Михаил МОВЧАН

заместитель генерального директора по логистике компании «Ритейл Групп» («Велика Кишеня»)

Оптимизация логистических процессов в торговой сети

0
3090
Насколько хорошо настроена логистика в крупных розничных компаниях? Казалось бы, за последнее десятилетие торговые сети развивались в этом направлении очень быстро, и потенциал для экономии может уже подходить к концу. Но это не совсем так. Оказывается, при внимательном анализе ситуации можно еще выявить узкие места, устранить недостатки и сэкономить на каждом участки сотни тысяч гривен в месяц.

Структура логистических затрат

По большому счету, пути сокращения затрат на современном этапе примерно те же, что и раньше, только сегодня речь идет об углублении оптимизации процессов. А это значит, что менеджменту стоит обращать внимание на те вещи, которые ранее оставались вне зоны его внимания, а также активнее применять тендерные процедуры, благодаря которым порой удается найти выход из безвыходных, казалось бы, ситуаций.

Из опыта эксперта, доля транспортных расходов в общем объеме затрат на логистику в ритейле составляляет 50%, склады «съедают» 25% выделенных средств, а фонд оплаты труда – 10%.

Есть, конечно, и другие статьи затрат, но эти три позиции – главные. И когда руководство вновь заговорило об оптимизации логистики, сразу возник вопрос: с чего начать? М. МОВЧАН отвечает на этот вопрос твердо и уверенно:

– С менеджмента! В первую очередь необходимо повысить эффективность его работы, иначе все предлагаемые и внедряемые изменения рано или поздно будут нивелированы. В каждой компании четко работает правило: улучшений можно добиться только в том случае, если владельцы и руководители в них действительно заинтересованы.

Работа эффективного менеджмента, по мнению эксперта, всегда состоит из двух основных блоков. В первом сотрудники занимаются анализом логистических затрат, разработкой, улучшением и внедрением бизнес_процессов, а во втором речь идет о принятии конкретных решений, текущем и стратегическом управлении. Естественно, оптимизация должна касаться обоих участков, и на каждом из них нужно назначить ответственных, которые будут руководить и контролировать процессы.

Транспорт

Следующим шагом, как подсказываем Михаил, должен стать анализ ситуации на основных участках. В «Ритейл Групп» первым из них стал транспорт, на который приходится самая большая доля логистических затрат.

– Каждый логист хорошо знает, что эффективность использования транспорта и затраты в данном сегменте напрямую зависят от правильно разработанных маршрутов доставки, – напоминает эксперт. – В нашей компании основная часть перевозок на аутсорсинге, поэтому до какого_то момента многие считали, что оптимизация доставки – исключительно дело партнеров. Но это не совсем так. На самом деле партнеры возят товар туда, куда мы им скажем. К примеру, сначала из Ужгорода на РЦ, а затем частично в обратном направлении – скажем, в Ровно. Мы все это проанализировали, пересмотрели маршруты перемещения товаров и убрали такие «петли».

Кроме того, компания подписывает договора о грузоперевозках только после проведения тендерных процедур. Они не так сложны, как в системе государственных закупок, но все-таки позволяют изучить предложения многих аутсорсеров, создать конкуренцию между ними и выбрать тех, кто предлагает самые низкие цены и хорошее качество услуг. Тендеры, естественно, открытые и проводятся для перевозок по отдельным направлениям. А чтобы постоянно держать руку на пульсе, в компании периодически мониторят цены на услуги доставки по Украине.

Склад

Оптимизация складской логистики – отдельная история. Компания пользуется собственными сухими складами площадью 24 тыс. м2., а также арендованным фреш-складом площадью 3,5 тыс. кв.м и аутсорсинговым низкотемпературным складом. Пока все изменения проводили только на своих площадях.

– Сокращение затрат на складах – до сих пор весьма плодотворное поле деятельности, – утверждает М. МОВЧАН. – Помещения у нас собственные, поэтому главной статьей затрат является аренда погрузочной техники. Долгое время все погрузчики нам предоставляла одна компания, и она уже начала диктовать свои условия не хуже какого-то монополиста. Поэтому здесь мы также провели тендер и выбрали поставщиков с лучшими ценами. Причем, как и в сфере транспорта, сразу нескольких. Теперь они конкурируют между собой и не против потеснить друг друга за счет меньших цен и лучшего качества, а компания от этого только выигрывает.

Впрочем, потенциал экономии на складах оказался большим, чем многие думали поначалу. Проанализировав, как используется арендованная погрузочная техника, логисты увидели, что 30% машин работали только в моменты пиковых нагрузок, которые возникали нечасто. Все остальное время погрузчики простаивали, просто занимая место. А ведь платили за их аренду все 12 месяцев в году!

Снять проблему пиковых нагрузок удалось благодаря новому графику поставок. По мнению эксперта, это главный инструмент оптимизации расходов на складах, поскольку при плохо составленном графике нужно привлекать больше транспорта, погрузочной техники и персонала.

Персонал

Наконец, менеджеры дошли и до фонда оплаты труда. Сначала они попытались понять, кому и за что компания платит деньги, и увидели довольно странную картину. Как выяснилось, значительная часть сотрудников получали фиксированную заработную плату и фактически ни за что не отвечали. А это значит, что у них не было никакой мотивации для эффективной работы. Стоило ли удивляться, что уже в 18:01 никого из сотрудников уже нельзя было застать на рабочих местах?

Алгоритм действий в таких ситуациях также не является тайной: перераспределили обязанности людей, за каждым закрепили конкретный участок работы и внедрили показатели, по которым теперь и начисляется их заработная плата. Конкретный финансовый результат такой реформы подсчитать трудно, однако можно с уверенностью сказать, что в итоге эффективность предприятия выросла.

– Мы считаем, что перечисленные нововведения приносят компании более 1 млн грн в месяц, – резюмирует М. МОВЧАН. – И советуем руководителям других предприятий внимательно посмотреть, нет ли у них таких же возможностей для развития. 

Логистика ритейла

 

 

 

Другие публикации автора: 
Михаил МОВЧАН

заместитель генерального директора по логистике компании «Ритейл Групп» («Велика Кишеня»)