Виктор БАРАНОВСКИЙ

руководитель проектов центра "Логистическая мастерская"

Повышаем производительность склада за счет организационных факторов. Из архива DL

0
664
При оптимизации работы склада за счет организационных факторов хорошую эффективность обеспечивают простые методы. Прежде всего, потому, что они доступны пониманию персонала даже не самой высокой квалификации.

На что смотреть

На производительность работы склада может негативно влиять целый ряд очевидных «материальных» факторов, таких как нехватка техники и персонала, проблемная эргономика рабочих мест, несоответствие друг другу техники и оборудования, да и просто низкая производительность и традиционно неспешный ритм работы, на который раньше никто не обращал внимания. Частично эти вопросы решаются за счет дополнительных инвестиций. Но результативность вложений может оказаться низкой, поскольку есть еще целое семейство технологических и организационных факторов, которые мешают сделать работу склада достаточно эффективной.

К таковым относятся, в первую очередь, вынужденные простои персонала (когда человек уже готов трудиться, но объем работы ему еще не обеспечили), помехи в работе, возникающие вследствие других происходящих на складе процессов, большие холостые пробеги людей и техники, значительные затраты времени на поиск и идентификацию товара, а также так называемый double handling – принцип «давайте сделаем как можно сложнее и дольше, вместо того, чтобы сделать проще».

Есть несколько основных направлений для «расширения» подобных «узких мест». Это, прежде всего, повышение точности информации о складских остатках и о том, где именно на складе они находятся, устранение ситуаций, когда кладовщики при работе мешают друг другу, и борьба с вынужденными простоями, т.е. своевременное обеспечение каждого сотрудника работой.

Над чем думать

Чтобы понять, какие именно действия нужно предпринять в каждом конкретном случае, можно порекомендовать три инструмента анализа: аудит бизнес-процессов, fishbone и двойной АВС-анализ.

Объединяет их одно большое преимущество: их можно сделать понятными не только бизнес-консультантам и руководителям предприятий, но и их подчиненным. Причем даже тем, чей уровень квалификации ниже среднего. Fishbone – это инструмент, который хорошо понимает персонал уровня старшего кладовщика. Достаточно предложить сотрудникам перечислить все проблемы и попробовать «нанизать их на ветки», чтобы понять, откуда они берутся. Обратимся к примеру из практики – анализу ситуации, когда был неимоверно высок процент брака в работе склада. На схеме на Рис. 1 ясно видно, что все причины, которые удалось совместными усилиями сформулировать при анализе, распределились по двум веткам: они были связаны либо с персоналом, либо с организацией процесса работы. Иных причин, связанных, например, с оснащением, погодными условиями и пр., оказалось сравнительно немного. Уже само осознание этого факта позволило взглянуть на проблему брака более взвешенно.

АВС-анализ – также инструмент несложный и вполне пригодный для командного использования. В данном случае он проводится дважды: сначала нужно проанализировать выявленные проблемы по влиянию на результат (А – сильно влияет, В – влияет, С – несколько мешает), в затем – по «решаемости» (А – проблемы, которые можно решить прямо сейчас, стоит только захотеть, а С – те, для решения которых понадобится много денег или другого ресурса, который недоступен и, скорее всего, не будет выделен).

В результате получаем таблицу – такую, к примеру, как Табл. 1. По ней четко видно, что самая большая на данный момент проблема склада – несвоевременность пополнения зоны отбора. По общему мнению, она вполне поддается решению. Следовательно, раз эта проблема самая острая и решить ее можно прямо сейчас, без привлечения дополнительных ресурсов, ею и стоит заняться в первую очередь. А вот, к примеру, с процедурами списания и утилизации брака можно и подождать, поскольку есть более важные задачи. Аудит бизнес-процессов – инструмент, естественно, более сложный, однако и он поддается упрощению.

На начальном уровне, так сказать, «на пальцах» провести его для себя самостоятельно может каждый. Особенно, если не упускать из виду, что главная цель в данном случае – не подробно описать все процессы, а лишь, более внимательно посмотрев на все, что происходит на складе, отсечь возникающие конфликты и минимизировать дублирование функций, а также, четко обозначив точки старта и финиша каждого процесса, определить, что влияет на его эффективность.

Заодно имеет смысл подумать, нужен ли этот процесс на складе вообще. Например, на некоторых складах «исторически сложилась» практика, когда контролер проверял товар только в присутствии отборщика. В результате получалась интересная ситуация – склад ничего не успевает, но при этом кладовщики тратят 30–50% рабочего времени на то, что стоят возле контролера и проверяют, все ли он правильно контролирует. Потери производительности склада составляли, как минимум, 20–30%.

Обычно, анализируя бизнес-процессы, можно заметить множество «мелочей», замедляющих работу склада и снижающих его производительность. Но очень важно не смешивать ошибки в организации процесса и те нарушения, которые допускает персонал при его выполнении – последние нужно постараться сразу отсечь и просто не допускать в будущем.

Необходимо также выявить все случаи дублирования функций, ведь если за работу отвечают два человека, фактически за нее не отвечает никто. Хотя не исключены и ситуации так называемого обрыва ответственности – когда на определенных участках вообще неясно, кто что должен делать, все как бы «решается само собой».

После того, как все проблемные моменты перечислены и «названы по именам», нужно проанализировать причинно-следственные связи между ними. Они, как правило, очень сложны и запутаны. Проблемы влияют друг на друга, и вероятность, что получится вырвать один вопрос из контекста и решить его изолированно, очень мала. Скорее всего, окажется, что этот вопрос порождает новые причинно-следственные связи и новые проблемы, которые потом по кругу на него же и замыкаются. И все они в результате выстраиваются в некое подобие «оборонительного круга» (этот тактический прием использовался в авиации в Великую Отечественную войну, когда истребители выстраивались таким образом, чтобы каждый следующий прикрывал хвост предыдущего).

Таких «оборонительных кругов» в результате анализа процессов будет выявлено немало: разнообразных, запутанных и замкнутых в некие странные цепи. Но даже в описанном примере есть, как минимум, две точки, два вопроса, позволяющие этот круг разомкнуть: можно либо запретить отборщику покидать территорию склада и вмешиваться в чужие процессы, либо вплотную заняться размещением прихода в максимально сжатые сроки. Причем лучше всего сделать и то, и другое одновременно. А вот попытки решать одну конкретную проблему с одним конкретным сотрудником, не затрагивая ее причин и последствий, будут напрасной потерей времени.

Выбирая оптимальную точку разрыва «оборонительного круга», нужно также учитывать общий вектор улучшений. Как показывает практика, большая часть проблем зарождается еще на стадии приема товара на склад, а дальше в основном приходится иметь дело со следствиями. И хотя по логике АВС-анализа начинать движение следует от левого верхнего угла полученной по его итогам таблицы вниз, есть смысл все-таки подумать, какие проблемы имеют под собой меньше причин и порождают больше следствий, и постараться в первую очередь устранить именно их.

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM

Оформить подписку.