более, что управлять потоками товаров, правила хранения и транспортировки которых фактически одинаковы, не так сложно?

– Но не так и просто, как может показаться на первый взгляд. Дело в том, что у нас довольно высокая частота поставок в магазины – 2–3, а то и 4 раза в неделю. Иначе невозможно вовремя пополнять ассортимент, и объемы продаж сократятся, ведь в магазинах поддерживается минимальный уровень запасов. До внедрения WMS было непросто обеспечить своевременную комплектацию и отгрузку заказов для каждой торговой точки. Сейчас организовать эти процессы значительно легче.

Если бы рынок оставался стабильным в течение всего года, с этой задачей, возможно, справился бы любой профессиональный оператор логистики. Но у нас есть как минимум 2 периода пиковых нагрузок – в летние месяцы и перед Новым годом. Чтобы с ними справиться, мало иметь под рукой универсальных специалистов – здесь необходим опыт работы именно в этом секторе. Кроме того, никогда нельзя забывать, что любая задержка или сбой в это время приводят к колоссальным убыткам для компании. А наш опыт свидетельствует о том, что посторонний оператор обычно не настолько вовлечен в процесс и заинтересован в конечном результате, чтобы составить конкуренцию профессиональным сотрудникам торговой сети.

– А как же планирование? Ведь известно, когда происходят пиковые продажи, так неужели трудно запланировать увеличение поставок, например, на декабрь?

– Не только трудно, а и практически невозможно. Поскольку и покупательная способность, и предпочтения клиентов постоянно меняются, любые прогнозы спроса дают значительную погрешность. А соответственно, и нагрузку на склад точно не просчитаешь. Мы, конечно, можем более-менее точно представить объемы продаж в деньгах, но когда речь заходит о кубометрах, а тем более номенклатурах, разница между планом и фактом будет измеряться в десятках процентов.

Находить общий язык со сторонним оператором при таких условиях очень трудно. В любой момент, особенно при нехватке ресурсов, он может сказать, что запланированные объемы отгрузок выполнил, поэтому больше ничего нам не должен, и поставки окажутся на грани срыва. С другой стороны, общеизвестно, что хорошо организованная собственная логистика всегда обходится дешевле. Зачем же платить больше, чтобы создавать для себя дополнительные риски?

В нашем бизнесе было бы гораздо меньше трудностей, если бы мы продавали технику только одной марки. Но брендов много, моделей еще больше, и никто не может точно предусмотреть, какие из них будут продаваться лучше, а какие хуже именно в этом году. В этом плане розничная торговля бытовой техникой даже сложнее, чем, скажем, скоропортящимся молоком. Покупатель выбирает тот же телевизор или холодильник с учетом множества факторов – технических параметров, цены, популярности брендов, личных предпочтений и пр.

Кроме того, существенные коррективы вносит маркетинговая активность брендов – сильная рекламная кампания одного из них может на какой-то период переориентировать спрос с одной модели на аналог под другим названием. Да и конкуренция в нашем сегменте высока, и если кто-то из сетей проводит промо-акцию, объемы продаж в наших магазинах могут упасть. Либо же – противоположная ситуация: соседняя сеть повышает цены, покупатель пошел к нам, и нужно прилагать дополнительные усилия, чтобы не допустить out-of-stock.

– Как же в такой ситуации удается согласовывать планы с поставщиками? Ведь объемы поставок находятся в прямой зависимости от спроса…

– Это тоже вопрос профессионализма ритейлера. Конечно, мы стараемся согласовать с поставщиками маркетинговые акции, но их эффект прогнозировать сложно. Тем более, что проводятся они, как правило, именно в периоды роста продаж. Например, в декабре спрос и так активизируется, и если в это время начинается какая-то акция, продажи отдельных моделей могут вырасти сразу в 5–6 раз. Или в 1,5–2 раза – кто может это точно просчитать заранее? А без этого как планировать поставки в разрезе конкретных SKU?

Но в определенной степени повлиять на выбор покупателя можно непосредственно в торговом зале. Каждый, наверное, замечал, что какие-то модели продавцы предлагают очень активно, в то время как другие находятся в пассивном ожидании. Если работа с персоналом в компании поставлена правильно, это может стать одним из важных инструментов управления запасами.

– Тем не менее, наверняка время от времени возникают проблемы с остатками. Как они решаются? Как вообще осуществляется управление процессами с точки зрения взаимодействия разных служб компании?

В организацию поставок товара у нас вовлечены три основные службы: коммерческий отдел, отдел планирования и закупок и отдел логистики. И, в общем случае, процесс выглядит следующим образом: коммерческий отдел формирует товарные линейки, проводит переговоры с поставщиками по условиям поставки и ценам; отдел планирования и закупок рассчитывает количества и сроки закупок, размещает планы и заказы поставщикам, отслеживает и оформляет поставки; отдел логистики принимает товар на складе, обрабатывает его, хранит и отгружает в магазины.

Распределением товара по магазинам занимается отдел планирования и закупок, как служба, отвечающая за управление товарным запасом. Здесь все начинается с плана продаж,  который предоставляет коммерческий отдел. В соответствии с этим планом формируются графики пополнения магазинов. Чем лучше сработают эти два отдела, тем меньше непроданных остатков в магазинах. Но поскольку спрос точно прогнозировать удается не всегда, проблема излишних стоков время от времени возникает. По таким товарам проводятся активации продаж или мы возвращаем их на РЦ и перераспределяем по магазинам с учетом особенностей спроса в каждом из них. Это, конечно, связано с дополнительными затратами, и коммерсанты вместе с логистами постоянно работают над тем, чтобы если не исключить, то хотя бы свести их к минимуму.
Таким образом, все структурные подразделения работают на общий результат.

– Известно, что «Эльдорадо» развивает также торговлю через интернет. Доставку в этом случае также обеспечиваете самостоятельно?

– Не совсем. Интернет-торговля – несколько иная сфера деятельности, и здесь другие правила оптимизации. У покупателя есть два варианта, как забрать купленный через сайт товар: самовывоз из магазина или так называемая доставка до двери. Во втором случае, как и любой интернет-магазин, мы пользуемся услугами логистических операторов. Это как раз тот сектор, который лучше отдавать на аутсорсинг.

Как известно, организовать доставку «до двери» в нашей стране до сих пор непросто. Да и надежных подрядчиков найти нелегко. Тем не менее, заниматься этим самостоятельно торговая сеть не должна – это просто не наш профиль. Если мы будем своими силами доставлять тот же ноутбук или стиральную машину в отдаленный райцентр или село, транспортные расходы, скорее всего, значительно превысят прибыль от их продажи. В такой специфической сфере должны работать специализированные компании, способные оперативно консолидировать и доставлять грузы в любую точку страны. Их услугами мы и пользуемся.

– А какую роль в управлении логистическими процессами «Эльдорадо» играют информационные технологии? Какое программное обеспечение вы используете?

– Мы работаем с системой 1С, и она нас полностью удовлетворяет, поскольку справляется со всеми задачами. Хотя следует учитывать, что наша система плотно интегрирована в управление продажами и объединяет информацию, получаемую из всех магазинов. Благодаря этому мы в режиме реального времени видим все движения товаров, можем оценивать остатки и достаточно быстро реагировать на проблемы, возникающие с запасами в магазинах.

На складе в начале прошлого года внедрили WMS, благодаря чему удалось значительно ускорить процессы подбора заказов и комплектации отгрузок. Раньше они отнимали много времени и ресурсов, и это действительно было узкое место в нашем бизнесе.

– Куда же, согласно Теории ограничений, «узкое место» переместилось теперь?

– Туда, где оно должно быть в каждой нормальной компании – в человеческие ресурсы. Что бы там ни говорили, а кадровые проблемы возникают всегда и везде. Людей нужно набрать, обучить, существует текучка и т.д. Но каждый специалист знает, как решать такие вопросы. Причем так, чтобы не возникало больших проблем, когда, скажем, открывается новый магазин и увеличивается товаропоток. В таких случаях мы обычно просто набираем дополнительный штат сотрудников.

С техникой немного сложнее. К сожалению, у нас ее трудно взять в аренду, тем более, когда речь идет о каких-то специфических механизмах. Даже купить – дело небыстрое, ведь срок поставки обычно составляет несколько месяцев. Например, в свое время мы решили приобрести кламперы (гидравлические захваты для обработки непаллетированых грузов при помощи погрузочной техники – ред.). Взять их в аренду в Украине невозможно, да и поставки под заказ пришлось ждать довольно долго. Но когда мы их получили, производительность труда на складе выросла в разы, ведь теперь один погрузчик может одновременно перемещать 4 стиральные машины или 2 холодильника.

– Вовлекаются ли поставщики в процесс управления поставками?

– Система у нас построена таким образом, что поставщик должен обеспечивать доступность товара согласно нашим планам. Поскольку ситуация на рынке постоянно меняется, общаться приходится в интерактивном режиме. Но все-таки сотрудничество строится от планирования. Каждый месяц поставщики получают от нас планы на три месяца вперед. Мы анализируем, сколько у нас осталось товара, прогнозируем, сколько его будет через месяц, два или три, и даем поставщику определенные ориентиры по объемам той или иной продукции, которую мы готовы будем забрать.

– Т.е. речь идет всего лишь об ориентирах, а не о гарантированных заказах?

– Конечно, рынок и спрос вынуждают вносить коррективы в планы, и мы делаем это ежемесячно. Как я уже говорил, прогнозировать продажи бытовой техники и электроники крайне сложно. Если говорить о перспективах на три месяца, то это вообще могут быть лишь общие оценки и предположения. Со временем они уточняются и меняются. Тем не менее, ориентиры помогают поставщикам прогнозировать свои объемы продаж.

– Кто же в таком случае берет на себя основные риски?

– Риски мы пытаемся делить равномерно, частично принимая их на себя. Смотрите, что получается: на 3 месяца вперед мы дает поставщику ориентиры, а на месяц вперед – фиксированный заказ. Но, опять-таки, с каждым из партнеров мы договариваемся отдельно – все зависит от того, насколько гибко он может работать на нашем нестабильном рынке.

Скажем, если некая компания поставляет нам контейнер товара, который не проходит через ее распредцентр, фактически все риски ложатся на нас, ведь мы не можем требовать, чтобы сделали перекомплектацию. Если же у поставщика серьезный РЦ, на котором все равно создается буферный запас, мы получаем возможность для более гибкой работы.

Есть еще один тип поставщиков, которые без проблем могут принимать на себя практически все риски. Это дистрибьюторы, у которых наши закупки составляют относительно небольшую долю. Как правило, их буферный запас может покрыть все наши потребности, поэтому мы можем оперативно заказывать тот ассортимент, который нам нужен в данный момент.

Иначе говоря, в работе с разными поставщиками мы применяем разные схемы. Соответственно, по-разному распределяются и риски. Но в целом все зависит от точности прогнозов продаж. Если они достаточно точны, риски исчезают сами собой. И чтобы свести их к минимуму, мы согласовываем планы продаж с прогнозами поставщиков, которые также обычно имеют необходимую информацию по своему сегменту рынка. Плюс категорийные менеджеры тратят немало времени и сил на то, чтобы согласовать маркетинговые и промо-активности. При этом главной задачей всегда является получение прибыли, а для этого, прежде всего, необходимо правильно сбалансировать товарную линейку, чтобы, с одной стороны, покупатель, приходя в магазин, всегда находил тот товар, который ему нужен, а с другой – не создавались лишние запасы.

– Известно, что проблемы в логистике могут возникать и из-за потерь информации. Как решают эту проблему «Эльдорадо»?

– Можно выделить два основных вида потери информации, существенно влияющих на продажи. Во-первых, это неправильные данные по остаткам в учетной системе, а во-вторых, потерей важной информации следует считать ситуацию, когда клиент пришел в магазин, не нашел того, что искал, а мы об этом так и не узнали.

В том, что касается управления запасами, мы добились очень небольшого процента потерь ин­фор­ма­ции. Данные поступают и отслеживаются в режиме on-line и корректируются по итогам ин­вен­та­ри­за­ций. Есть, конечно, и влияние человеческого фактора, поскольку определенная часть информации вво­дится вручную, но при правильной организации такие потери не создают серьезных проблем.

Для получения информации, связанной с покупательским спросом, мы стараемся наладить обратную связь. В магазинах периодически проводятся опросы, позволяющие понять потребности клиентов. Колоссальные силы тратятся на обучение продавцов, чтобы они не только правильно информировали покупателя, но и выясняли, какой еще товар он хотел бы купить. При этом отдел продаж обеспечивает обратный поток информации к категорийным менеджерам. Эта система уже налажена и работает достаточно эффективно.

– Собранные таким образом данные, очевидно, помогают более точно прогнозировать спрос и, соответственно, более взвешенно управлять запасами?

– С одной стороны да, но с другой стороны рынок электроники и бытовой техники слишком подвижный, поэтому на прогнозы, особенно в дальней перспективе, надеяться не приходится. Тренды, которые были в прошлом сезоне, в этом могут не сработать, товар, который хорошо продавался вчера, завтра может не продаваться вообще. Да и объемы спроса меняются порой непредсказуемо. Скажем, пошли слухи, что упадет доллар – и люди опустошили магазины, спеша вложить деньги в товар.

Поэтому длительное время работать по одной и той же схеме на нашем рынке невозможно – чтобы эффективно управлять цепочкой поставок, нужно быть очень адаптивным. И главное при этом – найти правильный баланс между количеством денег, которые мы готовы потратить на товарный запас, и представленностью товара в магазинах. Если мы хотим, чтобы у нас было много товара «на все случаи жизни», за это нужно платить. Плюс есть риск остаться с горой неликвидов, что также ведет к дополнительным издержкам. В то же время, если запас недостаточный, всегда есть вероятность попасть в ситуацию out-of-stock и потерять продажи. Держать нулевые запасы и рассчитывать, что товар всегда будет на полке – это утопия. Нужно искать золотую середину, исходя из объемов рабочего капитала и оперативности и качества дистрибуции. На этом, по сути, строится все то, что называется Supply Chain Management.

Это тот посыл, который очень хотелось бы донести до поставщиков. Не может быть так, что «Купите побольше – и будет вам счастье». Хранение товара в складе, а тем более в торговом зале стоит денег, и вне зависимости от того, платит за него ритейлер или поставщик, это скажется на ценах, а значит, и на объемах продаж. Нужно совместными усилиями искать такие схемы взаимодействия, чтобы товар попадал в магазины по мере необходимости. Причем эти схемы должны быть сбалансированы таким образом, чтобы каждый получал свою прибыль. Не может быть так, что один из партнеров зарабатывает, а другой теряет.

– Но как показывает практика, именно взаимодействие сети с поставщиками часто становится еще одним узким горлышком цепи поставок.

– Когда общаются две стороны – будь то поставщик и сеть, логистика и IT-отдел, магазин и покупатель, наладить эффективные коммуникации всегда непросто. Ведь не исключена возможность искажения информации, связанная с человеческим фактором. И очень важно, хотя и очень непросто, найти такой вариант взаимодействия, чтобы обе стороны оказывались в выигрыше. Здесь многое зависит, в частности, от мастерства переговорщиков.

– Однако и поставщики, и сети обычно учат их максимально «отжимать» партнеров…

– Я сталкивался с очень неприятным эффектом от такого стиля ведения переговоров. Если «отжать» поставщика ниже его порога, он просто не сможет качественно выполнять свои обязательства, и это бумерангом ударит по самой сети. Поэтому мастерство переговорщика заключается еще и в том, чтобы понимать возможности партнера и не переступать их. И в то же время он должен добиться максимально хороших условий для себя.

– Возможно, достичь этой цели будет легче, если в переговорах поставщиков с сетью будут участвовать логисты? Ведь часто можно существенно сэкономить, согласовав удобные для обеих сторон условия поставок, а коммерсанты, как правило, не уделяют таким вопросам достаточно внимания.

– Сотрудники отдела планирования и закупок, как правило, участвуют в рабочих встречах с поставщиками, которые проводятся у нас примерно раз в месяц. Также, мы стараемся минимум раз в год встречаться с логистической службой поставщика и согласовывать схемы размещения планирования, заказов и поставок. Это помогает решать многие важные для обеих сторон вопросы, избегая того самого искажения информации. Иногда действительно выгоднее пересмотреть условия поставок, чем добиться снижения цены. Причем выгоднее и для сети, и для самого поставщика. Это та самая выигрышная для всех стратегия, о которой я уже упоминал.

– Значит, чтобы эффективно управлять цепью поставок, нужно…

– Пользоваться головой. Других способов нет. Не существуют каких-то универсальных правил и схем. Если бы они были, ими все бы пользовались, и у всех бы было счастье. Это тоже своего рода искусство – найти схемы, которые работают именно для этого товара и этих условий. Хотя, конечно, лучшая импровизация та, которая хорошо подготовлена – многое решают знания и опыт. Человек должен понимать, какие его действия, на что и как повлияют.

 

 

Другие публикации автора: