Не быть слабым звеном!

0
1125
Прочность цепи поставок зависит от надежности ее самого слабого звена. Но таковым, как показывает практика, не всегда оказывается соседнее. Стремясь оптимизировать товарные потоки и сократить издержки, многие предприятия пересматривают условия сотрудничества с поставщиками и клиентами, схемы складского и транспортного обслуживания. Но даст ли все это желаемый результат, если цепочка будет путаться и рваться внутри самой компании? И что делать, чтобы этого не допустить?

Цепочка поставок обычно объединяет несколько предприятий, начиная от поставщиков сырья и заканчивая розничным продавцом. Ее эффективность зависит от того, как организованы товарные, финансовые и информационные потоки между ними. А это, в свою очередь, зависит от качества организации процессов внутри каждого из них. Там тоже цепочка – от отдела к отделу, от подразделения к подразделению.

– По классическому определению, логистика – это управление не только материальными, но и, прежде всего, информационными потоками, – говорит руководитель отдела логистики производственной компании Василий МАРКЕВИЧ. – Эффективность работы компании (все равно, производственной, дистрибьюторской или розничной) в огромной степени зависит от того, как выстроены коммуникации. И с поставщиками, и с клиентами, и – главное – внутри, между различными отделами. Если на каком-то этапе информация задерживается, теряется или искажается, вся цепочка поставок дает сбой, и достижение цели ее создания – попадание продукта к конечному потребителю – оказывается под вопросом.

По сути, внутри компании речь тоже идет о цепочке: скажем, поступает заказ, информация о нем обрабатывается коммерческим подразделением, передается следующему отделу (производства или закупок) – и так до момента отгрузки или доставки клиенту. Количество задействованных звеньев в зависимости от специфики компании может быть различно, но в любом случае этот информационный поток должен быть управляемым и непрерывным. А для этого принципы взаимодействия различных отделов должны быть формализованы, закреплены в виде четко прописанных процессов и процедур: кто, что, как и когда делает, в каком виде, в какие сроки и кому передает. И этой цепочкой также нужно грамотно управлять и постоянно отслеживать ее работу по контрольным точкам.

Пути к согласию

Работа внутренних служб компании должна координироваться по тем же принципам, что и взаимодействие с внешними партнерами. Однако с точки зрения проблем, с которыми приходится сталкиваться, и путей их решения управление внутренней и внешними цепочками принципиально отличается. Потому что в отношениях с партнерами главный движущий механизм – «товар–деньги». Если что-то начинает сбоить – нет товара и, соответственно, нет денег (либо, наоборот, нет денег – нет товара). Внутри компании этот основополагающий принцип не работает, и включаются другие механизмы. Задача заключается в том, чтобы найти контакт между руководителями подразделений и выработать общие правила игры, выгодные для предприятия в целом.

– Нужно понимать, что у всех отделов цели разные, – говорит В. МАРКЕВИЧ. – Продажи, закупки, маркетинг, логистика – каждый выполняет свои задачи в разных направлениях деятельности и несет за них ответственность. И если руководители подразделений замыкаются на своих функциях, т.е. проявляют элементарный профессиональный эгоизм, эффективность принятия решения по системе в целом часто оставляет желать много лучшего. К примеру, директор отдела продаж всегда считает, что товара мало. При этом менеджер отдела закупок прекрасно понимает, что за то, что куплено сегодня, завтра надо заплатить деньги. А где их взять, если товар лежит на складе? Собственно говоря, отсюда и возникают конфликты. Чтобы их избежать, нужно, чтобы эти люди видели не только свой узкий участок, а всю систему в целом. Тогда можно надеяться на позитивный общий результат.

А это возможно только при условии, что в согласовании ответственности отделов, их общении и обмене информацией принимают участие руководители компании. Т.е. организация взаимодействия между подразделениями – компетенция топ-менеджмента. Но роль логистики при этом также велика, ведь именно логисты являются специалистами по построению цепочек поставок. И именно они (при поддержке и содействии топ-руководителей) должны выстроить единую ЦП, которая обеспечит в итоге попадание товара к потребителю. Причем как внешнюю ее часть – снабжение сырьем и материалами (товарами – в торговле) и распределение готовой продукции, так и внутреннюю, обеспечивающую продвижение и преобразование материальных и информационных потоков от входа к выходу, т.е. от поступления заказа до его отгрузки. Плюс необходимо разработать схему, которая позволит поддерживать жизнеспособность этой цепочки и вносить в нее необходимые корректировки при изменении условий на рынке либо стратегических планов фирмы. Эта задача возлагается на логистов не потому, что они в чем-то лучше или хуже других – просто отдел логистики видит всю ситуацию, всю цепочку целиком, в отличие от прочих подразделений, которые владеют информацией лишь в пределах своей ответственности и функционала.

– Производственники обычно не задумываются над сбытовыми проблемами, как и работники сбыта – над производственными, и логистика фактически является связующим звеном между ними, – поясняет В. МАРКЕВИЧ. – Например, в нашей компании, мы, логисты, отслеживаем тенденции по сбыту готового продукта. Но в то же время, в отличие от коммерческих служб, мы знаем и специфику производства и поставок, понимаем, сколько нужно времени для того, чтобы товар из региона A переместился в регион B и стал доступен для продажи. Владея всей этой информацией, мы можем подсказать, как построить проект, который позволит обеспечить инициативы отдела продаж или маркетинга. Исходя из поступающей от них информации, мы принимаем участие также в планировании производства, построении графиков захода сырья и пр.

По словам эксперта, каждый новый проект в его компании проходит согласование с отделом логистики. Видя операционные инструкции клиента, его требования к качеству, объемам, поставкам и пр., специалисты рассчитывают затраты на сырье, производство, хранение, перемещения и т.д. и сравнивают с предложенными условиями. Если в результате получается минус, возникает вопрос, стоит ли вообще все это начинать.

Естественно, чтобы делать такой анализ, необходимо иметь соответствующий опыт, навыки, владеть технологиями. Но нужна еще и информация, которую руководители подразделений не всегда предоставляют охотно и своевременно. Оптимальный вариант – когда она анализируется, обрабатывается и передается из отдела в отдел автоматически. Однако автоматизацию можно подключать под уже готовый, функционирующий процесс. Организовать поток, продумать, что, как и когда должно происходить, никакая автоматизация не может.

Поддержка сверху

Именно налаживание и систематизация информационного обмена между подразделениями оказывается для большинства компаний серьезной проблемой. Прежде всего, потому, что при этом зачастую приходится ломать существующие процессы, привычные схемы работы. Со стороны руководителей большинства отделов это, как правило, вызывает непонимание и противодействие. Ведь в силу своего функционала они не до конца понимают, зачем это делается, почему нельзя работать, как прежде. Те же менеджеры продаж могут воспринимать действия логистов как непрофессионализм или элементарное желание упростить себе жизнь, т.е. «ничего не делать». И вместо конструктивного разговора начинаются скептические оценки и придирки.

– Обучить менеджера, который завтра организует транспортный поток, поменять схему этого потока можно сравнительно быстро, – уверен В. МАРКЕВИЧ. – Не так уж много времени уходит и на то, чтобы проанализировать схему поставок, пересмотреть условия и подписать дополнения к контрактам либо найти новых поставщиков. Т.е. управление внешней логистикой на самом деле не есть проблема для опытного специалиста. А вот когда дело касается внутренней цепочки, все значительно сложнее. Многие компании страдают тем, что называется «исторической болезнью». Какой-то процесс происходит неправильно, и когда начинаешь выяснять, почему, ответ прост: «Так было всегда». Организован этот процесс таким образом 5 или 10 лет назад. Тогда он был вполне рациональный, отвечал потребностям компании. Сейчас он не работает, становится причиной задержек и сбоев, и его надо кардинально менять. Но не все готовы это признать. И доказывать, что не все, что есть на данный момент, хорошо, бывает непросто.

Проблема обычно заключается в том, что кто-то должен взять на себя ответственность и сказать, что до сих пор система функционировала неправильно, с завтрашнего дня она будет работать по-другому. По большому счету, такая инициатива может исходить только от руководства компании. Но генеральные директора чаще всего не обладают в полной мере знаниями, опытом и навыками, необходимыми для построения и управления цепочкой поставок. Они мыслят стра    тегически и ставят определенную задачу. А найти пути ее решения в данном случае должны именно логисты.

Проанализировав текущую ситуацию, сравнив ее с желаемой и произведя необходимые расчеты, они приходят к выводу, что для достижения результата надо сделать такие-то изменения. Если топ-менеджмент с ними согласен, находя, что предложенное решение соответствует общей стратегии развития компании, можно двигаться дальше. Тогда уж это решение доводится до сопредельных отделов, которые связаны с процессом. И именно поддержка высшего руководства позволяет преодолеть возникающее сопротивление. Хотя происходит это не сразу.

Труднее всего, как показывает практика, добиться элементарной дисциплины. Все прекрасно понимают, что если внешний поставщик принимает заказы с 12.00 до 16.00 в среду и пятницу, надо четко придерживаться этого графика. Но если внутри компании звучит заявление, что заказы на определенную товарную группу принимаются с 9.00 до 12.00 в определенные дни, часто его просто игнорируют. В. МАРКЕВИЧ привел пример из практики:

– Организуется поставка товара (скажем, бытовой техники) через распредцентр. Менеджер, который за это отвечает, должен получить заявки от всех магазинов своей сети в понедельник до 12.00. Но получает к этому времени лишь 50% полезной информации. Остальное – отписки о том, кто сейчас в отпуске, кто заболел, у кого нет времени и т.п. В результате поставка на всю сеть оказывается под угрозой срыва. Приучать людей к дисциплине в том случае пришлось принципиально и демонстративно: торговые точки, которые вовремя не подали заявки, из поставки на неделю исключались. Понятно, что из-за отсутствия товара магазины теряли в выручке, а их сотрудники – в зарплате. На логиста сыпались обвинения: дескать, продаж нет, потому что товар не привезли. И длилась эта «война» месяца три, пока все не привыкли к новому порядку. Длительное время логист был вынужден приходить на работу на полчаса раньше, чтобы разослать всем ответственным лицам напоминание о необходимости предоставить информацию, и все равно она не поступала в полном объеме. Но в конце концов система заработала, и результат был позитивным во всех отношениях.

В итоге люди все-таки понимают необходимость преобразований – когда система, благодаря оптимизации взаимоотношений между подразделениями, начинает потреблять на 20–30% меньше ресурсов, и прибыль компании соответственно возрастает.

Выживаем вместе

Еще один пример, приведенный экспертом, показывает, к каким последствиям может привести несогласованность работы подразделений, и что можно сделать, чтобы изменить ситуацию. В данном случае речь идет о дистрибьюторе, имеющем большую филиальную сеть. Он работает с довольно ликвидной и прибыльной группой товаров, но, проанализировав итоги за полугодие, выставил поставщику претензию: продукция продается плохо, нам она не интересна, будем выводить из ассортимента.

Стали разбираться, что же происходит на самом деле, и элементарный АВС-анализ показал, что из-за неэффективного распределения между филиалами практически все они перегружены товарами группы С. Знакомая ситуация: склад полон, а продавать нечего. При этом деньги на новые закупки выделялись в этой компании по мере реализации продукции: на 1 млн. про дал – можно на 1 млн. заказать. Но товары группы С, которыми были перегружены практически все склады, быстро продавать на получалось, а значит, не за что было закупить товары группы А, которые должны давать оборот и маржу.

Замкнутый круг, который и привел к решению о выведении из ассортимента вполне ликвидной и прибыльной в целом группы товаров. Нечто подобное происходит во многих компаниях, ведь далеко не каждая из них имеет в штате качественных специалистов, которые уделяют внимание вопросам грамотного распределения товаров. Но даже если они есть, не факт, что им удастся повлиять на ситуацию – все зависит от того, как распределены полномочия и зоны ответственности. Обычно задача отдела закупок – подписать контракт, разместить заказ, отследить его стоимость и т.д. За распределение всего закупленного внутри сети отвечает отдел поставок. Но его задача (и, соответственно, мотивация) чаще всего сводится к тому, чтобы на 100% обеспечить выполнение заказов, поступающих с филиалов и торговых площадок. Согласен он с ними или нет, никого не интересует.

Здесь и кроются подводные камни, потому что заказы, как правило, делают люди, которые умеют и заинтересованы продавать. Зная, что вчера ушло 100 единиц товара, и будучи хорошими продавцами (т.е. оптимистами), они закажут на завтра 500 единиц. Отслеживать эффективность распределения продукции по сети они также не уполномочены. Все это в комплексе и проводит к результатам, которые описаны выше.

– В компании, о которой идет речь, ситуация была выровнена, – закончил рассказ В. МАРКЕВИЧ. – Там разработали новую систему формирования заказов и распределения товаров. Для каждого филиала была составлена матрица товарного запаса по данной группе, выходить за рамки которой строго запрещалось. Внести в нее изменения мог только логист распределительного склада на основании статистики продаж и согласованных прогнозов. Понятно, что директора филиалов не были от этого в восторге: до сих пор каждый из них был полноправным хозяином на своем участке, а теперь его свобода ограничена. Ему заявляют: «Твоя задача – принять товар согласно этой матрице. Посмотреть таблицу, отминусовать, сплюсовать – и отправить заявку». Но противодействие сотрудников удалось преодолеть благодаря жесткой позиции руководства компании. Каждого предупредили: «Либо работаешь по-новому, либо с завтрашнего дня весь этот ассортимент из твоего филиала выводится».

Во многих компаниях происходит нечто подобное, ведь условия на рынке меняются и требуют соответствующего изменения правил ведения бизнеса. Естественно, в разумных пределах. В последние полтора  два года практически каждая компания настойчиво ищет возможности для оптимизации. Прежде всего – в отношениях с партнерами, варьируя частоту и объемы поставок и графики платежей. Как водится, более сильные «отжимают» тех, кто послабее. Но это нельзя делать бесконечно, поскольку все связаны одной цепью: если закроется производственная компания, это скажется на ее поставщиках сырья и постоянных покупателях, разорится ритейлер – пострадают его поставщики и т.д.

Но когда выпадает одно звено в цепи поставок, его, в принципе, можно заменить – найти нового поставщика, дистрибьютора или розничного торговца. А вот сохранить работоспособность компании, сократив или закрыв один из отделов, вряд ли удастся – во всяком случае, на прежнюю эффективность и результативность рассчитывать не приходится. Тем не менее, искать пути оптимизации работы и издержек в новых экономических условиях необходимо. И далеко не всегда это можно сделать директивными методами – издать приказ, что с завтрашнего дня все отделы должны тратить на 20% меньше. Издать-то его можно, но будет ли он работать? Тем более, если внутри компании идет борьба и споры, какое подразделение сильнее и важнее, кто должен «ужаться», чтобы остальные работали с прежним комфортом. Более продуктивен и результативен другой путь.

– Когда ситуация на рынке менялась и нужно было быстро реагировать, в нашей компании руководители отделов собирались и искали методы решения задач, поставленных перед каждым из них, совместными усилиями, – рассказывает В. МАРКЕВИЧ. – К примеру, стоит цель сократить остатки сырья и готовой продукции, чтобы высвободить средства, в т.ч. оборотные, и уменьшить издержки на хранение запасов. Ясно, что решить эту задачу только силами отделов закупок и логистики невозможно – нужно подключать и коммерческие подразделения. Поэтому все вместе думали, обсуждали и решали, что можно сделать, чтобы свести объемы запасов к оптимуму. Понятно, что в данном случае изменения касались нескольких сопредельных отделов, появились дополнительные процессы и условия. Но это не вызывало сопротивления, поскольку являлось следствием коллективного решения, и каждый понимал, чем оно вызвано и какой результат должно дать.

В погоне за оптимизацией, под которой у нас чаще всего понимают прямую экономию, не стоит забывать, что цепь поставок едина. Не имеет значения, где именно находится «узкое горлышко» или порыв – последствия будут ощутимы во всех звеньях, ведь товар в конечном итоге не попадет в нужное время в нужное место.

 

 

 

Другие публикации автора: