Практические аспекты формирования стратегии логистики

0
589
Известно, что бизнес может быть успешным только при эффективном построении логистических процессов. Иначе операционные затраты станут слишком высокими, и прибыль будет стремиться к нулю. Каждый логист это хорошо понимает, и многие добиваются отличных результатов в деле оптимизации товародвижения. Тем не менее, задача сформулировать стратегию логистики компании на долго- и среднесрочную перспективу нередко даже опытных специалистов ставит в тупик. С чего начать такую работу? На что опираться? И так ли это на самом деле необходимо? Свой вариант ответа на эти вопросы предложил экс-директор по развитию логистики ТД «Перекресток», сетей магазинов «Пятерочка» и «Карусель» (Россия) Сергей РОМАНЮК.

Единство планов и технологий

В любом крупном бизнесе логистика так или иначе развивается и достигает со временем все новых уровней. Но вопрос в том, происходит ли это развитие спонтанно, в режиме «тушения пожаров», т.е. решения самых насущных проблем по мере их поступления, или же процесс с самого начала четко спланирован с тем, чтобы обеспечить гармоничное развитие по всем направлениям. Ведь и управление запасами, и минимизация затрат на перевозки и складскую обработку, и уровень сервиса для клиентов – это составные части общего процесса.

По удачной аналогии С. РОМАНЮКА, стратегия логистики – это взгляд за горизонт, по которому задается общее направление движения. Причем логистику следует рассматривать как инфраструктурную платформу, обеспечивающую стабильность бизнеса и его рост. Большой и успешный бизнес – это, прежде всего, эффективная логистика. И следует быть готовым к тому, что ее построение требует не только финансовых, но и значительных временных ресурсов.

Сергей Романенко: Практические аспекты формирования стратегии логистики – Просто располагать достаточными суммами денег недостаточно, – утверждает эксперт. – Даже имея в своем распоряжении миллионы, эффективную модель логистики можно выстроить в лучшем случае года за 2, но обычно на это уходит от 3 до 5 лет, а то и больше. И дополнительными капиталовложениями этот срок не сократить, ведь эффективность – это, в первую очередь, современные технологии, а их не внедришь за один день.

В то же время, возникает вполне естественный вопрос: если успешность бизнеса на 90% зависит от правильно выстроенной логистической модели, и компании готовы тратить на это огромные капиталы, какова на самом деле стоимость ошибки при формировании стратегии логистики? Оценить ее, по мнению Сергея, поможет Табл. 1. А уж в какие суммы с плюсом или с минусом это выливается, зависит от размеров компании и объемов ее товарооборота.

– В режиме импровизации трудно избежать технологических метаний, т.е. бессистемных попыток получить выгоду от внедрения то одной, то другой технологии, что влечет за собой дополнительные затраты времени и денег, – разъясняет более подробно С. РОМАНЮК. – Развитие же согласно сформированной стратегии обеспечивает достижение вполне определенных и ясных целей в рамках собственных технологических разработок. А это не только позволяет экономить значительные ресурсы, но и становится серьезным оружием в борьбе с конкурентами.

После длительных метаний, «съедающих» деньги и не приносящих ожидаемого результата, компании, как правило, приходят к желанию прибегнуть к услугам аутсорсеров, чтобы избавить себя от лишней «головной боли». Такой шаг, как показывает практика, далеко не всегда себя оправдывает, и дальнейшие перспективы такой компании остаются неясными. А вот последовательная реализация собственной стратегии позволяет развивать сеть собственных распределительных центров и транспортный сектор, и в результате предприятие получает огромный потенциал роста.

Цели и задачи формирования стратегии

В основе формирования стратегии лежит четкое понимание того, в каком состоянии должна оказаться логистическая инфраструктура компании в долгосрочной перспективе. При этом в среднесрочной перспективе следует создать ориентиры для планирования и индикаторы для оценки текущего состояния дел. Далее нужно определить базовые технологии, необходимые ресурсы и объемы финансирования.

При этом свои планы департамент логистики обязательно должен согласовывать со всеми другими подразделениями, ведь выполнять их предстоит не в вакууме – потребуются совместные согласованные усилия всех служб: – Например, если хотим открыть несколько новых распределительных центров, не обойтись в т.ч. и без отдела кадров – кто(то ведь должен позаботиться о поисках и подборе персонала на местах. При внедрении, а тем более разработке нужных программных продуктов трудно переоценить роль IT-отдела. Разумеется, возникает вопрос о стоимости проекта, который невозможно решить без финансистов и руководства компании. И в каждом случае профильные специалисты должны четко понимать, что именно от них потребуется и для чего. Поэтому одной из главных задач при формировании стратегии логистики является приведение ее в соответствие с планами других инфраструктурных подразделений.

Одной из важнейших задач при формировании стратегии является сбор и уточнение исходных данных. В общем-то, ничего нового: нужно проанализировать ассортимент и объемы обработки, товарные запасы, географию и формат точек доставки, уровень централизации, дискретность доставки, а также коммерческие условия для цепочек поставок – скидки, бонусы и отсрочки платежей. Как внешние факторы учитываются наличие складских площадей и земельных участков, стоимость их аренды и затраты на строительство, цены техники, оборудования, технологий, автотранспорта, наличие трудовых ресурсов, стоимость услуг 3PL-операторов и т.д.

С учетом всех этих факторов определяются общие подходы к формированию логистической инфраструктуры, включая возможность и целесообразность привлечения аутсорсинга. Арендовать склады или строить свои? Каким транспортом пользоваться? Сколько объектов и в каких местах необходимо задействовать? Одновременно решается вопрос о внедрении конкретных технологий, привлечении сотрудников, техники и оборудования, а также производится поиск дополнительных источников доходов и формируются возможные сценарии развития в соответствии с инвестиционными показателями.

– Решив все эти задачи, – резюмирует С. РОМАНЮК, – мы сможем понять, стоит ли, например, развивать собственный автопарк, или лучше отдать перевозки на откуп подрядным организациям? Ответы на подобные вопросы, конечно, должны опираться на расчеты коммерческой целесообразности работы по той или иной схеме.

Ключевые показатели

В управлении логистикой эксперт выделил три основных направления: управление цепочками поставок и товарными запасами; управление складскими комплексами и управление транспортом. Разрабатывая логистическую стратегию, необходимо определиться со сценариями в каждом из них, а также сформировать набор ключевых показателей для мониторинга ситуации и задать их целевые значения.

Во многих компаниях этим участком работы, к сожалению, пренебрегают, а это приводит к тому, что отдельные подразделения – участники процесса пользуются различными методиками оценки своей эффективности и не вполне понимают, какова их роль в достижении общих целей.

Да и статистические данные в таком случае трудно оценить адекватно. Скажем, в розничных компаниях чаще всего говорят лишь о товарообороте и относительной стоимости логистических операций, но этого явно недостаточно. Чтобы понимать реальное положение дел, необходимо постоянно держать под контролем такие пункты:

  • товарооборот;
  • уровень сервиса и его стоимость (затраты);
  • производительность и точность выполнения операций;
  • стоимость цепочек поставок;
  • стоимость содержания товарного запаса;
  • потери.

Все эти показатели, по мнению эксперта, тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга. Скажем, чтобы добиться более высокого уровня сервиса, необходимо вложить больше денег. Или наоборот – можно заметно сэкономить на содержании запасов и точности доставки, но при этом отношения с клиентами должны быть выстроены иначе.

– Набор ключевых показателей и методики их расчета необходимо определить уже при разработке стратегии, – подчеркивает Сергей. – Именно их целевые значения помогут понять, к чему мы сможем прийти через несколько лет и что для этого нужно сделать. Тогда не будет большой проблемой разобраться, что выгоднее – иметь два склада на территории радиусом 300 км или обслуживать 700 км с одного. Имея все данные, можно для обоих вариантов рассчитать операционные затраты в процентах от товарооборота, а затем сравнить ожидаемую экономию с необходимыми капиталовложениями и определить срок окупаемости инвестиций.

Эта работа не будет занимать много времени, если составить на своих показателях таблицу (пример – Табл. 2). Из нее сразу видно, что если склад обслуживает 50 торговых точек, затраты на его содержание составят 5,4% товарооборота, если 100 – 3,8%. Причем с увеличением склада уменьшается стоимость содержания товарных запасов. Однако радиус движения автотранспорта при этом увеличивается и, соответственно, растет средняя стоимость доставки. Впрочем, используя крупнотоннажные автомобили, и здесь можно сэкономить. Сравнив эти цифры, можно легко определить, нужно ли создавать собственный склад в той или иной местности.

Или, например, при наличии собственного транспорта у многих возникает соблазн организовать ежедневные доставки товара во все точки. Но ведь сначала нужно хорошенько подсчитать, не окажутся ли дополнительные расходы больше, чем ожидаемый прирост прибыли. А с какой вообще периодичностью должны осуществляться поставки? Точного ответа на этот вопрос вы также не найдете без объективных исходных данных.

Эффект от внедрения технологий

Внедрение современных технологий является важнейшим фактором в сокращении расходов логистики. С. РОМАНЮК выделяет 6 направлений, наиболее важных в управлении товарными потоками:

  • автозаказ, который позволяет гораздо лучше планировать потоки и контролировать уровень товарных запасов. Его внедрение обычно позволяет сократить товарные запасы минимум на 20%;
  • WMS, которая предполагает контроль отгрузок, работу с оборотной тарой и рекламациями, подготовку документов и проведение весового контроля и, как правило, приводит к уменьшению затрат на содержание склада на 30%;
  • TMS (обеспечивает маршрутизацию, выписку путевых листов, контроль расхода топлива, технического обслуживания и ремонта) – до 20% экономии транспортных расходов;
  • GPS-контроль (отслеживание движения автомобилей в режиме реального времени) – еще до 10% экономии на доставке;
  • использование специализированной тары (термобоксов, ролл-кейджев) также позволяет сокращать транспортные расходы примерно на 5%;
  • электронный документооборот, который, помимо экономии средств за счет сокращения штата сотрудников и количества ошибок, позволяет заметно ускорить работу всей логистической системы.

Конечно, это далеко не полный перечень инноваций, существующих ныне в сфере логистики, поэтому к вопросу о внедрении технологий каждая компания должна подходить, учитывая специфику своей работы и собственные возможности. Ведь хорошие технологии, помимо прочего, обычно стоят хороших денег. Причем иногда это разовые капитальные затраты на внедрение, а иногда еще и существенные операционные расходы. Так что здесь также нужно все внимательно просчитывать. Порой оказывается, что инновационное решение, отлично показавшее себя в одной компании, совершенно бесполезно в другой.

Дополнительные доходы

Реализация стратегии развития логистики на крупных предприятиях связана с большими материальными затратами. Естественно, всегда стоит вопрос о сроках окупаемости этих инвестиций. И стоит он тем более остро, что вновь созданная логистическая схема не может эффективно работать десятилетиями – скорее всего, уже в ближайшие несколько лет ее нужно будет снова реорганизовать, чтобы не терять конкурентоспособность. Поэтому уже на этапе разработки стратегии следует предусмотреть, на чем можно зарабатывать.

– Существует множество вариантов, при которых затраты на логистику можно компенсировать сопутствующими доходами, – рассказывает Сергей. – Иногда такие заработки буквально лежат на поверхности. Скажем, новые склады, распределительные центы и другие объекты иногда просто невозможно сразу загрузить собственным товаропотоком, так почему бы не сдавать пустующие площади в аренду? Обычно собственного товара в первый год работы хватает лишь на 30% загрузки, и только лет через 5 можно обойтись без арендаторов. Дополнительные доходы компания может получать и как 3PL-оператор – имея площади, оборудование и опыт, почему бы не предлагать комплекс услуг сторонним заказчикам?

Собственный автопарк тоже может приносить какую-то толику денег. Допустим, при должном уровне управления транспортом после доставки товара по точкам вполне можно брать обратные грузы. Кроме того, на своих машинах можно разместить свою же рекламу, что приведет к увеличению числа заказов и, соответственно, прибыли.

Нужно только проследить, чтобы эти дополнительные доходы были отнесены на счет логистики, а не отдела рекламы. Некоторые заработки приносит и грамотная работа с вторсырьем, которого при больших товарооборотах порой скапливается немало. А один из российских ритейлеров, имеющий большой автопарк, создал широкую сеть СТО, на которых предлагает высококачественный сервис и сторонним клиентам.

Все это в комплексе (Рис. 1) больших прибылей, скорее всего, не принесет, но позволит быстрее вернуть вложенные в развитие инфраструктуры средства. А значит, и вопрос о новых инвестициях будет решаться проще.

О статусе стратегии логистики

Что может обеспечить успешное внедрение всех планов, предусмотренных стратегией развития логистики компании? Отвечая на этот вопрос, С. РОМАНЮК настаивает, что стратегия обязательно должна быть утверждена «на самом верху» и получить статус руководящего документа.

– Этим вы автоматически превращаете ее в руководство, обязательное для выполнения во всех департаментах и отделах, – подчеркивает эксперт. – Это позволит избежать их открытого противодействия в процессе реализации этой стратегии, не оставит места для обвинений, что логисты, мол, пытаются навязать всем остальным свои фантазии.

Естественно, все стратегические планы должны быть обеспечены финансово, а этот вопрос также решается «в высших эшелонах». Кроме того, стратегия логистики должна быть открытым документом для представителей всех департаментов предприятия – каждый из них должен понимать, что и как будет меняться в ближайшем будущем, чтобы точно определить свою роль и место в этих изменениях, а также новые возможности, которые они принесут.

Но при этом составленный документ ни в коем случае нельзя считать догмой – он должен корректироваться как в соответствии с бизнес-планами других подразделений, так и при изменении рыночных условий или появлении новых технологий.

– Время от времени к нему надо возвращаться и проверять, насколько он соответствует реальности. Например, в сети сначала хотели открыть 800 новых магазинов, но проанализировав, как меняется покупательная способность населения, умерили аппетит до 400. Со временем же ситуация на рынке улучшилась, стоимость аренды и строительства коммерческой недвижимости снизилась, транспортные услуги тоже стали дешевле, и тогда количество точек решили увеличить сразу до 1500. Конечно, при всех этих изменениях нужно пересматривать и стратегию развития, согласовывая ее каждый раз как с вышестоящим руководством, так и с другими службами компании.

Примеры из практики

Чтобы все, сказанное выше, не воспринималось, как сухая теория, спикер привел пример из практики – рассказал о двух крупных российских ритейлерах, которые занимают лидирующие позиции на рынке, но практикуют различные подходы к развитию логистики и управлению процессами (Табл. 3).


В одной из этих компаний управление цепочками поставок, товарными запасами, транспортом и складами объединены в одно целое, и вся логистическая структура работает как единый механизм. Во второй управление цепочками поставок и товарными запасами отнесено к ведению отдела закупок, а склады и транспорт вообще рассматриваются как отдельные структуры.

– Очевидно, обе эти схемы имеют право на жизнь, – считает С. РОМАНЮК. – Но при этом в первой компании нет единой системы формирования показателей эффективности логистики, а значит, и однозначного понимания факторов, влияющих на нее. Некоторые критерии оценки вообще не определены – например, непонятно, как следует рассчитывать уровень сервиса, и руководство просто не имеет возможности постоянно его контролировать. Остальные показатели также вызывают сомнения, поскольку неясно, насколько они объективны. Во второй же компании для оценки эффективности логистики используются всего три основные показателя, причем довольно простые и понятные для большинства сотрудников.

Четких критериев для определения, как должна выглядеть цепочка поставок, в первой компании также нет. Со временем это привело к тому, что на практике в сети применяется сразу 6 схем: товар может попадать в магазин напрямую от поставщика, через региональный склад, через центральный и региональный и т.д.

Порой складывается впечатление, что специалисты, которые управляют поставками, и сами не всегда понимают, почему в таком-то случае применяется такая-то цепочка. Во второй компании критерии ЦП четко определены, и применяется всего две стандартные цепочки: товар везут либо сразу в магазин, либо через склад. Причем всем понятно, во что обходится каждая доставка, и появляется возможность экономить деньги.

Как, куда и когда везти товар, в первой компании решают операционные подразделения, тогда как во второй перевозки планирует именно логистика – с учетом дискретности доставки, по оптимальным маршрутам, с использованием специальной тары (в т.ч. термоконтейнеров), перегрузками с машины на машину и т.д. Дополняют картину «ручное» управление запасами и упор на аутстафинг в первом случае и автозаказ и ставка на собственный персонал – во втором.

А ведь известно, что отсутствие централизации управления и унификации стандартов зачастую приводит к негативным последствиям. Скажем, в сети решили внедрить систему автозаказов, чтобы быстрее пополнять товарные запасы в магазинах, но оставили за операционными менеджерами право вносить в эти заказы свои коррективы. И со временем оказалось, что затраты на транспорт значительно выросли. В одном магазине пик потребления припадает на понедельник, в другом – на среду, в третьем – на пятницу. Вот и катается машина туда-сюда с полупустым кузовом.

Когда стали разбираться с причинами, выяснилось, что в каждом из магазинов есть свои «нюансы». Скажем, в третьем по четвергам проходят совещания, и сотрудники, «заряженные» на большую активность, тут же начинают вносить в систему дополнительные заказы, которые создают впечатление повышенного спроса. Этих пиков не было бы, если бы заказы действительно формировались только автоматически в зависимости от реальных продаж – например, в момент выдачи товарного чека покупателю.

Разница в подходах в приведенном экспертом примере ощущается и на уровне отдельных направлений логистики. Так, первая компания за годы работы обзавелась целым «зоопарком» самых разнообразных по площади, ассортименту и температурным режимам складов и сегодня взяла курс на разделение логистики по форматам и сотрудничество с 3PL-операторами. При этом уровень централизации управления складским хозяйством средний, технологии используются самые разнообразные, системы видеонаблюдения и контроля «хромают», а персонал практически не мотивирован трудиться эффективно.

Второй ритейлер оперирует только в собственных унифицированных мультитемпературных и мультиформатных складах, управление которыми максимально централизовано. Активно работает ревизионная служба, причем практически все ее процедуры автоматизированы. Покрытие видеонаблюдением – 100%, а персонал хорошо мотивирован.

Подобная картина наблюдается и в транспорте: если первой компании половину автомобилей приходится привлекать извне, то вторая практически полностью обеспечивает свои потребности собственным автопарком. В первом случае только собираются внедрять TMS и с трудом находят для своих машин обратные грузы, а во втором TMS уже работает, свой автотранспорт используется также и для доставки импорта, а перевозка обратных грузов стала обычной практикой.

Объясняются все эти различия довольно просто. Не имея единой стратегии развития логистической инфраструктуры, первая компания просто «подбирала» все те помещения, которые доставались ей после поглощения более мелких предприятий, и в результате стала владельцем множества разбросанных по стране складов разного качества, категорий и площадей. Свести всю эту недвижимость к одному знаменателю вряд ли возможно, и она, скорее всего, так и останется источником значительных потерь и дополнительных затрат.

А вот склады второй компании, специально построенные в процессе реализации согласованной на всех уровнях стратегии, отличаются удачным расположением, необходимым качеством, на них без проблем можно использовать современное оборудование и технологии, унифицировать процессы и т.д. Правда, чтобы достичь такого уровня, компании пришлось планомерно осваивать территорию около семи лет.

К чему все это приводит в итоге, можно судить по Табл. 1 – первая компания уже теряет лидерские позиции, а вторая активно растет и имеет значительный потенциал для дальнейшего развития.

– Внедрение стратегии развития логистики и мониторинг хода ее выполнения по четко определенным показателям открывают для компании новые перспективы, – делает вывод С. РОМАНЮК. – Логистика в таком случае становится не ограничивающим фактором, а паровозом, который тянет бизнес вперед. Компания получает возможность существенно экономить на затратах при более высоком уровне сервиса, что дает ей бесспорные конкурентные преимущества на рынке и положительно отражается на финансовых результатах.

Другие публикации автора: