Евгений МОРОЗОВ

О роли логистики и человека в логистике

0
2655
Как человек, влюбленный в логистику, Евгений МОРОЗОВ может говорить о ней часами – о ее прошлом и будущем, роли и месте, о том, что наши предприятия могут и должны сделать уже сегодня, чтобы не оказаться за бортом завтра… Сам он называет себя мечтателем, лириком от логистики, но выводы, которые он делает на основании личного опыта и наблюдений за рынком, вполне прагматичны…

– Давайте начнем с традиционного вопроса рубрики «Портрет логиста»: когда и как Вы пришли в логистику?

– Когда-то я мечтал работать водителем-дальнобойщиком, и эту мечту воплотил – два года ездил в московском направлении. Однако затем оказалось, что мечта может развиваться – вскоре мне стало недостаточно просто перегнать фуру из точки А в точку В, и я начал вникать в процессы погрузки в транспортное средство, а потом и проектировать загрузку.

Например, мы возили технологические линии по производству гофрокартона. Оборудование свободно расставляли по площади кузова, и в машину его входило порядка 1–1,5 т. Но можно было загрузить фуру очень плотно, используя верхние этажи и перекрытия деталей. Тогда удавалось доставить за один рейс до 10 т груза и таким образом сэкономить до 3 машин. Такие задачи мне были интересны, и вскоре я стал ездить с караванами машин как технолог по загрузке/разгрузке. Экспериментировал, делал карты, но был еще недостаточно обучен, чтобы правильно их составить, поэтому иногда приходилось летать самолетом вслед за фурами, чтобы лично руководить погрузкой.

Именно тогда я начал понимать, что есть отрасль, в которой мне хотелось бы расти и развиваться, в которой можно многое сделать и для конкретного предприятия, и для страны в целом, как бы пафосно это ни звучало. Ведь качественно отстроенная логистика, более эффективные бизнес-процессы не только дают дополнительные конкурентные преимущества компании, но и способствуют росту имиджа украинского бизнеса в мире – иностранные партнеры относятся к такой компании более уважительно и охотнее с ней сотрудничают.

Так что логистика стала воплощением моей детской мечты: быть рядом с автомобилями, техникой и постоянно решать сложные, порой невообразимые задачи. Причем круг этих задач постоянно расширяется: начинал я в транспортном подразделении, потом пошел в логистику ритейла, где получил опыт в складской логистике, в последнее время работал в курьерской компании, где есть свои нюансы организации грузопотоков, особенно в свете бурного развития интернет-торговли. Имею неплохой опыт и в логистике финансов – был и соучредителем, и директором…

– Значит, логистика в Вашем понимании выходит далеко за рамки транспорта и склада?

– Логистика как управление затратами путем совершенствования бизнес-процессов присутствует практически во всех аспектах бизнеса. Даже в документообороте. Посчитайте, сколько крупный ритейлер ежедневно тратит на распечатку документов одного только логистического подразделения: отгрузочных листов, актов приема-передачи, товарно-транспортных накладных и пр. И сколько он сэкономит, если некоторые из этих документов уменьшит в масштабе, а часть их вообще переведет в электронный формат – скажем, введет электронную цифровую подпись (хотя бы внутреннюю) и исключит перевозку оригиналов между магазинами и складом.

То же касается управления финансами и отношениями с клиентами, взаимодействия подразделений компании, в частности информационного обмена, управления персоналом и т.д. – в каждом из этих направлений достаточно точек приложения сил для логиста.

Вот свежий пример из личного опыта. Не так давно я пошел обучаться в школу английского языка, причем довольно известную, и буквально с первых дней понял, что она совершенно не привлекает меня как клиента. Встретился с владельцем компании, и тот буквально после первого разговора понял, что им необходимо менять бизнес-процессы и внедрять CRM-систему, чтобы не терять клиентов и не вылететь, в конце концов, с рынка. В течение месяца мы пересматривали бизнес-процессы, все систематизировали, подобрали систему управления отношениями с клиентами и составили план развития на 5 лет вперед.

Это и есть в моем понимании логистика: хороший логист всегда видит моменты, которые необходимо исправить, совершенствовать, чтобы компания могла успешно развиваться и улучшила свои перспективы на рынке. Во всех направлениях и подразделениях, во всех звеньях цепи поставок в их взаимосвязи. Отдельные точечные улучшения то там, то здесь долговременного эффекта не дают.

– К сожалению, еще не все украинские компании понимают это.

– Это понимание приходит с опытом. За последние 10 лет украинский бизнес стал значительно цивилизованнее. С одной стороны, растет и совершенствуется нормативная база, с другой – появляется все больше предприятий, которые по уровню организации и качеству бизнес-процессов не уступают своим европейским аналогам. Соответственно меняется и отношение к логистике. А параллельно – и уровень, качество работы самих логистов. Они также нарабатывают опыт, который помогает находить ответы на ежедневно возникающие вопросы. И не только в плане выполнения чисто профессиональных функций. Появляется понимание, что логист должен быть хорошим топ-менеджером, который ни при каких обстоятельствах не подвергнет компанию риску.

Не секрет, что молодые логисты бывают достаточно амбициозны. Я тоже когда-то приходил и говорил: «Должно быть так, и больше никак!» Вижу цель – не замечаю препятствий! Но потом оказывалось, что я видел только первый план, а есть еще масса тонких нитей, которые нельзя просто взять и оборвать одним махом. И не стоит говорить руководителю, который вынужден все эти «нити» учитывать и просчитывать, что он чего-то не понимает и во всем неправ. Лучше поделиться с ним своими мыслями, идеями, но преподнести их так, чтобы он ими «заразился», сам захотел воплотить их – тогда шансы добиться положительных изменений на предприятии значительно возрастают.

А добиваться их можно разными способами: где-то зародить идею, заинтересовать сотрудников, а где-то просто потребовать, заставить. Логист должен уметь использовать разные механизмы, ведь его задача – не только внедрять изменения, но и стандартизовать, закреплять их. Причем максимально уходя от ручного труда, как можно шире применяя средства механизации и автоматизации. Даже если операцию выполняет человек, он должен действовать, как машина, робот, без каких бы то ни было «забыл», «не успел», «заболел» и пр.

Это главный принцип: то, что работает постоянно, должно быть кристаллизовано и выполняться автоматически, а все усилия направляются на дальнейшее развитие.

Прошлое и будущее логистики

– Оптимизировали, автоматизировали, зафиксировали… И у руководства компании возникает вопрос: «А зачем нам теперь логист? Все и так прекрасно работает! Система просигналит зеленым, желтым, красным, и мы все сделаем сами!»

– В действительности компании чаще держатся за тех, кто внедрил систему, ведь кто-то должен ее поддерживать и адаптировать к постоянно меняющимся условиям. Но если уж у руководства возникает такой вопрос, логист вполне может найти себе другую работу на том же предприятии – в отделах, с которыми у логистики традиционно возникают конфликты. В продажах, финансах, хозяйственных подразделениях также есть масса проблем, в т.ч. с информационным обменом, которые годами откладываются в долгий ящик. Их нужно извлекать на свет божий, находить решения и тем самым снова давать компании возможность расти.

Скажем, финансисты часто жалуются, что не могут полноценно контролировать финансовый поток, точно просчитывать затраты на кредитование и т.п., поскольку не знают, когда именно поступил тот или иной товар и когда он ушел со склада. Если логист предложит, как организовать взаимодействие и оперативный обмен данными, чтобы в дальнейшем избегать таких вопросов, компания, скорее всего, охотно предоставит ему и инструменты, и финансирование для этого.

Некоторым логистам трудно переступить эту черту – дескать, они теперь работают не в логистике, а должны помогать другим подразделениям. Но здесь стоит еще раз вспомнить о том, что логистика – это не только транспорт и склад. Она есть везде, где есть возможности для оптимизации, и всегда работает на развитие, на то, чтобы давать компании больше возможностей. И именно прочная связка с продажами, финансами и т.п. значительно расширяет ее потенциал.

А когда будут решены вопросы в других подразделениях и на стыках, снова пора будет что-то менять на складе и в доставке, поскольку ситуация и внутри компании, и на рынке изменилась.

– Причем менять, как правило, приходится в авральном порядке.

– Чаще всего. У нас логистика действительно считается авральной отраслью, хотя обычно не по вине логистов. Изначальной причиной авралов является тот самый эффект коротких штанишек, о котором я рассказывал в прошлом номере «ДиЛ». Большинство компаний задумываются об изменении процессов, внедрении новых инструментов, лишь когда это нужно «на вчера», когда из-за недостатка ресурсов падает качество обслуживания, замедляется рост продаж и начинают уходить клиенты. Тогда и возникают чуть ли не ежедневные «пожары», и логистов винят в неумении и нежелании работать, однако в конце концов руководство компании понимает, что без кардинального пересмотра процессов и дополнительных инвестиций не обойтись.

Но самое удивительное, что даже в таких случаях изменения нередко планируются под текущую ситуацию, в лучшем случае с небольшим запасом. Качественного прогноза на несколько лет вперед практически ни у кого нет, и «планирование» ведется примерно по такому принципу: в прошлом году у нас была потребность в 100 тыс. м2 складских площадей, а в следующем может понадобиться 120 тыс. Значит, надо покупать склад на 120 тыс. м2. Пока его купили, оборудовали и ввели в эксплуатацию, компании нужно уже 200 тыс. м2. А у нее не только площади, но и все процессы настроены так, что максимально можно обслужить только прошло-, а то и позапрошлогодние объемы грузопотока.

Понятно, что сегодня склады, технику и даже персонал можно арендовать, но и в этом случае важно понимать, сколько и на какое время. К сожалению, в наше время даже лучшие эксперты не могут точно прогнозировать, как будет меняться рынок, когда ожидать подъема, а когда нового кризиса, поэтому нужно внедрять схемы, которые дадут возможность оперативно реагировать на любые изменения. А для этого мы должны научиться рассчитывать потребность в ресурсах не на год-два вперед, а на единицу оборота. Тогда будет легко сориентироваться, что при таком обороте нам потребуется вот такое количество людей и техники, а при росте продаж на Х% нужно арендовать столько-то машин и дополнительно нанять столько-то сотрудников.

Это в равной мере касается как крупного, так и небольшого бизнеса – он должен быть настроен так, чтобы мог масштабироваться в кратчайшие сроки. А это практически невозможно без информационной системы, которая позволит эффективно управлять бизнес-процессами при любых объемах производства, от одной до миллионов единиц. Т.е. мы снова подходим к тому, что в сложившихся условиях каждой компании нужна хорошая система автоматизации.

– Большинство крупных компаний, в т.ч. розничных и логистических, уже внедрили автоматизированные системы управления складом, транспортом и т.п.

– Если система внедрена 3–5 лет назад, и с тех пор в ней ничего не менялось, трудно надеяться, что она обеспечит все потребности компании в новых условиях. Особенно, если позволяет анализировать ситуацию только постфактум. Управленческие решения в таких случаях принимаются недостаточно оперативно, а значит, реакция компании на рыночные изменения будет запаздывать. Сегодня нужны системы, которые дают возможность отслеживать, что происходит в каждом подразделении компании, и вносить необходимые коррективы практически on-line.

В последние годы большинство украинских предприятий перешли в режим экономии, в т.ч. до минимума сократили капитальные вложения. Какая-то система управления (чаще всего слегка модернизированная 1С) есть, худо-бедно работает – и слава Богу! Только вот вопрос: на чем вы собираетесь зарабатывать, как будете справляться, когда обороты начнут расти? Даже крупные международные корпорации порой попадают с эту ловушку. Такие, к примеру, как Apple. Помните, после выпуска второго iPhone она потерпела кризис. Продукт был очень удачный, долгое время отлично продавался, и модернизировать что-то, вкладывая огромные средства, казалось глупо – зачем закапывать деньги? А когда пришел срок сделать рывок вперед, оказалось, что догонять уходящий поезд не так-то просто.

Правило, что в развитие нужно вкладывать 80–90% прибыли, все почему-то забывают, надеются, что смогут все купить потом, когда ситуация будет получше. Но вполне может оказаться, что потом будет поздно.

– Не секрет, что многие наши ритейлеры развивались с тем, чтобы продаться международным корпорациям.

– Да, все ожидали, что нашими торговыми сетями заинтересуются западные инвесторы. Но благоприятный климат для иностранного капитала в нашей стране, похоже, все еще не возник. Да и как он возникнет, если у нас нет культуры ведения бизнеса по европейским нормам? Если многие компании работают со сверхприбылью, но экономят на расчетах с сотрудниками и партнерами, на той же автоматизации, очень неохотно вкладывают деньги в развитие. Иностранные инвесторы такое не покупают.

Кстати, именно отношение к логистике может быть хорошим критерием оценки уровня развития компании. Не так давно мне пришлось столкнуться с крупным ритейлером, где логистикой руководит коммерческий директор. «Да, – говорит, – и продажи, и логистика у меня. Я продажами больше занимаюсь, а логистика – это просто отдел, в каждом торговом подразделении сидит менеджер, который заказывает транспорт». Понятно, что в таком случае все, что удается сэкономить логистам, увеличивает маржинальный доход торговых отделов, а собственно стоимость логистики никто даже не пытался подсчитать.

В оптимальном варианте логистика на крупном предприятии должна быть выделенным подразделением с собственным бюджетом, а внутренний потребитель должен приобретать ее услуги за определенный процент от оборота. Это фактически аутсорсинг: вы обеспечиваете доставку в любой конец Украины, а мы отчисляем вам 5% стоимости перевезенного товара. Если ситуация на рынке изменилась, или появились компании, которые могут оказывать те же услуги дешевле (скажем, за 4% оборота) без ущерба качеству – условия пересматриваются. Если обороты растут или появляются новые направления, всегда можно купить дополнительные услуги у того же или других поставщиков, т.е. и вопросы масштабирования решаются значительно проще.

Вообще более жизнеспособной, на мой взгляд, является не огромная компания с единым руководящим центром, а объединение небольших специализированных предприятий (производственных, дистрибьюторских, логистических, закупочных, по управлению персоналом и т.д.), которые предоставляют друг другу услуги на рыночных условиях. Это и мотивация, и самоорганизация, и лучший стимул к развитию, ведь каждая из этих компаний стремится предоставлять услуги дешевле, чтобы оставить себе больше прибыли. А поскольку «отжимать» друг у друга маржу не получится, тот же дистрибьютор, к примеру, дважды посчитает, стоит ли ему нанимать 20 операторов для прозвона клиентов или выгоднее внедрить СRМ-систему. Так что такая организация бизнеса способствует развитию рынка в целом.

Не менее важно, что она облегчает процесс объединения одинаковых функций разных компаний, порой даже конкурирующих. Скажем, независимая логистика вполне может «уплотнить» свой склад и догрузить машины товаром соседнего предприятия, и от этого все останутся в выигрыше. Не меньший, а порой и более весомый эффект дает объединение закупок. Причем речь идет не только о скидках на объеме – совместными силами можно развивать своих поставщиков. И такие примеры в Украине также уже появляются.

Наверное, все заметили, как рано и дружно появилась в этом году на прилавках супермаркетов украинская зелень – уже в мае. Но не все знают, что поставляли ее одни и те же хозяйства Херсонской области. Несколько крупных торговых сетей гарантировали им определенные объемы закупок, и ориентируясь на этот прогноз, они смогли инвестировать в новые технологии, чтобы дать продукцию в оговоренные сроки и по привлекательной цене. В нашем случае трудно сказать, исходила инициатива от поставщиков или ритейлеров, но на Западе многие крупные компании помогают развиваться своим поставщикам, и в Украине эта тенденция тоже уже порой проявляется.

– Но давайте вернемся к логистике и системам автоматизации…

– Повторюсь, современные информационные системы, позволяющие оперативно отслеживать, что происходит, и быстро принимать правильные решения, одинаково необходимы как крупным, так и небольшим компаниям. Причем информация в них должна передаваться и обрабатываться без участия человека – все необходимые на каждом уровне менеджмента анализы и отчеты должны формироваться автоматически. Тогда не будет потребности в десятках сотрудников, которые собирают и анализируют массу данных, готовя сводки к разным летучкам и собраниям, и мы избавляемся от влияния пресловутого человеческого фактора, причем как в подготовке отчетности, так и в управлении персоналом.

– А заодно и от сотрудников тех же отделов аналитики, кладовщиков, которые все знали, и пр.? Среди них, как ни крути, есть немало высокоинтеллектуальных, творческих людей, но компании они уже не нужны? Всеми процессами управляет система, а человек становится просто исполнителем?

– Действительно творческих людей, готовых генерировать идеи и воплощать их в жизнь, увольнять совсем не обязательно. Их можно собрать в новое подразделение – скажем, отдел развития или креативную группу. Потому что система-то работает, но внешние условия меняются, появляются новые вопросы и задачи, и кто-то должен их решать. К примеру, если отдел продаж просит какую-то новую «продающую фишку», дополнительную услугу, ему ведь не скажешь: «Извини, но в системе это не предусмотрено!» Нужно иметь команду, которая эту самую «фишку» придумает и в систему добавит.

– Разве это делают не IT-специалисты?

– IT в этом случае – только исполнители, которые, грубо говоря, переводят все созданное креативной группой на языки программирования. А в группе работают люди, которые хорошо знают бизнес-процессы и понимают, какие изменения в них можно внести и к чему это приведет. Они и ищут пути решения новых задач. Когда нужна та же «продающая фишка», или запускается новый продукт, готовится новый контракт, эти люди думают и просчитывают, что нужно изменить, перестроить, добавить или переделать, и во что это компании обойдется. И выдают ответ: это можно сделать в такие-то сроки с такими-то затратами или вдвое быстрее при другом финансировании. Ну, и еще несколько аварийных вариантов.

Этим не должен заниматься менеджмент среднего звена, который управляет персоналом и бизнес-процессами. С одной стороны, у него достаточно текущих задач, а с другой – мыслят такие люди обычно немного по-другому. Создавать что-то новое должны мечтатели и гении, не ограниченные рамками действующих на данный момент инструкций и правил.

– И где же берутся такие гении?

– Их можно найти и на стороне, и в своей компании. Главное, чтобы они хорошо знали и понимали существующие бизнес-процессы, и лучше всего изучить их изнутри, какое-то время поработав на разных участках. Принимая людей в креативную группу, я обычно провожу экзамен на понимание бизнес-процессов компании, и далеко не все сдают его с первого раза – иногда претенденту приходится возвращаться, окунаться в работу, скажем, на складе или в финотделе, а потом сдавать экзамен снова. Но главное, чтобы человек хотел «творить, выдумывать, пробовать». Бывали случаи, когда в группу развития попадали руководители среднего звена и даже линейные сотрудники, которые видели, понимали, как можно улучшить процесс. Некоторые из них потом становились менеджерами конкретных больших проектов.

Вообще у меня есть особый секрет подбора таких кадров. Нужно только, чтобы была возможность искать их спокойно, не торопясь. Когда в одной из розничных сетей нужно было дописать, улучшить информационную систему, я получил доступ к базе данных службы персонала и обнаружил, что у нас работает много выпускников вузов с дипломами программистов и администраторов компьютерной техники. Их не брали на соответствующие должности без опыта, и они работали грузчиками, сборщиками на складах, кладовщиками и даже охранниками. Тогда и возникла идея объявить внутри компании открытый набор, но не на позиции IТ-специалистов, а именно в группу развития.

Проходил этот набор так. Мы дали оповещение по предприятию, что вскоре открываются новые вакансии, и дважды в неделю, в понедельник и в среду с 9 до 10 утра я готов пообщаться со всеми кандидатами. На эти встречи приходило иногда по 50–70 человек, и я начинал с того, что рассказывал им о тяготах и лишениях данной должности. Ничего не скрывал, говорил и о заработной плате, и о распорядке дня, и о том, как будет проходить отбор, чего я от них как кандидатов ожидаю. Эдакий монолог минут на 30 – набор требований к должности и возможных сложных ситуаций. К его окончанию в комнате оставалось человек 7–8, которых все это не пугало. С ними и можно было продолжать работать.

Получается, за час я проводил собеседование с 70 кандидатами (представьте, сколько времени это заняло бы у HR!) и отбирал тех людей, которые понимали, куда идут и чего хотят. Им я объяснял, что для того, чтобы попасть на руководящую работу, нужно иметь определенные знания, понимать бизнес-процессы в отделах, с которыми придется иметь дело – невозможно управлять тем, чего не знаешь и не понимаешь. Я должен проверить эти знания, поэтому проведу соответствующий экзамен.

Никакой литературы или рекомендаций я не давал – кто хотел, мог в свое личное время пойти и познакомиться с людьми и бизнес-процессами в подразделениях. А кто не хотел, т.е. не имел достаточной мотивации и не был готов проявлять инициативу, автоматически отсеивался. Экзамен обычно приходили сдавать 3 человека, причем 2 из них пересдавали по несколько раз – сами уходили, если понимали, что чего-то не знают, разбирались и приходили вновь. У кого-то не хватало терпения, кто-то начинал понимать, что работа предстоит значительно более сложная и ответственная, чем он себе представлял, и он пока к ней не готов.

В итоге из 200–300 первоначальных кандидатов я отбирал максимум 2–3 человека, которых к этому моменту успевал уже неплохо узнать. Затем они в течение нескольких дней проходили стажировку у профильных специалистов, но окончательное решение, кого из них принять на вакантную должность, принимал не я как руководитель, а коллектив. Ведь есть еще такая важная вещь, как психологическая совместимость человека с коллективом – ничего хорошего не получится, если новый сотрудник, пусть даже очень умный и старательный, не найдет общий язык с коллегами. Хотя были случаи, когда коллективу нравились оба кандидата – тогда второго я ставил в резерв, пока не появлялась подходящая для него вакансия.

Таким образом за 1,5–2 месяца можно скомплектовать команду любого уровня, причем абсолютно лояльную к компании и готовую выполнять задачи любой сложности. С тех пор мне приходилось подбирать по такому принципу людей на самые разные позиции: IT-специалистов и системных администраторов, менеджеров по транспорту, кладовщиков и руководителей складов. Постепенно выстроилась и совершенно прозрачная система обучения и карьерного роста сотрудников, ведь на каждом предприятии есть немало людей, мечтающих продвигаться по карьерной лестнице.

Нет смысла каждый раз, когда возникает потребность в специалисте, искать его на стороне – гораздо эффективнее развивать свой персонал. Тогда и текучесть кадров сокращается, и лояльность людей к компании растет, и эмоционального выгорания сотрудников можно не опасаться, ведь у них постоянно появляются новые цели и задачи. Да и о преемственности информации, коллективного интеллекта, устоев и традиций забывать не стоит.