Александр ПРОНИШИН

Подход Логической структуры – революционная технология развития бизнеса и решения бизнес-задач. Из архива DL

0
1009
Большинство руководителей высшего звена на просторах бывшего Советского Союза уже осознали значение современных производственных технологий для выпуска качественной продукции и повышения эффективности и результативности бизнеса в целом. Но тот факт, что успешные международные компании используют также широкий спектр управленческих технологий, осознают далеко не все. Причина этого, вероятно, в том, что наше бизнес-образование, как и весь бизнес, все еще находится в стадии становления и развития, пройдя за неполных два десятилетия путь, на который другим странам с рыночной экономикой потребовалось не меньше ста лет. Причем на этом пути мы наслаждались двумя периодами взрывного роста рынков и переживаем уже второй глобальный экономический кризис. Этим, наверное, можно объяснить пробел в знакомстве руководителей наших компаний с эффективными технологиями управления и развития бизнеса. На этапе бурного роста еще не до этого – необходимо успеть захватить как можно большую долю растущего рынка. А в период кризиса уже не до этого! Однако учиться никогда не поздно. А то, что эффективные технологии позволяют компаниям в благоприятных условиях развиваться еще быстрее, а кризисы переживать не только без потерь, но и с приобретениями в виде новых сегментов рынка, подтвердят многие специалисты, которые, поработав в западных фирмах, на себе ощутили силу проверенных практикой подходов к решению бизнес-задач. Об одной из таких управленческих технологий – подходе Логической структуры – и идет речь в данной статье. Этот подход проверен автором многократно в проектах по развитию бизнеса клиентов и доказал свою высокую эффективность и результативность для решения любых бизнес-задач в области стратегии развития компании, управлении продажами, маркетинге, производстве, логистике и пр. Поистине удивительная универсальность! Очевидно, эта технология заслуживает того, чтобы быть включенной в список обязательных курсов при подготовке менеджеров многих направлений бизнеса. Для простоты восприятия автор сопровождает описание подхода Логической структуры примерами применения в решении такой близкой многим руководителям бизнес-задачи, как увеличение объемов продаж.

Подход Логической структуры

Логико-структурный подход был разработан Агентством Международного развития США в конце 70 гг. для оказания помощи в планировании, управлении и оценке содействующих прогрессу мероприятий. С тех пор этот подход был принят многими коммерческими организациями и международными учреждениями, оказывающими помощь процессам развития, в качестве инструмента планирования и управления развитием бизнеса. В настоящее время он эффективно и широко используется в разнообразных проектах различных международных, правительственных и коммерческих организаций по всему миру.

Подход Логической структуры является официальной методологией управления проектами в таких организациях, как Всемирный банк реконструкции и развития, Сельскохозяйственный банк развития, Датское общество международного развития, Германское общество технического сотрудничества, МОТ, Норвежское общество международного развития, Шведская служба международного развития, Организация Международного развития ООН, ЮНИСЕФ, ЮСЭЙД, ТАСИС и др.

Данный подход представляет собой целостную методологию анализа и решения глобальных проблем и локальных бизнес-задач, содержит основные широко известные методы анализа проблем и по ряду важнейших аспектов эффективно дополняет их техниками управления проектами, уделяя особое внимание таким вопросам, как:

  • четкое определение целей и содержания проекта на основе всестороннего анализа решаемых проблем, учета основных условий реализации, интересов вовлеченных сторон, а также заложенных рисков и гипотез;
  • принятие четко выраженных, количественно и качественно измеряемых показателей успешности реализации и завершения проекта (программы проектов);
  • четкое и однозначное определение того, за что должен отвечать руководитель проекта, члены команды проекта и другие участники в процессе достижения поставленных задач и почему;
  • выделение ключевых элементов проекта и определение их взаимосвязи так, чтобы это способствовало облегчению анализа, реализации и оценки;
  • перенос внимания при оценке реализации проекта с вопроса «Кто виноват?» на вопрос «Каков наиболее реалистический курс дальнейшей работы?».

Подход Логической структуры (ПЛС) использует применяемый в точных науках метод установления причинно-следственных связей, чтобы понять и улучшить системы любого типа, включая коммерческие и некоммерческие организации и даже целые регионы.

Принцип, по которому он рекомендует искать решение проблем, сдерживающих развитие компании, аналогичен тому, по которому врач определяет существующие проблемы со здоровьем пациента и назначает лечение. Процесс, которому следует врач, в общих чертах выглядит так:

  1. Анализ ситуации и диагноз;
  2. Назначение лечения с учетом особенностей пациента и ситуации;
  3. Проведение лечения также с учетом особенностей пациента и конкретной ситуации.

Процесс, которому следует подход Логической структуры для того, чтобы поправить здоровье организации (или решить любую проблему), выглядит почти идентично, только применяемая терминология связана не с медициной, а со сферой управления организаций.

В контексте ПЛС процесс решения бизнес-задачи по развитию организации описывается с помощью трех вопросов, особо актуальных для каждого топ-менеджера в современном мире перемен:

1. Что мы хотим изменить в текущей ситуации в компании?

2. Чего мы хотим достичь в результате перемен?

3. Как обеспечить эффективность и результативность процесса перемен?

Для ответа на эти три вопроса, согласно данной технологии, необходимо провести семь последовательных этапов определения оптимального способа и планирования пути решения поставленной задачи. Эти этапы разбиты на две фазы в следующей последовательности:

Первая – Фаза анализа. В нее входят этапы:

  1. Анализ внешней и внутренней среды, а также заинтересованных сторон проекта.
  2. Анализ проблем и составление Дерева проблем.
  3. Анализ целей и составление Дерева целей.
  4. Определение оптимальной стратегии достижения целей проекта

Вторая – Фаза планирования. Ее этапы:

  1. Заполнение Матрицы Логической структуры (МЛС) – Резюме проекта.
  2. Планирование деятельности.
  3. Составление связанного графика выделения ресурсов и составление бюджета проекта.

Важно, что подход Логической структуры является практическим методом управления процессами развития. На каждом этапе анализа и планирования проекта он предлагает простые и эффективные инструменты выполнения работ, основная часть которых (Дерево проблем, Дерево целей и Матрица Логической структуры) будет рассмотрена ниже. При условии качественного выполнения подготовительной работы по методу Логической структуры команда может приступать к реализации проекта по развитию бизнеса, имея уверенность, что она застрахована от следующих основных причин неудачи:

  • Плохое планирование и неудовлетворительная подготовка проекта;
  • Многие проекты не соответствуют реальным потребностям бенефициаров;
  • Недостаточно анализируются и контролируются риски;
  • Игнорируются факторы, влияющие на долгосрочную жизнеспособность результатов проекта;
  • Уроки предыдущего опыта редко включаются в новую политику и практику.

ФАЗА АНАЛИЗА

Этап 1.
Анализ внешней и внутренней среды, анализ заинтересованных сторон проекта

Все инновационные проекты развития бизнеса являются частью более обширной системы взаимосвязей, которую можно называть контекстом проекта или внешними условиями.

Проект всегда испытывает на себе влияние разного рода экономических, социальных и политических процессов, происходящих на рынке и внутри компании. При планировании необходимо иметь о них четкое представление. Какие внешние факторы значимы для достижения проектных целей? В какой среде предполагается осуществлять проект? Чтобы понять это, выполняется первое общее «сканирование» внешних условий, в которых предполагается осуществлять проект. Обычно – при помощи проведения предварительного исследования и/или посредством метода анализа SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Чтобы предварительно обозначить рамки и предмет анализа, необходимо определить проблемную область, в границах которой будет работать проект. В нашем примере это – низкий объем продаж продуктов компании.

Также необходимо выявить все вовлеченные стороны – лица, группы людей и организации (в том числе конкурирующие), связанные с проблемной ситуацией и способные прямо или косвенно, положительно или отрицательно повлиять на проект, или, напротив, на которых проект может оказать влияние.

Основная предпосылка анализа вовлеченных сторон состоит в том, что разные группы имеют разные потребности, способности и интересы, которые следует выявить и осознать в процессе определения проблем.

Ключевые вопросы, на которые отвечает анализ вовлеченных сторон: «Чьи проблемы и возможности мы анализируем?» и «Кто выиграет (или потеряет) в результате реализации потенциального проекта?» Конечной целью анализа является максимизация пользы, получаемой целевыми группами проекта, и минимизация возможного негативного воздействия (включая конфликты интересов).

Кроме того, такой анализ помогает сформировать состав рабочей группы проекта из представителей основных заинтересованных в нем сторон.

Для проведения анализа используется Матрица анализа заинтересованных сторон, которая в простейшей форме выглядит, как в Табл. 1.

Матрица вовлечения сторон

Этап 2.
Анализ проблем и составление Дерева проблем

Первой задачей рабочей группы является выявление проблем (или нежелательных явлений), стоящих перед вовлеченными сторонами, и построение Дерева проблем – диаграммы, на которой проблемы расположены в иерархическом порядке «следствие–причины» сверху вниз с отображением причинно-следственных связей в форме стрелок.

Такая диаграмма должна создаваться в рамках совместного группового мероприятия – семинара. Процесс ее составления может быть открытым (когда никаких заранее заданных проблем не существует) либо направленным (когда выделяется известная важная проблема или цель, основанная на предварительном анализе существующей информации).

Сначала каждая проблема сжато формулируется. Затем выбираются две связанные друг с другом проблемы и:

  • если одна проблема является причиной для другой, она опускается на уровень ниже;
  • если она является следствием – помещается выше;
  • если проблемы не являются ни причиной, ни следствием по отношению друг к другу, они помещаются на одном и том же уровне.

Например, если сформулирована проблема: «Потребители недостаточно осведомлены о продукции», то причинами могут быть «Низкая рекламная активность» и «Нечеткий смысл рекламного сообщения».

Когда Дерево проблем основано, остальные проблемы вводятся в него тем же способом. Как только построение Дерева закончено, выбирается ключевая проблема. Ее следует согласовать со всеми вовлеченными сторонами как центральную, на решение которой будет направлен проект.

При работе над составлением Дерева проблем могут быть использованы Правила проверки логических построений из набора Мыслительных процессов Теории ограничений систем, хорошо описанные в книге Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта».

Законченное Дерево проблем представляет полную картину существующей негативной ситуации. Его корни – это причины основной проблемы, которую, в свою очередь, символизирует ствол. Последствия проблемы изображаются в виде кроны. Посредством мер, предпринимаемых в рамках проекта, следует «атаковать» именно причины проблемы. Это как с сорняками: чтобы надолго от них избавиться, нужно удалить корни.

Вариант Дерева проблем в рамках рассматриваемого примера изображен на Рис.1.

Пример дерева проблемм

Важные замечания по использованию этой методики:

  1. Качество результата определяется тем, кто вовлечен в анализ, а также умением ведущего семинара рабочей группы.
  2. Процесс не менее важен, чем продукт – Дерево проблем.
  3. Дерево должно давать реальную, но упрощенную версию действительности. Слишком сложная схема будет менее полезна для последующих этапов анализа.

Этап 3.
Анализ целей и составление Дерева целей

Разобравшись с проблемами в настоящем, важно определиться, что должно поменяться в будущем. Для этого нежелательные явления из Дерева проблем преобразуются в решения, выраженные в виде позитивных достижений. Например, нежелательное явление «Не выстроены отношения с отделами закупок сетевых розничных операторов» преобразуется в позитивное достижение «Менеджеры по закупкам сетевых розничных операторов мотивированы к работе с компанией». Эти позитивные достижения фактически являются целями и представляются в виде диаграммы, показывающей иерархию средств/целей, которая называется Деревом целей.

Таким образом, Дерево целей может быть представлено как зеркальное отражение Дерева проблем, где отношения «причина–следствие» превращаются в «средство–цель». При этом возможно обнаружение пробелов в логике, которых не было видно в Дереве проблем.

Чтобы их нивелировать, связи «средство–цель» должны быть проверены и реорганизованы должным образом. Законченное Дерево целей дает полную картину желаемой ситуации в будущем.

Пример Дерева целей в рамках нашего кейса по решению задачи увеличения объема продаж представлен на Рис. 2.

Пример Дерева Целей

В завершение процесса анализа цели, имеющие отношения к схожим темам, должны быть объединены в группы, называемые Стратегиями. Такое объединение обеспечит основу для следующего этапа – анализа стратегий. В нашем примере можно выделить три стратегии, две из которых относятся к области продаж и одна – к области маркетинга (Рис. 3).

Пример анализа стратегий по дереву целей

Этап 4.
Определение оптимальной стратегии достижения целей проекта

Заключительный этап Фазы анализа заключается в выборе стратегии или стратегий, которые будут использованы для достижения желаемых целей. Анализ стратегий включает в себя принятие решения о том, какие цели будут включены в проект, а какие останутся за его рамками, а также определение конкретной цели и общих целей проекта. При этом проводится дополнительная проверка логики проекта, а также оценка эффективности тех или иных путей решения поставленной задачи.

Для проведения анализа стратегий подход Логической структуры использует Матрицу решений. Цель ее составления – дать оценку соответствия рассматриваемых стратегий ряду выбранных критериев, в числе которых могут быть:

  • соответствие стратегии компании;
  • наличие необходимого опыта у исполнителей;
  • достаточность финансов;
  • достижимость с учетом ограничений по времени;
  • возможность длительного воздействия и пр.

В каждой ячейке Матрицы выставляется эмпирическая оценка соответствия стратегии критерию по выбранной шкале, например, от 0 до 10: 10 – наиболее соответствует критерию, 0 – наименее.

Пример простейшей формы Матрицы решений для нашего примера – в Табл. 2, пример анализа стратегий по Дереву целей – на Рис. 3. В зависимости от масштаба и количества предусматриваемых работ, выбранные стратегии могут вылиться либо в индивидуальный проект, либо в программу, состоящую из нескольких проектов. В нашем примере проект будет направлен на развитие торгового филиала и продаж в сетевой рознице, но не на реализацию стратегии в сфере маркетинга (минимальная сумма оценки). Эта стратегия остается вне проекта. Возможно, для ее реализации потребуется выполнить отдельный проект в отделе маркетинга, тогда речь будет идти о программе из двух проектов.

Матрица решений

 

Продолжение следует

Другие публикации автора: 
Александр ПРОНИШИН