Дарья СОБОЛЬ

Коуч, психолог, консультант по построению карьеры, отношений в команде, улучшению взаимодействия и эффективности

Управление бизнес-процессами: S&OP и GPS

0
204
Что лучше: поставлять продукт на рынок, исходя из имеющихся мощностей, зато эффективно их используя, или отталкиваться от потребностей рынка и постоянно инвестировать в адаптацию имеющихся активов? Помочь принять столь непростое решение как раз и призвано среднесрочное бизнес-планирование. Своим опытом и достижениями в управлении бизнес-процессами крупного производителя молочных продуктов делится Дарья СОБОЛЬ.

В чем прелесть S&OP?

Для начала эксперт пояснила, что означает среднесрочное бизнес-планирование (S&OP,Sales and Operation Plan – план продаж и операций) на практике:

– Это, прежде всего, интегрированный процесс, с помощью которого руководство достигает постоянной сфокусированности, согласованности и синхронизации всех функций организации. Кроме того, такая система обеспечивает:

  • более высокий уровень видимости спроса и обеспечения для всей компании;
  • согласованные действия всех функций компании, направленные на достижение единой цели;
  • улучшение управления жизненным циклом продукта;
  • более точное планирование активностей;
  • более эффективное управление запасами;
  • более предсказуемое управление доходами;
  • более точное прогнозирование бюджета;
  • согласованность краткосрочных действий со стратегическим видением компании.

А это чрезвычайно важно, поскольку только имея ясное и согласованное видение, можно взвешенно планировать свои действия на будущее.
В крупной компании, производителе молочной продукции, где работала Дарья, планирование и прогнозирование происходило на совещаниях менеджеров. Они садились за стол и рассматривали, какие факторы влияют на спрос, определяли, в каком состоянии на текущий момент находился бизнес предприятия в целом, и что необходимо делать для достижения поставленных целей.

Присутствие руководителей всех основных отделов позволяло эффективнее координировать активность по каждому направлению. Скажем, если выяснялось, что спрос на какой-то продукт превышает предложение, вряд ли стоило тратить силы и средства на очередную рекламную акцию, даже если мероприятия по продвижению именно этого товара были прописаны в планах маркетологов. До тех пор, пока не преодолевались ограничения в производстве и цепи поставок, в этом не было никакого смысла.

По мнению Д. СОБОЛЬ, в идеальном варианте процесс бизнес-планирования должен объединять в себе все функции, необходимые для выполнения принятых в компании планов. Тем более, что благодаря регулярному анализу текущей ситуации руководитель каждого отдела начинает лучше понимать, куда именно движется бизнес предприятия в целом, и что его подразделение может сделать для достижения общей цели.

Как далеко нужно планировать? На 3, 6, 9 месяцев? Несколько лет? Определиться с горизонтом может помочь, например, срок введения новых мощностей или расширения любого другого «бутылочного горлышка» в процессах, которое требует больше всего времени. И, конечно же, в рамках процесса S&OP у вас есть возможность контролировать выполнение поставленных планов на каждом этапе. К тому же, если что-то идет не так (допустим, спрос падает или, наоборот, увеличивается), всегда можно разработать альтернативные варианты решений и создать новые сценарии поведения компании на рынке.

S&OP = управление в действии

– Прежде, чем разрабатывать конкретные планы, необходимо сделать правильный прогноз, – напоминает Дарья. – Не приходится спорить, что прогноз по определению не может быть абсолютно точным, однако правильным его можно считать не в случае, когда цифры радуют глаз – это должны быть максимально корректно оцифрованные факторы влияния на спрос, согласованные между функциями продаж, маркетинга и планирования.

Часто представители различных отделов имеют на этот счет свою, особенную точку зрения. Маркетологи, например, обычно оптимистичны, ведь если они не верят в продукт, то кто? Продажи предпочитают оставаться «на безопасной стороне», чтобы план продаж, построенный на этом прогнозе, был достижимым. И очень важно уже на первом этапе привести даже взаимоисключающие мнения специалистов, каждый из которых по-своему прав, к какому-то единому знаменателю. И никогда не следует забывать, что обстановка на рынке постоянно меняется, поэтому факторы, которые влияют на спрос, приходится постоянно пересматривать и вносить соответствующие коррективы в планы компании, учитывая все риски и возможности.

Иногда оказывается, что объемы производства или продаж не дотягивают до плановых показателей. В таком случае необходимо проанализировать все решения, которые были приняты ранее, понять, что принесла их реализация, и оценить трудности, с которыми пришлось столкнуться в процессе выполнения своих же планов. Это делается с тем, чтобы разобраться, чего не хватает, что конкретно стоит поменять, чтобы гарантированно достичь поставленных целей.

Следующий этап начинается, когда менеджеры компании согласовали свои прогнозы и уяснили, что стоит за изменениями реального спроса на продукцию. Здесь команда руководителей проверяет все ограничения, которые могут возникнуть в цепи поставок. Возможно, не хватает складских, транспортных или производственных мощностей? Если это так, необходимо определить, как устранить «узкие места».

– В итоге мы получаем предварительные планы производства и поставок по всему ассортименту, – резюмирует Д. СОБОЛЬ. Причем необходимо обращать внимание также и на неучтенные ограничения. Это важно, например, если компания зависит от поставок производителя сырья, возможности которого тоже не безграничны. Об условиях работы своих поставщиков нужно хорошо знать и учитывать их при планировании. А для оценки мощностей, необходимых для реализации этих планов, могу предложить простой и эффективный инструмент, который мы называем «кубик Рубика». Он похож на «светофор», который применяется в управлении запасами.

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM

Оформить подписку.

Другие публикации автора: 
Дарья СОБОЛЬ

Коуч, психолог, консультант по построению карьеры, отношений в команде, улучшению взаимодействия и эффективности