Александр МАХОРТ

директор по продажам компании UPECO

Система мотивации: зарплата, карьера или обратная связь?

Успех любого предприятия напрямую зависит от того, насколько добросовестно относится к своим обязанностям персонал. Заставить людей работать на совесть, проявлять инициативу и творческий подход – одна из главных задач современного руководителя. Казалось бы, что за вопрос? Просто нужно нанимать на работу трудолюбивых профессионалов и побольше им платить. В условиях нашего рынка, где зарплаты все еще остаются на откровенно невысоком уровне, такой рецепт выглядит как универсальное решение большинства проблем. Однако многие менеджеры, делая ставку в основном на материальное стимулирование, вскоре приходят к выводу, что ни высокие зарплаты, ни разнообразные системы «кнута и пряника» не гарантируют желаемого результата. Компания раздает премии и вводит штрафы за допущенные нарушения, а сотрудники работают так же, как и раньше, демонстрируя полное равнодушие и к поощрениям, и к наказаниям. Где же выход? На каких принципах нужно строить взаимоотношения с подчиненными, чтобы система мотивации оказалась на самом деле эффективной? Об этом рассказывает независимый эксперт Александр МАХОРТ

Простых решений не бывает

– О мотивации можно говорить достаточно долго, много, приводить и анализировать примеры, писать книги, проводить семинары и т.д. И все это именно потому, что никто еще не придумал единой системы мотивации на все случаи жизни, – констатирует Александр. – Нельзя просто взять чье-то готовое решение, внедрить его в своем коллективе и ожидать, что сотрудники тут же станут работать лучше, чем у конкурентов. Зато у каждого менеджера есть целый набор инструментов, принципов, подходов, используя которые, он действительно может изменить отношение коллектива к компании и ее задачам.

По мнению эксперта, очень многое зависит от руководителя и той корпоративной культуры, которую развивают и поддерживают в коллективе. Сотрудников воспитывать не нужно – они и так будут похожи на своего начальника. Поэтому он должен, прежде всего, развивать себя, быть примером и моделью. Никто не идет на работу для того, чтобы не выполнять чьих-то указаний.

Наоборот, все хотят быть успешными. Но необходимо выработать общее понимание успеха, т.е. воодушевить всех общей идеей, вовлечь в процесс, определить роли и правила. Но прежде всего необходимо разобраться, что такое на самом деле мотивация и как ее понимают менеджеры и рядовые сотрудники. Как отметил А. МАХОРТ, многие специалисты уверены, что лучший способ мотивации – это система доброжелательных и доверительных отношений между начальником и подчиненными, что часто конструктивная обратная связь со стороны руководителя оказывается намного важнее, чем гарантированная тринадцатая зарплата и премии за отсутствие брака и опозданий на работу. Впрочем, ничуть не меньше и число приверженцев так называемого принципа кнута и пряника – тех, кто полагается на материальные или другие стимулы, т.е. какие-то блага, которые заставляют сотрудников высоко ценить свою компанию и работу в ней.

Но проблема, по мнению Александра, заключается в том, что большинство руководителей слишком уж увлекаются теми или иными видами поощрений, забывая, что мотивация может быть эффективной только при условии применения целого комплекса мер. Более того, увлечение исключительно материальными поощрениями или только моральными стимулами часто приводит к тому, что сотрудники легко меняют место работы и ищут более высокооплачиваемые позиции, хотя их профессиональный уровень при этом остается прежний.

– Если вы не нацелены на создание фирмы-однодневки и пытаетесь бороться с текучестью кадров, обязательно постарайтесь создать максимально комфортные условия для работы коллектива, – настаивает эксперт. – Условия, в которых каждый получит возможность полностью реализовать свой потенциал и продолжать профессиональный и личностный рост и развитие. Только тогда можно надеяться, что со временем сотрудники будут работать все быстрее, качественнее и эффективнее.

Итак, что же такое мотивация? Безусловно, ее важной составляющей является материальное вознаграждение, ведь человек работает для того, чтобы содержать себя и свою семью. Однако одно дело, когда ради этого он вынужден терпеть определенные неудобства, и совсем другое – когда получает возможность самореализоваться как личность и как специалист. Только в этом случае он будет постоянно стремиться к улучшению качества своего труда и повышению производительности.

Пять факторов мотивации

Мы живем в эпоху информационных технологий, когда на смену работникам физического труда, исполнителям каких-то механических функций все чаще приходят профессионалы, способные эффективно использовать передовые технологии в своих отраслях и эффективно внедрять ІТ-решения. Роль руководителя при этом все меньше сводится к контролю – он должен обращать все больше внимания на организацию технологических и бизнес-процессов, в которых моральное состояние рядового сотрудника играет решающую роль.

С другой стороны, человек, занимающийся интеллектуальным трудом, всегда имеет более высокие ожидания. И чем выше его профессионализм, тем меньше у руководства шансов «подогнать» поведение сотрудника под собственные представления о правильной организации рабочего процесса.

При этом не стоит забывать известное правило «10+10+80», которое гласит, что в больших коллективах людей можно условно разделить на три основные группы:

  • примерно 10% сотрудников будут с полной отдачей работать при любых обстоятельствах. У них просто такой характер, что они будут добросовестно трудиться, несмотря на условия работы, растущую нагрузку, дедлайны и т.п.;
  • еще 10% будут постоянно отлынивать от выполнения своих обязанностей, несмотря на все внеземные блага, которые им предоставляют, на баснословные зарплаты и возможное повышение по службе. Это тоже определенный тип людей, повлиять на которых не может даже самая совершенная система мотивации;
  • а успехи оставшихся 80% сотрудников напрямую зависят от правильного руководства.

– И 95% успеха вашего предприятия (отдела, цеха и т.д.) зависят от правильной мотивации этих 80% сотрудников, – подчеркивает А. МАХОРТ. – Точно так же, как 95% неудач можно объяснить ошибками этих людей.

Известно, что изменить человека, сложившуюся личность практически невозможно – можно только правильно использовать его потенциал и мотивировать к дальнейшему развитию. Поэтому, приступая к разработке системы мотивации, нужно, прежде всего, определить реальные ожидания сотрудников и цели предприятия (подразделения). Ведь иначе действия руководителя могут быть направлены не в ту сторону, он предложит людям совсем не то, чего они ожидают, и приложенные усилия не позволят достичь желаемого результата.

Чтобы понять, что именно люди хотят получить на своем рабочем месте, специалисты по кадровым вопросам провели соответствующий социологический опрос. Его результаты свидетельствуют о том, что большинство менеджеров и работников интеллектуального труда считают для себя главным мотивирующим фактором карьерный рост. А заработная плата, несмотря на то, что она в наших краях крайне низкая, оказалась только на втором месте. Однако, как отмечает эксперт, эти два фактора почти всегда тесно связаны в предпочтениях большинства людей – в конце концов, более высокая должность обычно гарантирует и повышение заработков, а человеку свойственно стремиться к удовлетворению не только материальных потребностей, но и собственных амбиций.

Третьим в списке оказался социальный пакет как фактор стабильности, а четвертой – возможность периодически менять род деятельности, позволяющую обеспечить профессиональный рост.

На первый взгляд, ничего сложного – многие компании уже сегодня пытаются выстраивать свою кадровую политику на этих принципах. Классический пример – условия, предоставляемые менеджерам по продажам: им уже при приеме на работу обычно обещают поэтапное увеличение зарплаты, карьерный рост и разнообразие в их деятельности. И все же, по мнению Александра, это не самый удачный вариант мотивации персонала – этот путь очень быстро заводит в тупик и приводит к разочарованию сотрудников:

– Во-первых, подчиненных всегда больше, чем руководителей, поэтому на каждой следующей ступеньке в иерархии компании просто не может быть достаточного количества вакантных мест. Во-вторых, до какого предела можно увеличивать зарплату? Если ваши обещания – не пустой звук, компания в какой-то момент потеряет конкурентоспособность, потому что ее услуги окажутся слишком дорогими. О каких перспективах для сотрудников тогда может идти речь?

К тому же, если обещать людям постоянное повышение заработков и гарантированный карьерный рост, в компанию будут приходить преимущественно те, кто больше всего ориентированы именно на эти два фактора. Но на поверку они – всего лишь «попутчики» для любого бизнеса, поскольку готовы бросить все и перейти на новую работу, как только кто-то предложит еще большие заработки и лучшую должность. Далеко не факт, что с ними удастся выстроить долгосрочные отношения. А каждой компании нужны, прежде всего, сотрудники, которые воодушевлены ее бизнесом и именно с ней связывают свои планы на будущее.

Чтобы привлечь таких людей, нужно создать условия, при которых каждый сможет почувствовать, что его вклад в общее дело по достоинству оценивается. Для этого необходимо, прежде всего, наладить качественную обратную связь в отношениях между начальством и подчиненными. Как ни странно, иногда обычные доброжелательные отношения с руководством могут оказаться гораздо более эффективным фактором в системе мотивации, чем рост по службе и увеличение личных доходов.

Следующим важным фактором А. МАХОРТ считает постановку качественной и развивающей цели перед каждым сотрудником. К примеру, для обычного менеджера очень важен уровень квалификации – чем он выше, тем больше шансов получить повышение по службе и начать зарабатывать больше, т.е. достичь стандартных для всех работников целей. В связи с этим чем выше цель, которую руководитель ставит перед подчиненными, тем больше у них возможностей развиваться в профессиональном плане. Однако и в этом случае важно поддерживать качественную обратную связь, поскольку всегда есть опасность, что начальник и подчиненные будут жить в разных плоскостях, и между ними возникнет серьезное недопонимание.

Результаты проведенных исследований свидетельствуют о том, что в среднем только 15% сотрудников отечественных компаний хорошо понимают, положительно оценивают и разделяют цели организаций, в которых работают. Еще 19% увлечены тем делом, которым занимаются. Однако при этом лишь 49% рабочего времени каждого сотрудника тратится на важные для компании дела и работу по достижению целей, а чуть более половины дня уходит на ненужную или маловажную мелочевку и рутину. В то же время, только 13% персонала считают, что их взаимоотношения с другими сотрудниками компании построены на доверии, а 51% опрошенных нечетко представляют себе, какие конкретно действия должны сделать именно они для осуществления целей организации.

Если спроецировать эти данные на футбольную команду, получится весьма занимательная картинка. Представьте себе, что на поле вышли 11 игроков, но только 5 из них стараются забить гол в ворота соперника, а остальные стоят в сторонке, не до конца понимая, что происходит. Только двое из 11 знают и разделяют цели команды, только один считает, что взаимоотношения между ее членами построены на взаимопонимании и доверии. Может ли такая команда выиграть матч? Конечно, нет. Примерно то же происходит и в компании, где руководители не ставят четкие цели перед подчиненными.

– Скажите, пожалуйста, о какой мотивации в таком случае может идти речь? – задает риторический вопрос эксперт, комментируя эти данные. – Если человек не до конца понимает, в чем состоит цель его работы, конечно же, придя на службу в 9 утра, он далеко не всегда будет знать, что именно должен делать до 6 вечера. Он, естественно, будет сильно занят, возможно, даже выскажет вслух несколько ценных, на его взгляд, идей, найдет 2–3 единомышленников, с которыми будет дружно выходить попить кофе, но и только. И так – каждый день! А руководители компании в это время будут ломать голову над «глобальными» вопросами: почему компания не достигает поставленной цели?Что мы не так делаем? Может, мало платим, или мало контролируем, или мало мотивируем? А может, нам тим-билдинг провести? На поверку же у них просто нет взаимопонимания с коллективом.

Наконец, в построении системы управления персоналом необходимо устанавливать четкие правила. Как минимум, сотрудники должны понимать, по каким именно показателям будет оцениваться их работа. Иначе может возникнуть неприятная ситуация, когда те или иные специалисты упорно трудятся и пытаются достичь какой-то цели, а для общего результата компании все это несущественно. Опять-таки, четкое понимание правил зависит от того, насколько хорошо налажено общение между руководителями и подчиненными.

Таким образом, среди основных мотивирующих факторов можно выделить следующие:

  • профессиональный и карьерный рост;
  • зарплата и модель бонусирования;
  • конструктивная обратная связь;
  • мотивирующие цели;
  • ясные и понятные правила.

Причем применять их при управлении персоналом следует в комплексе, не увлекаясь одними в ущерб другим.

Мотивирующий стиль управления

Каждый руководитель пытается найти лучший вариант управления, выбирая между авторитарным, демократическим, либеральным и т.д. стилями. Но перед нашим собеседником такой выбор не стоит – он уверен, что оптимальным является мотивирующий стиль, так или иначе сочетающий преимущества всех названных выше.

– При таком стиле отношений вы получаете, прежде всего, хорошую возможность поощрять в подчиненных именно то, что хотите в них видеть, – объясняет Александр. – По сути, это все та же система кнута и пряника, но на уровне конструктивной обратной связи. Если сотрудник достиг позитивных результатов, чем-то отличился из общей массы, обязательно похвалите его в присутствии коллектива. Это подействует даже лучше, чем денежная премия, поскольку человек почувствует признание своих достижений, и у него появится мотивация для дальнейшего совершенствования. Но если вам придет в голову прилюдно ругать человека за недостатки, у него вряд ли появится желание изменить свое поведение и что-то исправлять. Скорее всего, он будет чувствовать себя униженным и оскорбленным, думать о том, как выглядел и держался в этот момент, а не о сути беседы, и качество его дальнейшей работы будет соответствующее.

По мнению эксперта, правило обратной связи звучит так: «Хвали при всех, ругай наедине». «Публичная порка» – лучший способ избавиться от сотрудника, а не мотивировать его к улучшению работы. Если руководитель прибегнул к такому авторитарному способу влияния, он может быть уверен, что на этом сотруднике если не навсегда, то на долгое время можно поставить крест. По крайней мере, о взаимопонимании придется забыть. Так что если возникла необходимость указать подчиненному на недостатки, лучше сделать это наедине и как можно деликатнее.

Суть мотивирующего стиля управления спикер проиллюстрировал примером… двух способов пасти овец: в одном случае пастух идет впереди, а вся отара за ним, а в другом все происходит наоборот – пастух следует за отарой. В чем разница? В каком случае можно будет стричь с овец больше шерсти?

Оказывается, «стиль управления» пастуха овцами может сыграть решающую роль. Если человек идет впереди, он задает темп движения, который может не соответствовать возможностям «подопечных». При этом он не видит, что происходит за спиной, и если вдруг овцы по какой-то причине потеряют пастуха из виду, половина из них остановится на месте, а остальные разбредутся в разные стороны. Если же пастух следует за отарой, овцы знают, что постоянно находятся под наблюдением. Однако они самостоятельно выбирают направление, задают темп и по каким-то своим приметам находят на своем пути самую сочную траву. Кроме того, пастух дает возможность вожаку развиваться и принимать решения.

– Отношения в трудовых коллективах, конечно же, гораздо сложнее, – говорит А. МАХОРТ. – Но и здесь происходит нечто похожее. Если вы как руководитель предоставите подчиненным возможность воплощать свои идеи, пусть даже иногда ошибочные или «полусырые», в конце концов в коллективе установится творческая атмосфера, и сотрудники начнут самостоятельно находить правильные решения. Причем между ними даже будет наблюдаться здоровая конкуренция – получив возможность для самореализации и понимая, что их успехи и достижения обязательно будут замечены, менеджеры так или иначе начинают соревноваться между собой в профессионализме и качестве работы. В какой-то момент каждому из них даже как-то неудобно становится оставаться в тени, не прилагая особых усилий на рабочем месте, ведь человек обычно стремится быть лучшим среди равных. На этом пути бывают и победы, и опыт, и очень важно уметь ценить и то, и другое.

 

 

Другие публикации автора: 
Александр МАХОРТ

директор по продажам компании UPECO