Не быть слабым звеном!

0
572
Прочность цепи поставок зависит от надежности ее самого слабого звена. Но таковым, как показывает практика, не всегда оказывается соседнее. Стремясь оптимизировать товарные потоки и сократить издержки, многие предприятия пересматривают условия сотрудничества с поставщиками и клиентами, схемы складского и транспортного обслуживания. Но даст ли все это желаемый результат, если цепочка будет путаться и рваться внутри самой компании? И что делать, чтобы этого не допустить?

Цепочка поставок обычно объединяет несколько предприятий, начиная от поставщиков сырья и заканчивая розничным продавцом. Ее эффективность зависит от того, как организованы товарные, финансовые и информационные потоки между ними. А это, в свою очередь, зависит от качества организации процессов внутри каждого из них. Там тоже цепочка – от отдела к отделу, от подразделения к подразделению.

– По классическому определению, логистика – это управление не только материальными, но и, прежде всего, информационными потоками, – говорит руководитель отдела логистики производственной компании Василий МАРКЕВИЧ. – Эффективность работы компании (все равно, производственной, дистрибьюторской или розничной) в огромной степени зависит от того, как выстроены коммуникации. И с поставщиками, и с клиентами, и – главное – внутри, между различными отделами. Если на каком-то этапе информация задерживается, теряется или искажается, вся цепочка поставок дает сбой, и достижение цели ее создания – попадание продукта к конечному потребителю – оказывается под вопросом.

По сути, внутри компании речь тоже идет о цепочке: скажем, поступает заказ, информация о нем обрабатывается коммерческим подразделением, передается следующему отделу (производства или закупок) – и так до момента отгрузки или доставки клиенту. Количество задействованных звеньев в зависимости от специфики компании может быть различно, но в любом случае этот информационный поток должен быть управляемым и непрерывным. А для этого принципы взаимодействия различных отделов должны быть формализованы, закреплены в виде четко прописанных процессов и процедур: кто, что, как и когда делает, в каком виде, в какие сроки и кому передает. И этой цепочкой также нужно грамотно управлять и постоянно отслеживать ее работу по контрольным точкам.

Пути к согласию

Работа внутренних служб компании должна координироваться по тем же принципам, что и взаимодействие с внешними партнерами. Однако с точки зрения проблем, с которыми приходится сталкиваться, и путей их решения управление внутренней и внешними цепочками принципиально отличается. Потому что в отношениях с партнерами главный движущий механизм – «товар–деньги». Если что-то начинает сбоить – нет товара и, соответственно, нет денег (либо, наоборот, нет денег – нет товара). Внутри компании этот основополагающий принцип не работает, и включаются другие механизмы. Задача заключается в том, чтобы найти контакт между руководителями подразделений и выработать общие правила игры, выгодные для предприятия в целом.

– Нужно понимать, что у всех отделов цели разные, – говорит В. МАРКЕВИЧ. – Продажи, закупки, маркетинг, логистика – каждый выполняет свои задачи в разных направлениях деятельности и несет за них ответственность. И если руководители подразделений замыкаются на своих функциях, т.е. проявляют элементарный профессиональный эгоизм, эффективность принятия решения по системе в целом часто оставляет желать много лучшего. К примеру, директор отдела продаж всегда считает, что товара мало. При этом менеджер отдела закупок прекрасно понимает, что за то, что куплено сегодня, завтра надо заплатить деньги. А где их взять, если товар лежит на складе? Собственно говоря, отсюда и возникают конфликты. Чтобы их избежать, нужно, чтобы эти люди видели не только свой узкий участок, а всю систему в целом. Тогда можно надеяться на позитивный общий результат.

А это возможно только при условии, что в согласовании ответственности отделов, их общении и обмене информацией принимают участие руководители компании. Т.е. организация взаимодействия между подразделениями – компетенция топ-менеджмента. Но роль логистики при этом также велика, ведь именно логисты являются специалистами по построению цепочек поставок. И именно они (при поддержке и содействии топ-руководителей) должны выстроить единую ЦП, которая обеспечит в итоге попадание товара к потребителю. Причем как внешнюю ее часть – снабжение сырьем и материалами (товарами – в торговле) и распределение готовой продукции, так и внутреннюю, обеспечивающую продвижение и преобразование материальных и информационных потоков от входа к выходу, т.е. от поступления заказа до его отгрузки. Плюс необходимо разработать схему, которая позволит поддерживать жизнеспособность этой цепочки и вносить в нее необходимые корректировки при изменении условий на рынке либо стратегических планов фирмы. Эта задача возлагается на логистов не потому, что они в чем-то лучше или хуже других – просто отдел логистики видит всю ситуацию, всю цепочку целиком, в отличие от прочих подразделений, которые владеют информацией лишь в пределах своей ответственности и функционала.

– Производственники обычно не задумываются над сбытовыми проблемами, как и работники сбыта – над производственными, и логистика фактически является связующим звеном между ними, – поясняет В. МАРКЕВИЧ. – Например, в нашей компании, мы, логисты, отслеживаем тенденции по сбыту готового продукта. Но в то же время, в отличие от коммерческих служб, мы знаем и специфику производства и поставок, понимаем, сколько нужно времени для того, чтобы товар из региона A переместился в регион B и стал доступен для продажи. Владея всей этой информацией, мы можем подсказать, как построить проект, который позволит обеспечить инициативы отдела продаж или маркетинга. Исходя из поступающей от них информации, мы принимаем участие также в планировании производства, построении графиков захода сырья и пр.

По словам эксперта, каждый новый проект в его компании проходит согласование с отделом логистики. Видя операционные инструкции клиента, его требования к качеству, объемам, поставкам и пр., специалисты рассчитывают затраты на сырье, производство, хранение, перемещения и т.д. и сравнивают с предложенными условиями. Если в результате получается минус, возникает вопрос, стоит ли вообще все это начинать.

Естественно, чтобы делать такой анализ, необходимо иметь соответствующий опыт, навыки, владеть технологиями. Но нужна еще и информация, которую руководители подразделений не всегда предоставляют охотно и своевременно. Оптимальный вариант – когда она анализируется, обрабатывается и передается из отдела в отдел автоматически. Однако автоматизацию можно подключать под уже готовый, функционирующий процесс. Организовать поток, продумать, что, как и когда должно происходить, никакая автоматизация не может.
 

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM, а также ко всем архивным выпускам журнала «Дистрибуция и логистика» за 2013-2015 гг.

Оформить подписку.

Другие публикации автора: