Станислав ЗИНЧЕНКО

Организация логистической службы. Из архива DL

0
832
За последние годы в Украине почти на каждом предприятии появились отделы логистики или директора по логистике. Эта устойчивая тенденция говорит, прежде всего, об увеличении роли сервисных стратегий (включая логистические) в конкурентной борьбе. Но правильно поставить задачи логистической службе, сформировать стратегию работы, найти место в организационной структуре и определить показатели эффективности удается далеко не всегда и не всем.

Довольно часто встречаются компании, в которых руководство, наняв или назначив директора по логистике, считает, что вопрос закрыт раз и навсегда, с завтрашнего дня можно спать спокойно. Но создание формальной логистической системы, которое заключается в переименовании старых или введении новых должностей и передаче управленческих функций из одних рук в другие, не приносит должного результата. А эффективную, реально работающую систему невозможно выстроить без понимания руководством места, роли и задач, которые необходимо ставить перед логистическим менеджментом.

Хорошо, если директор по логистике не хочет оставаться «свадебным генералом», а настойчиво стремится выстраивать под собой эффективную структуру управления. Но чаще всего логисты, не находя поддержки таких преобразований со стороны руководства, или довольствуются небольшой консультативной ролью, или уходят продавать свой опыт и знания в других организациях. В результате ситуация в компании ничуть не улучшается, и все приходят к выводу, что значение логистики сильно преувеличено, и лучше не гнаться за модными тенденциями в менеджменте, а работать, как раньше. Но «как раньше» не получается – условия-то на рынке другие!

Имеет вес

В структуре мирового валового продукта логистические услуги являются отдельной категорией, и на них приходится, по разным оценкам, от 10% до 15% мирового валового продукта. В себестоимости товаров затраты на логистику и перемещение материалов составляют, в зависимости от отрасли, от 10% до 30%. Несмотря на сокращение, в связи с кризисом, объема товаропотоков в мировом масштабе, прибыль логистических компаний и операторов рынка продолжает расти, правда, не за счет эффекта масштаба, как раньше, а за счет более дорогих и качественных услуг. К тому же, по данным ELA (Европейской Логистической Ассоциации), доля логистических затрат продолжает увеличиваться в связи с повышением стоимости сырья и комплектующих, а также ростом конкуренции на рынках поставщиков.

В Украине причины создания логистических отделов в компаниях могут быть разные:

  • возникновение ряда задач и целей, не укладывающихся в параметры организационной структуры и квалификации специалистов по снабжению, материально-техническому обеспечению, складскому хозяйству, таможенному оформлению и транспорту;
  • скачкообразное повышение логистических затрат при стабильном или падающем объеме производства и продаж;
  • желание собственников и руководства взять под контроль логистические затраты и инвестиции в логистическую инфраструктуру;
  • желание не отставать от модных веяний в менеджменте.

Проследить эволюцию функций логистических подразделений на отечественных предприятиях несложно – в основном она связана с ростом роли логистики в укреплении рыночных позиций компании (например, с повышением важности скорости выполнения заказов клиентов).

Скажем, классическая для производственного предприятия функция снабжения и материально-технического обеспечения, решавшая совершенно конкретные задачи при запланированном объеме производства, превратилась в более широкую (с точки зрения задач) функцию управления закупками и запасами. А в круг задач функции управления транспортом, кроме собственно доставки продукции основным потребителям, вошли также маршрутизация, оптимизация транспортных затрат, партионность отгрузки и пр. Роль и важность логистических задач растет, в какой бы ситуации ни находилось предприятие и какое бы место на рынке ни занимало.

В роли царя Соломона

На логистику и затраты, связанные с товаропотоком, можно не обращать внимания, если у компании нет конкурентов, а рынок растет настолько быстро, что главное – обеспечить спрос, не взирая ни на какие затраты. Но, к сожалению, таких рынков в Украине не осталось. А с ростом конкуренции и обострением борьбы за клиента в компании обычно возникает несколько конфликтных направлений. Разрешение таких конфликтов является одной из важнейших задач логистической службы.

Конфликт 1: уровень складских запасов

Цель маркетинговой функции – поднять уровень сервиса для клиентов за счет максимального количества и ассортимента запасов в системе для предотвращения случаев возникновения дефицита.
Цель финансовой функции – увеличить оборачиваемость запасов и уменьшить капитал, замороженный в них, за счет четкого бюджетирования и определения уровней финансовых показателей.

В данном случае конфликт целей двух служб может быть устранен отделом логистики путем проектирования системы управления запасами, расчета ее параметров, в т.ч. оптимальных размеров запасов. В результате исполнения своей роли логистика оптимизирует уровень складских запасов, что характеризуется следующими значениями показателей: минимальные общие издержки (сумма затрат на содержание запасов, ущерб от потери продаж и дефицита) и при этом – максимальная доступность запасов и ассортимента для потребителей.

Конфликт 2: размер закупаемой партии

Цель отдела закупок – обеспечить заданный уровень потребительского сервиса, избегая случаев дефицита, при соблюдении оптимальной схемы взаимодействия с поставщиками и движения товаров через каналы поставки.
Цель коммерческой функции – оградить продажи от проблем каналов поставки и настроить канал входа продукции под систему потребления.

Этот конфликт также решается путем создания системы управления запасами и расчета оптимального размера заказа. Полученный расчетный размер оптимального заказа может быть скорректирован с учетом дополнительных условий. Результатом такой работы станет минимизация общих логистических издержек, связанных с выдачей заказов, хранением запасов, потерями продаж и дефицитом, а также истечением срока хранения продукции.

Конфликт 3: Продолжительность цикла доставки

Цель транспортной функции – обеспечить заданный уровень логистических затрат и уложиться в выделенный бюджет при соблюдении оптимальной схемы работы, исходя из имеющихся мощностей.
Цель коммерческой функции – максимально сократить период между поступлением заявки от клиента и доставкой ему собранного заказа для повышения общего уровня обслуживания.

Противоречие может быть разрешено путем определения оптимальных маршрутов доставки грузов от поставщиков на склад и со склада покупателям. Благодаря этому минимизируются издержки на транспортировку при требуемой надежности доставки.

Конфликт 4: Минимальный объем (единица) реализации товара.

Цель складской функции – обеспечить подбор и отгрузку необходимого количества заказов при соблюдении принципов и схем работы складкой системы за счет оптимальной для нее партионности и порядка отгрузки.
Цель коммерческой функции – обеспечить все типы клиентов и заказов максимальным уровнем сервиса для усиления своих позиций в конкурентной борьбе.

В данном случае служба логистики может рассчитать оптимальную единицу заказа (паллета, ящик, пачка), которая позволит при требуемом (и оплачиваемом) покупателем уровне обслуживания минимизировать издержки на складские операции.

Суть в том, что в любой компании логистика обеспечивает тот самый уровень ответственности, который необходим для обеспечения принятия решений с точки зрения максимальной эффективности управления товаропотоком.

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM.

Оформить подписку.

Другие публикации автора: