Андрей КОЛОТОВ

партнер, руководитель практики ТОС Apple Consulting®

Транжира или скупердяй: найти середину!

0
196
Далеко не каждый человек, решивший открыть собственное дело, понимает, с какими странными задачами ему придется столкнуться. Вот, казалось бы, такая простая вещь, как уровень запасов – сырья и готовой продукции для производственных предприятий или товаров для торговых компаний. Вроде бы все понятно: бери больше – неси дальше. В том смысле, что чем больше запасов, тем лучше: менее вероятны простои, дефициты и прочие вовсе не полезные для бизнеса явления. Но как всегда, есть и обратная сторона медали. Любые запасы – это деньги, лежащие мертвым грузом, т.е. не работающие на компанию. Даже при условии, что запасы финансируются поставщиком, или с ними осуществляются «спекулятивные операции» в виде покупки по сниженной цене впрок, чтобы продать дороже, определить их оптимальный объем, при котором предприятие получит максимальную выгоду, удается не всегда. И каждый руководитель ищет ответ на достаточно непростой вопрос: как формировать запасы, чтобы их уровень был оптимален?

Размер – не главное

Опыт показывает, что у большинства компаний как минимум 30–40% денег заморожено в ненужных на данном этапе запасах. Чтобы избежать этого, недостаточно просто внести изменения в логистические процессы – нужно менять психологию бизнеса. В частности, производственные предприятия могли бы пересмотреть очередность выполнения заказов. Причем одновременная загрузка всех производственных мощностей в данном случае не только не является приоритетом, но и серьезно мешает бизнесу.

Пример из практики. Николаевское предприятие «Зоря-Машпроект» (разработчик и производитель газотурбинных двигателей НПКГ) сформировало объемный портфель заказов на год. Выполнение планов требовало внедрения передовых технологий управления производством. Приглашенные консультанты помогли разработать методологию выстраивания очередности запуска заказов в производство и систему управления приоритетами через внедрение классификации срочности. Несмотря на то, что основные изменения напрямую не касались логистической политики предприятия, внедрение перечисленных решений позволило оптимизировать запасы комплектующих и ускорить производственные процессы.

Похожие методы могут использоваться и при планировании запасов готовой продукции. Это особенно актуально для предприятий продовольственной сферы, где проблем намного больше из-за необходимости контролировать сроки реализации.

Пример из практики. Руководство ОАО «Концерн Хлебпром» (производство хлебобулочных изделий) решило разработать новую программу усиления конкурентной стратегии. Специалисты предложили уделить больше внимания свежести продукции концерна на торговых полках. Для этого пришлось внести изменения в производство – перейти от непрерывного выпекания хлеба к порционному под потребности магазинов в течение дня. Цикличность и графики поставок продукции в магазины также были изменены таким образом, чтобы обеспечить наличие полного ассортимента СВЕЖЕГО хлеба на полках.

Как осободить деньги, замороженные в запасах

Калькулятор в руки

Если все изменения, влияющие на логистику, но не касающиеся ее непосредственно, произведены, можно переходить к управлению запасами. И для начала определить оптимальную их величину.

Целевой уровень запасов должен соответствовать максимальному (а не среднему, как многие привыкли) потреблению товара за время пополнения. Причем необходимо делать соответствующий расчет для каждой позиции (SKU), исходя из ее стоимости и оборачиваемости. Возникает закономерный вопрос: что в этом случае считать временем пополнения? Мы рекомендуем следующую формулу:

Время пополнения = время на формирование заказа + время на производство заказа + время на доставку заказа.

Чем больше это время, тем больший запас приходится держать. Но можно ли его сократить и за счет чего? Как правило, ускорить процесс доставки или уменьшить время производства очень сложно. Но есть еще время формирования заказа. Его важность часто недооценивают, хотя на самом деле оно иногда занимает до 50% времени пополнения. Да, сам заказ размещается в течение 5 мин. (по телефону или e-mail), но ведь не сразу после того, как продана единица товара. На накопление какого-то количества заказов обычно уходят дни – это и есть время формирования заказа. Если свести его к нулю, общее время пополнения запасов можно значительно сократить.

Расчет времени пополнения запасов

Пример из практики. Молочная компания «Галичина» работала над усовершенствованием управленческих политик. Одной из важнейших задач было обеспечение постоянного наличия свежей продукции на полках магазинов. Для решения этой задачи был предложен несколько неожиданный подход: чтобы в розницу попадал только свежий товар, его основной запас надо держать как можно дальше от потребителя! Объясняется все просто. Раньше каждый филиал держал у себя определенный запас, формируя его согласно прогнозам продаж. Если период между пополнениями составляет, например, неделю, то под конец этой недели на складе филиала одни SKU оказываются в дефиците, а другие – в избытке. Корректируя объемы следующей поставки, приходится мириться с увеличением времени пополнения, поскольку возрастают и сроки производства заказа.

Если же хранить основной запас дальше от точек потребления, например, на центральном складе, основные колебания спроса по регионам нивелируются, и динамика потребления выглядит более плавной и предсказуемой. Поэтому наши специалисты и предложили пополнять запасы продукции в филиалах по факту их ежедневного потребления: сколько отгружено с филиала на магазины – столько же центральный склад отгружает на филиал. Тогда колебания, возникающие из-за ненадежности прогноза, практически сводятся к нулю, а потребитель получает более свежий продукт. Главное, чтобы центральный склад был на 100% надежен!

На всякий пожарный

Безусловно, нельзя один раз все просчитать и десятилетиями руководствоваться в работе полученными цифрами. Рыночный спрос капризен и непредсказуем, поэтому необходимо постоянно мониторить изменения показателей, на которых основаны расчеты. Специалисты нашей компании настоятельно рекомендуют клиентам использовать динамическое управление буфером запаса (ДУБ). Буфером в этом случае называют требуемый объем запаса, который по мере потребления периодически пополняется.

Динамическое управление буфером ТОС

Для наглядности удобнее всего использовать систему «светофор» (Рис. 1). Красная зона – менее 1/3 целевого уровня – это сигнал о том, что запас продукции недостаточен. Если товар попадает в эту зону достаточно часто и глубоко (существует расчетный алгоритм определения этого понятия), то целевой уровень его запасов необходимо увеличивать. Желтая зона – от 1/3 до 2/3 целевого уровня запаса – показывает, что все расчеты для этой позиции проведены корректно, запас оптимален. Запасы товаров, которые оказываются в зеленой зоне (более 2/3 целевого уровня), избыточны. Если показатели по определенному товару находятся в этой зоне часто и долго, целевой уровень его запасов необходимо уменьшать.

Резюме

Конечно, внедрение описанных практик требует значительных изменений в компании. Причем эти изменения должны произойти, прежде всего, в психологии руководства. А отдача гарантирована. Высвобождение замороженных в запасах средств (без потерь для бизнеса!) может серьезно помочь компании выжить и укрепить свои позиции на рынке в условиях кризиса ликвидности и тотального дефицита финансирования. Реалии сегодняшнего рынка диктуют новые правила. Сейчас выживает не просто сильнейший, а тот, кто готов меняться, искать нестандартные решения – т.е. тот, кто готов принимать эти новые правила и перестраивать свою работу в соответствии с ними.

 

Другие публикации автора: 
Андрей КОЛОТОВ

партнер, руководитель практики ТОС Apple Consulting®