Практические аспекты формирования стратегии логистики

0
242
Известно, что бизнес может быть успешным только при эффективном построении логистических процессов. Иначе операционные затраты станут слишком высокими, и прибыль будет стремиться к нулю. Каждый логист это хорошо понимает, и многие добиваются отличных результатов в деле оптимизации товародвижения. Тем не менее, задача сформулировать стратегию логистики компании на долго- и среднесрочную перспективу нередко даже опытных специалистов ставит в тупик. С чего начать такую работу? На что опираться? И так ли это на самом деле необходимо? Свой вариант ответа на эти вопросы предложил экс-директор по развитию логистики ТД «Перекресток», сетей магазинов «Пятерочка» и «Карусель» (Россия) Сергей РОМАНЮК.

Единство планов и технологий

В любом крупном бизнесе логистика так или иначе развивается и достигает со временем все новых уровней. Но вопрос в том, происходит ли это развитие спонтанно, в режиме «тушения пожаров», т.е. решения самых насущных проблем по мере их поступления, или же процесс с самого начала четко спланирован с тем, чтобы обеспечить гармоничное развитие по всем направлениям. Ведь и управление запасами, и минимизация затрат на перевозки и складскую обработку, и уровень сервиса для клиентов – это составные части общего процесса.

По удачной аналогии С. РОМАНЮКА, стратегия логистики – это взгляд за горизонт, по которому задается общее направление движения. Причем логистику следует рассматривать как инфраструктурную платформу, обеспечивающую стабильность бизнеса и его рост. Большой и успешный бизнес – это, прежде всего, эффективная логистика. И следует быть готовым к тому, что ее построение требует не только финансовых, но и значительных временных ресурсов.

– Просто располагать достаточными суммами денег недостаточно, – утверждает эксперт. – Даже имея в своем распоряжении миллионы, эффективную модель логистики можно выстроить в лучшем случае года за 2, но обычно на это уходит от 3 до 5 лет, а то и больше. И дополнительными капиталовложениями этот срок не сократить, ведь эффективность – это, в первую очередь, современные технологии, а их не внедришь за один день.

В то же время, возникает вполне естественный вопрос: если успешность бизнеса на 90% зависит от правильно выстроенной логистической модели, и компании готовы тратить на это огромные капиталы, какова на самом деле стоимость ошибки при формировании стратегии логистики? Оценить ее, по мнению Сергея, поможет Табл. 1. А уж в какие суммы с плюсом или с минусом это выливается, зависит от размеров компании и объемов ее товарооборота.

– В режиме импровизации трудно избежать технологических метаний, т.е. бессистемных попыток получить выгоду от внедрения то одной, то другой технологии, что влечет за собой дополнительные затраты времени и денег, – разъясняет более подробно С. РОМАНЮК. – Развитие же согласно сформированной стратегии обеспечивает достижение вполне определенных и ясных целей в рамках собственных технологических разработок. А это не только позволяет экономить значительные ресурсы, но и становится серьезным оружием в борьбе с конкурентами.

После длительных метаний, «съедающих» деньги и не приносящих ожидаемого результата, компании, как правило, приходят к желанию прибегнуть к услугам аутсорсеров, чтобы избавить себя от лишней «головной боли». Такой шаг, как показывает практика, далеко не всегда себя оправдывает, и дальнейшие перспективы такой компании остаются неясными. А вот последовательная реализация собственной стратегии позволяет развивать сеть собственных распределительных центров и транспортный сектор, и в результате предприятие получает огромный потенциал роста.

Цели и задачи формирования стратегии

В основе формирования стратегии лежит четкое понимание того, в каком состоянии должна оказаться логистическая инфраструктура компании в долгосрочной перспективе. При этом в среднесрочной перспективе следует создать ориентиры для планирования и индикаторы для оценки текущего состояния дел. Далее нужно определить базовые технологии, необходимые ресурсы и объемы финансирования.

При этом свои планы департамент логистики обязательно должен согласовывать со всеми другими подразделениями, ведь выполнять их предстоит не в вакууме – потребуются совместные согласованные усилия всех служб: – Например, если хотим открыть несколько новых распределительных центров, не обойтись в т.ч. и без отдела кадров – кто(то ведь должен позаботиться о поисках и подборе персонала на местах. При внедрении, а тем более разработке нужных программных продуктов трудно переоценить роль IT-отдела. Разумеется, возникает вопрос о стоимости проекта, который невозможно решить без финансистов и руководства компании. И в каждом случае профильные специалисты должны четко понимать, что именно от них потребуется и для чего. Поэтому одной из главных задач при формировании стратегии логистики является приведение ее в соответствие с планами других инфраструктурных подразделений.

Одной из важнейших задач при формировании стратегии является сбор и уточнение исходных данных. В общем-то, ничего нового: нужно проанализировать ассортимент и объемы обработки, товарные запасы, географию и формат точек доставки, уровень централизации, дискретность доставки, а также коммерческие условия для цепочек поставок – скидки, бонусы и отсрочки платежей. Как внешние факторы учитываются наличие складских площадей и земельных участков, стоимость их аренды и затраты на строительство, цены техники, оборудования, технологий, автотранспорта, наличие трудовых ресурсов, стоимость услуг 3PL-операторов и т.д.

С учетом всех этих факторов определяются общие подходы к формированию логистической инфраструктуры, включая возможность и целесообразность привлечения аутсорсинга. Арендовать склады или строить свои? Каким транспортом пользоваться? Сколько объектов и в каких местах необходимо задействовать? Одновременно решается вопрос о внедрении конкретных технологий, привлечении сотрудников, техники и оборудования, а также производится поиск дополнительных источников доходов и формируются возможные сценарии развития в соответствии с инвестиционными показателями.

– Решив все эти задачи, – резюмирует С. РОМАНЮК, – мы сможем понять, стоит ли, например, развивать собственный автопарк, или лучше отдать перевозки на откуп подрядным организациям? Ответы на подобные вопросы, конечно, должны опираться на расчеты коммерческой целесообразности работы по той или иной схеме.

Ключевые показатели

В управлении логистикой эксперт выделил три основных направления: управление цепочками поставок и товарными запасами; управление складскими комплексами и управление транспортом. Разрабатывая логистическую стратегию, необходимо определиться со сценариями в каждом из них, а также сформировать набор ключевых показателей для мониторинга ситуации и задать их целевые значения.

Во многих компаниях этим участком работы, к сожалению, пренебрегают, а это приводит к тому, что отдельные подразделения – участники процесса пользуются различными методиками оценки своей эффективности и не вполне понимают, какова их роль в достижении общих целей.

Да и статистические данные в таком случае трудно оценить адекватно. Скажем, в розничных компаниях чаще всего говорят лишь о товарообороте и относительной стоимости логистических операций, но этого явно недостаточно. Чтобы понимать реальное положение дел, необходимо постоянно держать под контролем такие пункты:

  • товарооборот;
  • уровень сервиса и его стоимость (затраты);
  • производительность и точность выполнения операций;
  • стоимость цепочек поставок;
  • стоимость содержания товарного запаса;
  • потери.

Все эти показатели, по мнению эксперта, тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга. Скажем, чтобы добиться более высокого уровня сервиса, необходимо вложить больше денег. Или наоборот – можно заметно сэкономить на содержании запасов и точности доставки, но при этом отношения с клиентами должны быть выстроены иначе.

– Набор ключевых показателей и методики их расчета необходимо определить уже при разработке стратегии, – подчеркивает Сергей. – Именно их целевые значения помогут понять, к чему мы сможем прийти через несколько лет и что для этого нужно сделать. Тогда не будет большой проблемой разобраться, что выгоднее – иметь два склада на территории радиусом 300 км или обслуживать 700 км с одного. Имея все данные, можно для обоих вариантов рассчитать операционные затраты в процентах от товарооборота, а затем сравнить ожидаемую экономию с необходимыми капиталовложениями и определить срок окупаемости инвестиций.

Эта работа не будет занимать много времени, если составить на своих показателях таблицу (пример – Табл. 2). Из нее сразу видно, что если склад обслуживает 50 торговых точек, затраты на его содержание составят 5,4% товарооборота, если 100 – 3,8%. Причем с увеличением склада уменьшается стоимость содержания товарных запасов. Однако радиус движения автотранспорта при этом увеличивается и, соответственно, растет средняя стоимость доставки. Впрочем, используя крупнотоннажные автомобили, и здесь можно сэкономить. Сравнив эти цифры, можно легко определить, нужно ли создавать собственный склад в той или иной местности.

Или, например, при наличии собственного транспорта у многих возникает соблазн организовать ежедневные доставки товара во все точки. Но ведь сначала нужно хорошенько подсчитать, не окажутся ли дополнительные расходы больше, чем ожидаемый прирост прибыли. А с какой вообще периодичностью должны осуществляться поставки? Точного ответа на этот вопрос вы также не найдете без объективных исходных данных.

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM

Оформить подписку.

Другие публикации автора: