Логистика по ТОС – фундамент для построения конкурентного преимущества

0
995
Сегодня уже никого не нужно убеждать в том, что при определенном количестве розничных точек и объемах товарооборота работа сети вряд ли будет достаточно эффективной без распределительного центра. Но для многих компаний все еще остаются актуальными вопросы, как безболезненно перейти от прямых поставок к работе через РЦ, и сколько можно потратить на его создание, чтобы стремление к оптимизации не обернулось неподъемными инвестициями. О том, как решали эти задачи в аптечной сети «Космо», рассказывают старший консультант, менеджер проектов Apple Consulting® Александр СОКОЛЕНКО и руководитель отдела логистики фармацевтического направления компании «Суматра ЛТД» (сеть «Космо») Сергей ЗВЕРЯКА

Логистика по ТОС – фундамент для построения конкурентного преимуществаНаши собеседники весьма скептически относятся к тем владельцам и руководителям компаний, которые бросаются закупать современное оборудование и внедрять новейшие технологии, не сформировав общую стратегию реформ. По мнению А. СОКОЛЕНКО, покупать что-либо нужно лишь на завершающем этапе, когда проделана вся подготовительная работа. Тем более, что создание распределительного центра далеко не всегда требует огромных вложений, например, в IT – порой не худший результат дает правильное использование традиционных систем, на которые не нужно тратить значительные средства.

– Анализируя состояние логистики в сетях, иногда приходится иметь дело с руководителями, которые первым делом пытаются вникнуть в магическую формулу расчета заказов и автозаказа, – констатирует эксперт. – Они изо всех сил стараются предсказать объемы продаж на следующий период, внедрить соответствующее ПО, «перевоспитать» персонал и т.д. Но часто оказывается, что проблемы гораздо глубже, и компания просто не готова к эффективному использованию новых технологий в логистике. В проекте, о котором пойдет речь, заметного положительного эффекта удалось достичь с помощью довольно простых, на первый взгляд, реформ.

С чего начать?

Объясняя, как компания может достичь такого результата, А. СОКОЛЕНКО напоминает об основных положениях Теории ограничений (ТОС) и подчеркивает, что прежде, чем приступать к внедрению каких-либо изменений, необходимо сфокусировать менеджмент на единой стратегии и подготовить весь персонал к новым условиям работы. В первую очередь нужно подготовить сотрудников компании, потому что люди, как известно, склонны скептически относиться к любым изменениям. Для того, чтобы ваша команда не стала нежелательной силой, тормозящей внедрение новых принципов работы, технологий и т.д., с людьми нужно общаться, объяснять и аргументировать логику своих предложений. И только после этого можно думать о покупке новой техники, строительстве склада или каких-либо еще инвестициях.

Собственно говоря, речь идет о пяти фокусирующих шагах:

1) найти ограничение системы;
2) понять, как его можно использовать по максимуму;
3) подчинить все реализации принятого решения;
4) расширить данное ограничение (инвестировать в мощности);
5) перейти к шагу 1.

Слишком сложно? Увы, да. Так может, лучше оставаться в традиционных схемах и продолжать работать на прямых поставках даже в крупной сети? Вряд ли!

По мнению А. СОКОЛЕНКО, ситуация в отечественном фармбизнесе сегодня выглядит не лучшим образом. Давно остались позади времена, когда он считался одним из самых выгодных, и даже предприятия других отраслей вкладывали деньги в развитие собственных аптечных сетей. Сегодня многие фармацевтические компании работают «в ноль» или даже уходят в минус по прибыли. Поэтому и получается, что содержать сеть аптек – означает задействовать большой объем капитала и не получать доходов, достаточных даже для постепенного увеличения количества торговых точек. Изменить положение к лучшему можно только за счет серьезных структурных реформ.

Где спрятана прибыль

Большинство аптечных сетей в нашей стране до сих пор не имеют распределительных центров и работают на прямых поставках, т.к. это предполагает простую и менее «хлопотную» логистику. Однако при этом следует учитывать, что производители фармацевтической продукции и группы НДС-товаров, как правило, не могут отгрузить немедленно от 5% до 10% позиций. Дистрибьюторы также ежедневно отказывают в поставках 20–30% ассортимента. И чтобы не допускать аутофстоков, аптеки вынуждены держать в запасах товар на 45–60 дней продаж, или от 25 до 30% излишков.

Однако на самом деле, по мнению эксперта, даже настолько большой запас не дает гарантий постоянного наличия на полке всего ассортимента товаров. В аптеках ежедневно отсутствует на остатках от 10 до 20% номенклатурных позиций. Т.е. по одним товарам накапливаются существенные излишки, а по другим часто наблюдаются недостачи. Учитывая тот факт, что розничный оборот аптек (согласно прогнозам) в текущем году составит порядка 27–32 млрд грн, получается, что если убрать из аптек излишние запасы, из всего украинского рынка можно «вынуть» около 8 млрд грн. Эти деньги очень пригодились бы для развития фармацевтического бизнеса, расширения сетей и т.д.

– Давайте также вспомним, что в среднестатистической аптеке есть порядка 2,5-5 тыс. наименований лекарств и еще примерно столько же сопутствующей продукции (детского питания, товаров для мам, предметов гигиены и т.д.), – продолжает А. СОКОЛЕНКО. – Чтобы обеспечить постоянное присутствие в рознице хотя бы основной части ассортимента при прямых поставках, аптекам приходится пользоваться услугами как минимум 5–6 стратегических поставщиков лекарственных средств и десятков «нефармацевтических» дистрибьюторов и все равно держать при этом большие запасы. Тем не менее, потребитель часто не находит нужного ему товара в аптеке. Как можно решить эту проблему?

Одно из направлений в управлении ассортиментом, которое набирает сегодня популярность – категорийный менеджмент. Суть его заключается в том, что в торговую точку должны поставляться именно те товары, которые пользуются спросом у конечных покупателей. Но как только начинаешь анализировать, чем на самом деле занимаются наши категорийные менеджеры, оказывается, что главными своими задачами они считают торги с поставщиком о дополнительных скидках, плате за ввод позиции в сеть, а также организацию акций со снижением цен. Однако маржинальность в отрасли постоянно снижается, и делать бизнес на скидках становится все труднее. Да и специфику товара нужно учитывать: станет ли человек покупать больше таблеток из-за того, что они дешевле?

Логистику же до сих пор воспринимают как некую вспомогательную функцию и вспоминают о ней только тогда, когда что-то очень важное не подвезли вовремя – т.е. с негативной стороны. В действительности же браться за категорийный менеджмент и внедрять другие новации невозможно без налаженных логистических процессов в компании.

– Правильная логистика – основа успешного ведения аптечного бизнеса, – уверен Александр. – Ведь ее основная задача – доставить нужный товар в полном объеме в нужное время в нужное место. Увеличение расходов на логистику должно компенсироваться ростом прибыли, а снижение не должно ставить этот рост под угрозу.

Эксперт также напоминает о главной парадигме любой коммерции: покупать дешевле и продавать дороже. Именно логистика обеспечивает постоянное присутствие ходового товара в розничных точках. Т.е. она помогает бороться с упущенными продажами, а при снижающейся маржинальности и невозможности без объективных причин поднимать цены именно это позволяет аптеке зарабатывать больше прибыли. В случае, когда у вас всегда есть все товары, вы получаете правильную информацию о предпочтениях потребителей и можете принимать правильные решения о введении/удалении конкретных позиций из ассортимента. Также централизованные закупки на РЦ позволяют «покупать дешевле».

Впрочем в отечественных компаниях нередко ориентируются не ложные показатели в оценке роста прибыли. К примеру, многие всеми силами стремятся увеличить продажи за счет снижения цен, не обращая внимания на то, как это в действительности влияет на валовую прибыль. То же и с наличием товара в рознице – мало кто подсчитывает, во сколько компании обходится отсутствие отдельных товаров и длительное «лежание» того или иного SKU на полке.

– Относиться к логистике как к функции, которая занимается исключительно сокращением затрат, в корне неправильно, – настаивает А. СОКОЛЕНКО. – Логистика должна считать и доходы. Иначе может получиться так, что из-за желания сэкономить мы не пустим лишний раз на маршрут машину, а в это время товар в розничных точках закончится, и мы потеряем на продажах.

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM, а также ко всем архивным выпускам журнала «Дистрибуция и логистика» за 2013-2016 гг.

Оформить подписку.

Другие публикации автора: