Логистика по ТОС – фундамент для построения конкурентного преимущества

0
1723
Сегодня уже никого не нужно убеждать в том, что при определенном количестве розничных точек и объемах товарооборота работа сети вряд ли будет достаточно эффективной без распределительного центра. Но для многих компаний все еще остаются актуальными вопросы, как безболезненно перейти от прямых поставок к работе через РЦ, и сколько можно потратить на его создание, чтобы стремление к оптимизации не обернулось неподъемными инвестициями. О том, как решали эти задачи в аптечной сети «Космо», рассказывают старший консультант, менеджер проектов Apple Consulting® Александр СОКОЛЕНКО и руководитель отдела логистики фармацевтического направления компании «Суматра ЛТД» (сеть «Космо») Сергей ЗВЕРЯКА

Логистика по ТОС – фундамент для построения конкурентного преимуществаНаши собеседники весьма скептически относятся к тем владельцам и руководителям компаний, которые бросаются закупать современное оборудование и внедрять новейшие технологии, не сформировав общую стратегию реформ. По мнению А. СОКОЛЕНКО, покупать что-либо нужно лишь на завершающем этапе, когда проделана вся подготовительная работа. Тем более, что создание распределительного центра далеко не всегда требует огромных вложений, например, в IT – порой не худший результат дает правильное использование традиционных систем, на которые не нужно тратить значительные средства.

– Анализируя состояние логистики в сетях, иногда приходится иметь дело с руководителями, которые первым делом пытаются вникнуть в магическую формулу расчета заказов и автозаказа, – констатирует эксперт. – Они изо всех сил стараются предсказать объемы продаж на следующий период, внедрить соответствующее ПО, «перевоспитать» персонал и т.д. Но часто оказывается, что проблемы гораздо глубже, и компания просто не готова к эффективному использованию новых технологий в логистике. В проекте, о котором пойдет речь, заметного положительного эффекта удалось достичь с помощью довольно простых, на первый взгляд, реформ.

С чего начать?

Объясняя, как компания может достичь такого результата, А. СОКОЛЕНКО напоминает об основных положениях Теории ограничений (ТОС) и подчеркивает, что прежде, чем приступать к внедрению каких-либо изменений, необходимо сфокусировать менеджмент на единой стратегии и подготовить весь персонал к новым условиям работы. В первую очередь нужно подготовить сотрудников компании, потому что люди, как известно, склонны скептически относиться к любым изменениям. Для того, чтобы ваша команда не стала нежелательной силой, тормозящей внедрение новых принципов работы, технологий и т.д., с людьми нужно общаться, объяснять и аргументировать логику своих предложений. И только после этого можно думать о покупке новой техники, строительстве склада или каких-либо еще инвестициях.

Собственно говоря, речь идет о пяти фокусирующих шагах:

1) найти ограничение системы;
2) понять, как его можно использовать по максимуму;
3) подчинить все реализации принятого решения;
4) расширить данное ограничение (инвестировать в мощности);
5) перейти к шагу 1.

Слишком сложно? Увы, да. Так может, лучше оставаться в традиционных схемах и продолжать работать на прямых поставках даже в крупной сети? Вряд ли!

По мнению А. СОКОЛЕНКО, ситуация в отечественном фармбизнесе сегодня выглядит не лучшим образом. Давно остались позади времена, когда он считался одним из самых выгодных, и даже предприятия других отраслей вкладывали деньги в развитие собственных аптечных сетей. Сегодня многие фармацевтические компании работают «в ноль» или даже уходят в минус по прибыли. Поэтому и получается, что содержать сеть аптек – означает задействовать большой объем капитала и не получать доходов, достаточных даже для постепенного увеличения количества торговых точек. Изменить положение к лучшему можно только за счет серьезных структурных реформ.

Логистика по ТОС – фундамент для построения конкурентного преимущества

Где спрятана прибыль

Большинство аптечных сетей в нашей стране до сих пор не имеют распределительных центров и работают на прямых поставках, т.к. это предполагает простую и менее «хлопотную» логистику. Однако при этом следует учитывать, что производители фармацевтической продукции и группы НДС-товаров, как правило, не могут отгрузить немедленно от 5% до 10% позиций. Дистрибьюторы также ежедневно отказывают в поставках 20–30% ассортимента. И чтобы не допускать аутофстоков, аптеки вынуждены держать в запасах товар на 45–60 дней продаж, или от 25 до 30% излишков.

Однако на самом деле, по мнению эксперта, даже настолько большой запас не дает гарантий постоянного наличия на полке всего ассортимента товаров. В аптеках ежедневно отсутствует на остатках от 10 до 20% номенклатурных позиций. Т.е. по одним товарам накапливаются существенные излишки, а по другим часто наблюдаются недостачи. Учитывая тот факт, что розничный оборот аптек (согласно прогнозам) в текущем году составит порядка 27–32 млрд грн, получается, что если убрать из аптек излишние запасы, из всего украинского рынка можно «вынуть» около 8 млрд грн. Эти деньги очень пригодились бы для развития фармацевтического бизнеса, расширения сетей и т.д.

– Давайте также вспомним, что в среднестатистической аптеке есть порядка 2,5-5 тыс. наименований лекарств и еще примерно столько же сопутствующей продукции (детского питания, товаров для мам, предметов гигиены и т.д.), – продолжает А. СОКОЛЕНКО. – Чтобы обеспечить постоянное присутствие в рознице хотя бы основной части ассортимента при прямых поставках, аптекам приходится пользоваться услугами как минимум 5–6 стратегических поставщиков лекарственных средств и десятков «нефармацевтических» дистрибьюторов и все равно держать при этом большие запасы. Тем не менее, потребитель часто не находит нужного ему товара в аптеке. Как можно решить эту проблему?

Одно из направлений в управлении ассортиментом, которое набирает сегодня популярность – категорийный менеджмент. Суть его заключается в том, что в торговую точку должны поставляться именно те товары, которые пользуются спросом у конечных покупателей. Но как только начинаешь анализировать, чем на самом деле занимаются наши категорийные менеджеры, оказывается, что главными своими задачами они считают торги с поставщиком о дополнительных скидках, плате за ввод позиции в сеть, а также организацию акций со снижением цен. Однако маржинальность в отрасли постоянно снижается, и делать бизнес на скидках становится все труднее. Да и специфику товара нужно учитывать: станет ли человек покупать больше таблеток из-за того, что они дешевле?

Логистику же до сих пор воспринимают как некую вспомогательную функцию и вспоминают о ней только тогда, когда что-то очень важное не подвезли вовремя – т.е. с негативной стороны. В действительности же браться за категорийный менеджмент и внедрять другие новации невозможно без налаженных логистических процессов в компании.

– Правильная логистика – основа успешного ведения аптечного бизнеса, – уверен Александр. – Ведь ее основная задача – доставить нужный товар в полном объеме в нужное время в нужное место. Увеличение расходов на логистику должно компенсироваться ростом прибыли, а снижение не должно ставить этот рост под угрозу.

Эксперт также напоминает о главной парадигме любой коммерции: покупать дешевле и продавать дороже. Именно логистика обеспечивает постоянное присутствие ходового товара в розничных точках. Т.е. она помогает бороться с упущенными продажами, а при снижающейся маржинальности и невозможности без объективных причин поднимать цены именно это позволяет аптеке зарабатывать больше прибыли. В случае, когда у вас всегда есть все товары, вы получаете правильную информацию о предпочтениях потребителей и можете принимать правильные решения о введении/удалении конкретных позиций из ассортимента. Также централизованные закупки на РЦ позволяют «покупать дешевле».

Впрочем в отечественных компаниях нередко ориентируются не ложные показатели в оценке роста прибыли. К примеру, многие всеми силами стремятся увеличить продажи за счет снижения цен, не обращая внимания на то, как это в действительности влияет на валовую прибыль. То же и с наличием товара в рознице – мало кто подсчитывает, во сколько компании обходится отсутствие отдельных товаров и длительное «лежание» того или иного SKU на полке.

– Относиться к логистике как к функции, которая занимается исключительно сокращением затрат, в корне неправильно, – настаивает А. СОКОЛЕНКО. – Логистика должна считать и доходы. Иначе может получиться так, что из-за желания сэкономить мы не пустим лишний раз на маршрут машину, а в это время товар в розничных точках закончится, и мы потеряем на продажах.

Третий путь «Космо»

В целом можно выделить два основных вида организации поставок. Первый – прямые, непосредственно в розницу. Именно так до сих пор работают большинство отечественных сетей. При этом каждой из них приходится держать значительные запасы прямо в аптеках (даже если специальных помещений для этого нет), в противном случае процент упущенных продаж растет.

Второй путь – создание собственного распределительного центра. По словам А. СОКОЛЕНКО, инвестиции в таковой иногда составляют до $2 млн, а операционные расходы на содержание высокотехнологичного РЦ выльются компании еще примерно в 1,5–2% оборота. Рано или поздно этот распредцентр начинает приносить прибыль – в такой системе легче получать скидки за объем от поставщиков и обеспечивать постоянное присутствие всего ассортимента в продаже.

Кроме того, РЦ позволяет не накапливать запасы в торговых точках – защита от ненадежности поставщиков, большие объемы сезонных товаров, излишки, закупленные для получения скидок – все это находится на РЦ и отгружается в аптеки по необходимости.

Сеть «Космо» решила пойти по третьему пути. Суть его состоит в создании распределительного центра, так сказать, эконом-класса. Первоначальные инвестиции в склад площадью всего 1100 м2 оказались весьма скромными, поскольку компания не стала тратить большие деньги на приобретение новейшей техники и внедрение самых современных технологий. Главный упор сделали на человеческие ресурсы и усовершенствование традиционных ІТ-систем – в РЦ работает адаптированная под его задачи версия 1С. Правда, операционные расходы при этом оказались несколько выше, чем на «высокотехнологичных» распредцентрах – около 2,8% оборота.

Но в целом это решение вполне себя оправдало: уровень упущенных продаж упал до 5–6% при том, что запасы в рознице уменьшились на 10–15 дней. Обычный ассортимент каждой из 30 аптек «Космо» составляет 5–6 тыс. позиций, и снижение уровня упущенных продаж и введение «топовых» SKU в ассортимент всех аптек привело к росту валовой прибыли почти на 20%.

– Когда мы работали на прямых поставках, – объясняет такие результаты С. ЗВЕРЯКА, – заведующие аптеками сами формировали заказы на медикаменты и отправляли их в офис, где они группировались, а затем попадали к поставщикам. По другой части ассортимента (детское питание, лечебная косметика и т.д.) заказы формировали логисты. В зависимости от реального спроса, заявки выставлялись 1–2 раза в неделю, и с такой же периодичностью осуществлялись поставки в розницу. Но эта схема сопровождалась целым рядом нежелательных явлений (НЖЯ).

Среди главных НЖЯ Сергей назвал следующие:

  • в торговых точках создавались явно избыточные запасы по некоторым наименованиям. Проблема усугублялась тем, что заведующие аптеками были мотивированы на выполнение планов продаж и не хотели допускать, чтобы какой-то товар вдруг закончился, а потому пытались заказывать его впрок;
  • несмотря на растущие запасы, около 10–15% ассортимента в продаже постоянно отсутствовали. Причинами этого были ненадежность поставщиков и неточности в формировании заказов, к которому было привлечено слишком много сотрудников;
  • многие поставщики выставляли требования по минимальным партиям закупки, поэтому приходилось заказывать товаров больше, чем необходимо. Практически возникала дилемма: либо сделать лишние закупки, либо пропустить поставку и дождаться, пока такой же товар не закончится и в других аптеках;
  • возникали проблемы с приемкой и хранением товаров, было много сложностей с возвратами;
  • множество «точек соприкосновения» усложняли контроль за товаропотоком.

Когда в компании начали искать пути решения этих НЖЯ, в первую очередь попытались определить реальные потребности своих клиентов. По мнению специалистов, для среднестатистического клиента важнее всего:

1) удобство расположения аптеки – она должна находиться рядом с домом или местом работы, чтобы поход в нее не занимал слишком много времени;

2) приемлемый уровень цен – при нынешней насыщенности рынка торговыми объектами покупателя легко потерять, если он решит, что «эта аптека дорогая»;

3) отличный сервис и грамотные консультации – сегодня многие клиенты ходят в аптеку, как в поликлинику, и просят, чтобы им рассказали, какие препараты принимать в тех или иных случаях;

4) полнота ассортимента – покупатель предпочитает приобрести все необходимое в одном месте, а не бегать в поисках тех или иных таблеток по разным аптекам. Соответственно, клиент всегда отдаст предпочтения той торговой точке, в которой можно сразу купить все по списку, с которым он пришел.

Чтобы более полно соответствовать ожиданиям покупателей, в сети «Космо» решили строить свое конкурентное преимущество на 100%-ном наличии в продаже широкого ассортимента товаров и их высокой оборачиваемости. Для этого, собственно, и создавали распределительный склад – необходимо было организовать пополнение запасов во всех аптеках по фактическому спросу. Чтобы достичь этой цели, внедрили динамическое управление буфером (ДУБ), выстроили систему приоритетов во всей цепи поставок и проводят постоянный мониторинг нарушений в потоке.

Как отмечает С. ЗВЕРЯКА, главное требование к работе распредцентра – надежность. Ведь больших запасов в аптеках теперь нет, а 40% SKU вообще представлены по одной единице. При этом случаи аутофстоков в точках продаж крайне редки, т.е. склад со своей работой вполне справляется. Ежедневно он отгружает порядка 12–13 тыс. строк, а поставки в аптеки осуществляются каждый день, кроме воскресенья. Фактически аптечная сеть около половины товара с ситуативным и редким спросом вовсе продает «с колес», не создавая избыточных запасов в рознице, поскольку умеет пополнить их за полсуток. А это как раз и дает возможность быстро реагировать на колебания спроса.

«Светофор» поставок

Как при минимальных запасах обеспечить постоянное присутствие товара на полке? В сети «Космо» с этим вызовом справились путем создания РЦ и автоматизации формирования заказов, отстранив от этого процесса «человеческий фактор». Теперь в единой системе автоматически фиксируются заявки на пополнение того, что вчера было продано.

Затем система по заранее определенным алгоритмам распределяет весь товарный ассортимент по цветовым зонам (зеленая, желтая, красная, черная) в зависимости от объема запаса на остатке.

В зеленую зону попадают товары, которые в аптеке есть в достаточном количестве. Если товар остается в этой зоне слишком долго, размер буфера (целевого запаса) аптеки по этому SKU снижается на 33%. Товар продастся до нового, сниженного буфера, и следующие поставки пойдут до нового, меньшего уровня запаса. Запасы выше буфера, которые долго не продаются, вывозятся на РЦ, откуда «вытягиваются» затем фактическим спросом других аптек.

В желтой зоне оказываются товары, запасы которых находятся на оптимальном уровне. Размер буфера по этим SKU менять не нужно. Красная зона – запасы товара близки к исчерпанию, и пополнить их нужно немедленно. Если такая ситуация случилась, размер буфера будет увеличен на 33%. Ну, и черная зона означает, что товара нет на остатке, и его необходимо срочно доставить с распределительного склада.

для многих компаний все еще остаются актуальными вопросы, как безболезненно перейти от прямых поставок к работе через РЦ– На распределительном центре работает аналогичная система, – говорит С. ЗВЕРЯКА. – Только здесь форма заказа попадает на рассмотрение к соответствующему специалисту, и уже он принимает решение, нужно ли организовать срочную закупку у поставщика. С дистрибьюторами и производителями мы также работаем по системе приоритетов: ежедневно с самого утра в первую очередь сбрасываем им заказы на те товары, которые у нас выходят в ноль («черные позиции»), а уже после этого отправляем основной заказ. И поставщики формируют отправки, исходя из наших запросов. Они отправляют машины на РЦ раз в день, однако товар по «черным» накладным пакуется отдельно. Поэтому на нашем складе он особо не задерживается – сразу отправляется по адресам хранения, что позволяет собирать его из ячеек и отправлять в аптеки в течение дня. По другим цветовым группам ассортимент собирается в течение дня и доставляется в аптеки на следующее утро. Получив «черную» накладную, заведующий аптекой также знает, что это приоритетная поставка, которую нужно немедленно оприходовать и выставить на полки, не ожидая, пока разберутся с другими товарами.

При этом эксперт подчеркивает, что система приоритетов в поставках будет работать эффективно лишь при условии, что в компании проводится постоянный мониторинг отклонений в товарном потоке. Без понимания реальных причин возникновения проблем с поставками невозможно их устранить, и тогда компания рано или поздно придет к тому, с чего начинала – к необходимости увеличивать запасы в рознице и мириться с большими объемами упущенных продаж. Не скажет же провизор клиенту: мол, подождите часика полтора-два – сейчас подвезут ваши таблетки!

– Больше всего мы заботимся о том, чтобы товары на РЦ не попадали в красную, а тем более в черную зону, – продолжает С. ЗВЕРЯКА. – Потому что в этом случае мы реально рискуем не только недополучить прибыль, но и потерять клиента, который будет разочарован отсутствием в продаже тех или иных наименований. Внедренная у нас система мониторинга нарушений в товарном потоке позволяет ежедневно анализировать по 20 позиций, попадающих в черный или красный список на складе. Специалисты анализируют причины возникновения таких ситуаций и предлагают пути их устранения.

Такой мониторинг позволяет сфокусироваться на нарушениях в товарном потоке и, соответственно, принимать правильные решения для устранения проблем. В последнее время в сети пришли к выводу, что большинство случаев, когда товар оказывается в дефиците, объясняются факторами, которые можно устранить силами самой компании. Обычно товара не хватает в продаже, если:

  • поставщик опаздывает с доставкой или не привозит значительную часть заказа;
  • партия долго приходуется на складе;
  • приходится долго ожидать размещения заказа, т.к. поставщик редко возит на РЦ;
  • закупщик решает подождать, когда у поставщика появится товар с лучшими сроками годности;
  • возникают задержки с оформлением или переоформлением договоров.

Первые результаты

Простые, казалось бы, действия команды аптечной сети «Космо» позволили за короткое время достичь довольно впечатляющих результатов: и хотя в отрасли в целом наблюдаются явный избыток аптек и стагнация трафика на каждую из них, компания получает неплохую прибыль! Новая система поставок внедрена в конце 2011 г. По результатам 2012 г., когда работа через распределительный склад только налаживалась, уровень аутофстоков снизился с 10–15% до 5–6%. И С. ЗВЕРЯКА считает, что это еще не предел – этот показатель планируют довести до 2–3%. Валовая прибыль после внедрения системы увеличилась на 20%, а операционные расходы после запуска собственного РЦ составляют 2,8% от оборота, т.е. рост валовой прибыли с лихвой покрыл рост операционных затрат.

Средняя оборачиваемость товара на складе по всему ассортименту сейчас составляет 12 дней. При этом следует учитывать, что достигнутые позитивные результаты никак не связаны ни с повышением спроса, ни с ростом цен, которое часто приводит к формальному росту прибылей, ни с расширением сети, которого также не было. Общий объем продаж за прошлый год вырос только на 2%, а прибыль, как видим – на порядок больше.

Теперь надежная и быстрая логистика «Космо» становится фундаментом для работы в категорийном менеджменте и дальнейшего наращивания валовой прибыли уже без роста операционных расходов. Затем последует активное расширение сети, которая умеет зарабатывать максимум с 1 кв.м при минимальных инвестициях в запасы аптек.

 

 

 

Другие публикации автора: