Секреты мобильных ЦП

0
2009
В задачах, которые ежедневно приходится решать логистам, практически нет постоянных величин. Особенно в таком непростом сегменте, как розничная торговля мобильной электроникой. Особенности спроса в каждой торговой точке, предпочтения покупателей и конкурентная среда, ассортимент и требования поставщиков – все течет и меняется. Прогнозировать эти изменения с достаточной точностью можно далеко не всегда, и часто приходится ориентироваться по ситуации. Как подчеркнул в интервью ДиЛ руководитель отдела распределения сети «Мобилочка» Вадим ЕВДОЧЕНКО, в этих условиях главное – разработать и внедрить такую схему взаимодействия логистики с внутренними и внешними клиентами, которая позволяет оперативно реагировать на любые изменения, не отклоняясь при этом от заданной цели

 – Сеть «Мобилочка» насчитывает сегодня более 400 магазинов в более чем 150 населенных пунктах Украины. Ассортимент – мобильная электроника и все, что с ней связано. Кроме того, в прошлом году компания начала предлагать своим клиентам стационарную электронику и бытовую технику в формате «торговля под заказ». Т.е. работаем мы в основном с товарами, имеющими очень короткий жизненный цикл. При активном ассортименте более 6 тыс. наименований ежедневно выводим из него несколько десятков SKU и вводим приблизительно столько же. Понятно, что при этом велико влияние такого фактора, как замораживание средств в товарных запасах.

К тому же, основной формат нашей сети – это небольшие магазины или отделы в торговых центрах. Их площадь, как правило, не более 40 м2, и разместить на них все 6 тыс. позиций просто невозможно. Соответственно, огромное значение имеет планирование ассортимента каждого магазина. Плюс в товарных портфелях поставщиков (которых у нас, кстати, тоже несколько десятков) много «внутренних конкурентов», что требует дополнительных усилий по управлению ассортиментом и от категорийных менеджеров, и от специалистов по распределению товара в рознице.

Цепь поставок в нашей компании достаточно простая, и организована она таким образом, чтобы, обеспечивая постоянное наличие востребованных товаров в каждом магазине, минимизировать замораживание средств в запасах. Большинство магазинов снабжаются с центрального склада напрямую. Региональных складов немного, и работают они или в формате склада «быстрого потока» (оборачиваемость – не более 2 дней), или как кросс-доки. Благодаря этому средняя длина склада «товар в пути»» по результатам декабря 2012 г. составила 1,89 дня, включая время на прием товара в рознице. Для компании с такой обширной географией это очень неплохой результат.

Понятно, что управление процессом снабжения магазинов при этом должно быть максимально оперативным. Чтобы обеспечить эту оперативность, управление запасами в рознице у нас решили отнести к зоне ответственности отдела распределения. Т.е. наши специалисты не только распределяют товар из планируемых приходов, но и планируют заказы на магазины, и в случае необходимости тесно взаимодействуют со складом, вплоть до формирования перечня приоритетов в приеме поставок.

– Получается, ваш отдел полностью контролирует так называемую внутреннюю цепочку поставок – управление тем товарным запасом, который уже поступил в компанию?

– Если провести такое разделение, то к внешним цепям поставок следует отнести, прежде всего, стратегическое планирование и взаимоотношения с поставщиками. Но это разделение чисто условное – все эти процессы тесно взаимосвязаны и взаимозависимы, успех компании зависит от эффективности каждого из них. Например, выполнить ассортиментный план и нормативы представленности по товарной категории можно только в случае, если категорийные менеджеры обеспечат закупку необходимого товара в срок, а специалисты по распределению рационально распределят товар в розницу.

– Значит, в управление цепью поставок вовлечены и другие отделы? Кто и как координирует процессы их взаимодействия?

– Главные условия для эффективного управления цепью поставок – постановка правильных целей и качественный контроль получаемых результатов, причем обязательно с возможностью оперативного принятия решений по корректирующим действиям. В этом процессе, помимо логистических подразделений, обязательно должны участвовать «внутренние поставщики» и «внутренние клиенты» логистики. Это принципиально, ведь логистика не должна превращаться в самоуправляемую и самоконтролируемую структуру.

В реалиях нашей компании наиболее эффективным инструментом планирования и контроля показали себя ассортиментные матрицы, которые составляются по каждой товарной категории. Это системный инструмент, который позволяет сначала сформировать ассортимент в разрезе категорий магазинов (этап выработки стратегии управления товарной категорией на ближайший период), а затем проконтролировать выполнение поставленных задач, и, что самое главное, иметь возможность оперативно отреагировать на снижение показателя.

– Управление осуществляется «сверху вниз», централизовано?

– Безусловно, без централизации обеспечить эффективное управление цепью поставок практически невозможно. Но если полностью исключить точки продаж из процесса управления товарными запасами, это приведет к чрезмерной его формализации и потере гибкости. Какая-то часть ассортимента может и должна управляться «вручную», иначе обеспечить эффективное управление краткосрочными активностями очень сложно.

Кроме того, известно, что полная формализация (и централизация, и монополизация) процесса останавливает его развитие. Именно разумная интеграция в систему определенной доли «ручного» управления создает некоторый «полигон откатки новых решений», позволяет модифицировать инструменты управления или создать какие-то новые методики. Например, временное повышение категории магазина по некоторой товарной группе (скажем, на период проведения локальной активности) или детализация ассортиментных матриц по дополнительному признаку обычно позволяют добиться большего результата, чем «ручное управление по интуиции». Хотя такая децентрализация ни в коем случае не подразумевает «полную анархию» в управлении товарным запасом и отказ от каких-либо методик в пользу «волюнтаризма».

Важный фактор и проверенный инструмент управления – KPI структурных подразделений. Причем при их разработке акцент по задачам и целям должен разделяться между розницей и коммерсантами (продакт-менеджерами, закупщиками и распределителями) и заключать в себе определенный элемент состязательности. Согласитесь, эффективность системы продаж значительно возрастает при искусственном поддержании «конфликта интересов», когда основой мотивации розницы будут выполнение планов продаж и наценки, а менеджеров по товару – еще и оборачиваемость товарных запасов. В такой модели розница ничем не ограничивается в желании иметь максимально широкий ассортимент и постоянно поддерживает информационный поток об изменениях клиентских предпочтений, а также генерирует заказы.

Баланс инструментов централизации и «ручного» управления, больше склоняющийся к централизации, обусловлен также реалиями современной бизнес-модели. Бренды-производители в нашем сегменте фактически предопределяют спрос и задают тренды, снимая с нас весомую часть заботы о формировании потребительских предпочтений украинцев. Маркетинговые программы формируются вокруг определенных моделей или функционала, каким, например, обладает нынешнее поколение смартфонов, все промо-кампании носят всеукраинский характер и характеризуются однотипным ассортиментом. В такой среде основой конкуренции сетей и других продавцов является исключительно цена продукта.

Спрос сформирован, ассортимент однотипен, а зачастую и одинаков у всех. Чего может желать в этой ситуации наш внутренний клиент – магазин? Кроме цены, это именно тот набор «ручных» инструментов управления товарными запасами, с помощью которых отрабатываются специфика, особенности и пожелания магазинов.

– Изменилось ли управление цепью поставок после того, как компания начала предлагать клиентам возможность заказывать со склада бытовую технику? Ведь такой формат торговли предполагает высокие требования к оперативности и точности выполнения заказов.

– Кардинальных изменений в организации работы логистики появление интернет-канала не вызвало. При таком формате торговли главная задача – в кратчайшие сроки доставить заказанную клиентом технику, а цепь поставок «Мобилочки» изначально строилась так, чтобы обеспечить быстрое продвижение товара в розницу. Другое дело – увеличение сложности контроля цепочки поставок, ведь документооборот вырос в несколько раз.

Существенные сложности также приходится преодолевать из-за специфической особенности интернет-торговли – сравнительно высокого уровня возвратной логистики. Но масштаб проблем все-таки не требует внесения существенных изменений в логистическую инфраструктуру компании и создания новых логистических подразделений в регионах.

– Какими программными продуктами поддерживается управление цепью поставок? На чем основывался их выбор? Насколько они соответствуют сегодняшним потребностям компании, особенно в свете расширения ее деятельности?

– На данный момент для управления товарными запасами у нас используется программа (точнее, уже семейство программ) собственной разработки. Такому решению есть достаточно много обоснований, и дороговизна специализированного ПО будет стоять в их списке не на первом месте (тем более, что логичнее говорить не о цене, а о сроке окупаемости). Конечно, ПО собственной разработки сложнее поддерживать и развивать в соответствии с темпами роста компании и по мере усложнения проходящих в ней процессов. Но нам пока не удалось найти на рынке продукт, полностью отражающий специфику компании и сопоставимый по функционалу с собственной программой. Некоторые опции, реализованные в ней и находящиеся сейчас в процессе внедрения, в представленных на рынке решениях не обнаружены.

В целом же выбор между разработкой своей платформы или приобретением готового продукта, на мой взгляд, во многом предопределен исторически – в контексте обстоятельств и условий на момент организации компании. Предприятия, развивающиеся эволюционным путем, по большей части растут вместе со своим программным обеспечением, а те, которые возникают как «проекты», конечно, предпочитают использовать специализированный продукт.

Хотя в любом случае, делая выбор, надо учитывать плюсы и минусы каждого решения. А они являются полярными по отношению друг к другу. Например, безусловным плюсом собственного решения является большая степень вовлеченности и разработчиков ПО, и пользователей (в т.ч. будущих) в процессы, которые предполагается автоматизировать. Эта вовлеченность впоследствии перерастает в качество подготовки специалистов многих подразделений, причем не только логистических. А при внедрении готового продукта, как известно, основными проблемами являются «насаждение» перемен и ограниченный КПД, если говорить о потенциальных и реально используемых возможностях (опциях) платформы. При этом вопросы «Кто знает, как это работает?» или «Какая логика зашита?» нередко приобретают глубокий сакральный смысл.

– А поставщики в процесс управления цепью поставок как-то вовлечены?

– Естественно! И это не столько наш выбор, сколько требование современного рынка. Поставщики активно влияют на управление товарными запасами не только в торговле мобильной электроникой, но и во многих других отраслях. И логисты любой розничной компании должны уметь работать в подобных условиях, несмотря на то, что у специалистов поставщика могут быть собственные взгляды на формирование ассортимента и объемы запасов в магазинах – вплоть до требований обеспечить 100% наличие их товара на полке.

Если подходить к решению этих вопросов конструктивно, основными условиями успешного сотрудничества являются умение сочетать собственную ассортиментную матрицу с матрицей поставщика (так называемая функция «логического ИЛИ» проста в теории, но достаточно сложно реализуема на практике!) и рассчитать потребность в товаре для выполнения подобного «совмещения».

– Известно, что множество проблем в цепи поставок возникает из-за потери информации. Можно ли этого как-то избежать?

– Полностью предохранить цепь поставок от потери информации невозможно. Полная и точная информация и время, в течение которого она доступна, подчиняются какому-то аналогу принципа неопределенности. Не исключено, что абсолютно точная информация становится доступной логисту в течение бесконечно малого промежутка времени. Поэтому необходимо построить систему, которая будет некритична к какой-то части данных, которые могут оказаться некорректными или отсутствовать, и при этом будет выдавать приемлемый результат.

А восполнять неизбежные потери информации гораздо эффективнее не углублением аналитического инструментария и бесконечной детализацией отчетов, а добрыми проверенными коммуникативными средствами, такими как:

  • развитие и внедрение системы всестороннего мониторинга и анализа рынка внешними независимыми аудиторами (тайный покупатель, мерчендайзеры вендеров и поставщиков) и аналитиками независимых агентств;
  • внедрение корпоративных стандартов, согласно которым деятельность каждого подразделения (IТ, бухгалтерии, учетно-аналитических отделов) и каждый процесс строятся как отношения с внутренними клиентами и оцениваются по разработанным критериям удовлетворенности (качества предоставленной услуги). Например, для сотрудников, управляющих товарным запасом, критерием эффективности является высокий уровень удовлетворения спроса (еще именуемый уровнем сервиса), но с детализацией, что оказан он нашему внутреннему клиенту – розничному магазину;
  • мониторинг рынка и конкурентов аналитиками компании и розничными региональными подразделениями на местах.

 

Другие публикации автора: