Олег ХОРОЛЬСКИЙ

О нормировании и материальном стимулировании. Из архива DL

0
789
Как известно, можно бесконечно смотреть на три вещи: огонь, воду, и… Ну, дальше возможны варианты – либо как кто-то работает, либо как кассир отсчитывает честно заработанные вами деньги. Оставим огонь гореть и воду течь – поговорим о работе и деньгах. Точнее, о том, как смотреть на работу сотрудников и как считать деньги, чтобы их хватило всем – и тем, кто работает, и тому, кто смотрит, и тому, кто, собственно, нанял одних и других.

Есть отрасли, в которых, несмотря на технический прогресс и использование новейших технологий, доля ручного или частично механизированного труда остается очень высокой, и на затраты, связанные с оплатой труда, в структуре себестоимости приходится более 50%. К таковым относится обработка грузов на неавтоматизированных складах. Попробуем перечислить классические ошибки, которые допускаются при построении систем оплаты труда и материального стимулирования, а также нормировании и тарификации работ в этой области.

При этом каждый специалист имеет возможность оценить, допускаются ли подобные ошибки в его практике. Если же кто-то считает, что это не ошибки, а, наоборот, грамотно организованные процессы, автор готов к дискуссии, поскольку уверен, что для склада подобные решения либо являются неправильными, либо не решают возникающие проблемы комплексно, и, соответственно, не приводят к оптимальному результату.

Итак, перечислим.

Распространенные заблуждения
 

При нормировании труда:

1. Основной задачей нормирования труда является повышение его интенсивности.

2. Используются нормы выработки, а не времени, т.е. рассчитывается, сколько должно быть сделано за единицу времени, а не за какое время должна быть выполнена та или иная операция.

3. Устанавливаются нормы на отдельные операции, а часть операций остается вне нормирования.

4. Норма определяется, исходя из среднестатистической выработки на основании данных из автоматизированных систем складского учета.

5. Производительность измеряется в каких-либо условных единицах, но пересчет в эти единицы происходит без учета специфики каждого отдельного склада, по одной и той же формуле.

6. По итогам смены рабочие не знают, сколько работы они выполнили – понимают лишь, успели или нет выполнить задание.

7. Фотография рабочего времени и хронометраж проводятся одновременно, единым процессом (если вообще проводятся)
 

При оплате труда:

1. Используется сдельная оплата труда (не путать с нормированными заданиями) для складских работников (а их, в свою очередь, не следует путать с народом, занятым на операциях по переупаковке, для которого сдельная форма оплаты вполне подходит).

2. Устанавливаются доплаты за количественные показатели, достигаемые (или учитываемые) по отдельным операциям, при этом часть операций или работников остается неохваченной такой системой стимулирования.

3. Премия или штрафы рассчитываются по совокупному результату, без дополнительного внешнего анализа и управления бизнес-процессами в надежде, что это приведет к самоорганизации работников.

4. Отсутствует мотивация контролеров за выявление ошибок.

5. Стимулируется только количественный показатель поданных кайдзенов (по-старому – рационализаторских предложений), но не определяется экономический эффект от них.

6. После внедрения Кайдзена не происходит снижение норм выработки (времени).

7. Решение о премировании принимается по итогам месяца на основании решения операционного руководителя, а не утвержденного положения о премировании.
 

При тарификации:

1. Тарифы (стоимость операций) на комплектацию устанавливаются без учета таких показателей, как среднее количество единиц отбора в строке (кол-во единиц одного артикула), количества строк в заказе, протяженность зоны пикинга.

2. Не предусматривается пересмотр тарифов в случае изменения показателей, влияющих на затраты труда по отношению к тарифицированным единицам (например – комплектации короба, штуки).

Как правильно

 

Нужно, прежде всего, отказаться от изложенных выше подходов при нормировании и стимулировании труда – использоваться должен только системный научный подход. Т.е. решения должны приниматься на основе анализа, измерений и – главное – охватывать всех работников и все операции. Оплата труда должна соответствовать принципу справедливости – ситуации «этому дала, а этому забыла» губят все. Важно избавиться от иллюзий о самоорганизации работников: «высший пилотаж» – когда существует система, этой самоорганизацией управляющая. Только не надо считать такой системой подкинутый вверх пряник (который, дескать, получит тот, кто выше всех подпрыгнет) или поднятый вверх кнут (для того, кто дольше всех сидел на перекуре).

Стоит вернуться к четырем принципам, определенным г-ном Тейлором в конце XIX в., являющихся, по сути, квинтэссенцией самого понятия – менеджмент. По словам Питера Друкера (а все ведущие мировые концерны с середины 40-х гг. XX в. живут «по Друкеру»), именно благодаря Тейлору капитализм победил социализм. И не потому, что тот был отцом нормирования и «научной организации труда», а потому, что его принципы положили конец попыткам строить управление на принципах самоорганизации.

Так вот, согласно Тейлору, необходимо:

  1. разработать и утвердить правильные процедуры и регламенты на основе детального изучения бизнес-процессов (операций);
  2. подобрать правильных работников, которые физически и умственно могут работать эффективно, а затем обучать их эффективным действиям и организовать их работу.

При этом администрация должна:

  1. принять на себя солидарную ответственность за результаты деятельности (наряду с теми, кто непосредственно занят в процессах);
  2. и обеспечивать душевное сотрудничество с теми, кто занят в процессах.

Попробуем разобрать в свете этих четырех принципов одно из перечисленных выше заблуждений.

Например – первое: Основной задачей нормирования труда является повышение интенсивности труда. На самом деле нормирование в складской логистике нужно, прежде всего, для того, чтобы планировать. Планировать сколько необходимо сотрудников для выполнения того или иного комплекса разноплановых работ в условиях неравномерной нагрузки и перепадов в течение месяца, недели,  дня и четко обозначенных клиентом (внутренним или внешним - неважно) сроков выполнения работ. Как результат, нормирование решает задачу выхода на оптимальный уровень с точки зрения баланса экономики и качества, позволяющий, с одной стороны, гарантировать выполнение планов приемки-отгрузки, а, с другой, минимизировать простои персонала по независящим от работников причинам. Это та часть ответственности, которую должна взять на себя администрация. Попробуйте воззвать к трудовой совести, если человек полдня простаивал, а потом от него требуют сделать то, что физически сделать невозможно. Какое уж тут сотрудничество? А вот умение прогнозировать и договориться о гибких, но заранее известных персоналу графиках работы – это действительно сотрудничество.

Правильно спланировать и организовать процессы, не зная их совокупной продолжительности, нельзя. Поэтому принципиально важно измерить временные параметры всех бизнес-процессов, замкнуть их в единую систему и сделать это на основе единого эквивалента – нормо-часа. Использование нормативной трудоемкости вместо разношерстных норм выработки, даст возможность рассчитывать численность рабочих и планировать их загрузку в условиях выполнения многообразных складских операций.

Бесспорно, правильно установленные нормы позволяют бороться с явлением, которое Тейлор называл работой с прохладцей. Но вопросы интенсивности труда стоят на третьем месте после правильного определения потребности в персонале в те или иные временные отрезки и оптимизации самих бизнес-процессов, которую без хронометража сделать также невозможно. Не следует также забывать, что повышение интенсивности труда лимитировано, ведь чрезмерная интенсивность всегда ведет к ошибкам.

***

Мы переходим от эпохи массового производства к эпохе Lean-production. Это время непродолжительных операций с частой переналадкой оборудования, рабочими-универсалами и постоянной сменой объектов работы. Такт становится главным в этой ситуации, а такт – это не что иное, как норма времени, рассчитанная исходя из потребности рынка в товаре. Он должен пронизывать всю цепочку поставок. Подстроенные под такт бизнес-процессы являются эффективными, а не подстроенные наносят существенный урон конкурентоспособности предприятия. Поэтому правильное нормирование и использование его результатов год от года становятся все более важными.

 

Другие публикации автора: 
Олег ХОРОЛЬСКИЙ