Нерюс ЯСИНАВИЧУС

cертифицированный практик TOC, сертифицированный управленческий консультант

 

Стратегия «Полдевятого», или Что делать, когда оборотные средства ограниченны

0
226
Вот уже второй год, как директора и финансисты большинства компаний рабочий день в офисе начинают не с газеты – примерно с половины девятого они пристально смотрят в монитор. И лучше не входить в кабинет директора до девяти, пока стратеги не закончат свой утренний ритуал – не решат после проверки счетов, кому вернуть скопившиеся долги, а кому пока не платить. По поводу последних решение будет приниматься завтра. Утром. В половине девятого.

Уважаемые руководители и финансисты! Если вы узнали себя – это просто совпадение! Автор не наблюдал за вами через окно, не вербовал шпионов в вашей компании и с вашей секретаршей не знаком. Просто отсутствие оборотных средств является таким массовым явлением в сегодняшнем бизнесе, что вполне можно почувствовать себя экстрасенсом. Но прежде, чем предложить, где и как эти средства искать, хотелось бы договориться: если вы не согласны с тем, о чем пойдет речь ниже – сразу переходите к другой статье.

Итак, исходим из того, что компания – это система. И, как и всякая система, она имеет более одной взаимосвязи. Однако в целом ее эффективность, как и прочность цепи, зависит от возможностей самого слабого звена. Многие предприятия (и ваше, вероятно, тоже), чтобы повысить производительность, стараются улучшить работу каждого подразделения и участка, но получают лишь небольшой эффект, а то и вовсе никакого, если начинают не со слабого звена. Но где оно находится, компании обычно не знают, поэтому тратят силы и время впустую.

Среди менеджеров все еще доминирует мнение, что общее улучшение равно сумме местных (локальных). В полном соответствии с ним, руководители засучивают рукава и берутся за локальные оптимизации: «Вот здесь улучшим на 1%, здесь еще на 1%, а там еще на 2%…» Думаете, общий результат станет лучше на 4%? Хоть сожгите меня заживо, я буду утверждать, что нет, если улучшения не проводятся в самом слабом звене!

Если вы продолжаете читать, значит, жечь меня не собираетесь. Хотя найдутся предприниматели, которые уже перевернули страницы. Пускай! Дай Бог, чтобы это были ваши конкуренты! Без них поищем, где взять деньги.

Поиск самого слабого звена

Прежде всего, необходимо определить, где в нашей системе находится ограничение, т.е. найти самое слабое звено. Оно может быть где угодно.

Теоретически возможно, что ограничением является сам рынок. Если вы являетесь сотрудником такой компании, как Microsoft или Intel, занимающей не менее половины мирового рынка, должен снять перед вами шляпу – это именно ваш случай.

Другой вариант, опять же, теоретический – что ограничением являются заказы (продажи). Это о компаниях, которые выполняют все полученные заявки в полном объеме и вовремя (англоязычные коллеги используют термин On Time in Full и сокращение OTIF). Если же хоть один заказ из десяти опаздывает на день, ограничение следует искать в другом месте.

Но где? Возможно, на производстве? Да – при условии, что компания не достигает показателя OTIF ~ 99%, хотя материалы получает вовремя. Если общая эффективность оборудования достигает более 90% 24 часа в сутки 7 дней в неделю, именно оно является ограничением.

А вот не теоретический, а вполне реальный вариант: OTIF в компании менее 95%, потому что она не получает материалы вовремя, поскольку не может своевременно платить поставщикам. С этим сталкиваются практически все производственные предприятия. И ограничение в данном случае – наличные деньги.

Кстати, термином «ограничение оборотных средств» часто злоупотребляют. Тот факт, что деньги нужны всем и всегда, и их постоянно не хватает, еще не означает, что это – самая большая проблема фирмы. Об ограничении оборотных средств можно говорить, только если удовлетворяются следующие условия:

  • компания имеет достаточно заказов, и показатель их выполнения (OTIF) ниже 95%;
  • оборудования у фирмы достаточно, и ни одно устройство не используется более чем на 90%;
  • все поставщики исключительно надежные;
  • сырья иногда не хватает, поскольку его не отгружают без предварительной оплаты;
  • дополнительных источников денег/оборотных средств нет.

Если хотя бы одно из этих предположений не соответствует истине, ограничение оборотных средств не является основной проблемой компании. Но предположим, что все указанные условия удовлетворены, а денег все равно не хватает. Что делать?

Как использовать ограничение

Прежде, чем искать возможность расширить ограничение, нужно научиться полностью использовать его. Если речь о деньгах, то следует понять, как «выжать» максимальный проход (добавочную стоимость) при имеющихся оборотных средствах. Отчасти именно это и пытаются каждое утро делать директор с финансистом. Однако, есть способ решать эту задачу намного эффективней. Чтобы объяснить, каким образом, сначала хотелось бы привести несколько цифр. Но прежде нужно объяснить несколько «волшебных» слов:

  1. Время оборачиваемости наличных денег (Cash-to-Cash) – количество дней (n) от траты до поступления средств,
  2. Полностью переменные затраты (Totally Variable Costs, TVC) – издержки, необходимые для производства одного изделия,
  3. Операционные расходы (Operating Expenses, OE) – все средства, которые будут потрачены, независимо от объема производства или продаж,
  4. Проход (Throughput) – скорость, с которой система создает «единицы цели», в нашем случае – деньги. Предположим, цена продажи продукта – $100, а полностью переменные затраты – $40. В таком случае проход продукта – $60,
  5. Проход на одну единицу ограничения (Throughput Rate) – когда ограничением являются оборотные средства, рассчитывается как количество дополнительно сгенерированных денег за единицу времени на единицу потраченных денег:
    T = (S/TVC)^(1/n) – 1, где S – цена продажи.

Волшебство, которое позволяют творить эти слова, отражено в Табл. 1 – они помогают понять, какие заказы за самое короткое время сгенерируют больше всего денег. Именно эти заказы и следует выполнять в первую очередь.

Табл. 1 Проход на единицу потраченных денег

 

Продукт A

Продукт Б

Цена продажи (S), $

100

80

Полностью переменные затраты (TVC), $

50

50

Продолжительность производства (дни)

14

14

Отсрочка платежа клиента (дни)

28

7

Время оборачиваемости наличных денег (дни)

42

21

Проход на единицу ограничения

0,017

0,023

Многие руководители принимают неверные решения, действуя по привычке или по инерции. Ведь продукт А в приведенной таблице на первый взгляд выглядит более привлекательно – затраты средств и времени на его производство такие же, как для продукта Б, а отпускная цена выше. Но при недостатке оборотных средств приоритет все-таки должен быть отдан продукту Б, поскольку он позволяет генерировать деньги быстрее. А те, кто контролирует банковские счета своих компаний, хорошо знают, что незначительный рост или падение скорости поступления оборотных средств может возродить или полностью разрушить компанию. Используя это уникальное нелинейное воздействие на проход, т.е. просто увеличив скорость цикла оборачиваемости денег, компания может преодолеть ограничение оборотных средств за очень короткий срок – обычно быстрее, чем за 13 недель. Вот несколько рецептов для этого, доказавших свою эффективность на многих предприятиях.

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM

Оформить подписку.

Другие публикации автора: 
Нерюс ЯСИНАВИЧУС

cертифицированный практик TOC, сертифицированный управленческий консультант