Виктор БАРАНОВСКИЙ

руководитель проектов центра "Логистическая мастерская"

Кризис и логистический дарвинизм. Выживает не всегда самый сильный

0
902
Сейчас наша страна переживает время достаточно жесткой ломки стереотипов практически во всех сферах жизни. Поэтому основные вопросы, стоящие перед каждым из нас: «Как успешно работать в новых условиях?», «Как принимать решения, способные привести к желаемой цели?» Своими мыслями по этому поводу делится ведущий эксперт+практик по логистике Виктор БАРАНОВСКИЙ

Выживает не всегда самый сильный

«Если верна стратегия и тактика – война будет выиграна быстро…
Если неверна стратегия, но верна тактика – сражения будут выигрываться, но война будет проиграна…

Если верна стратегия, но неверна тактика – сражения будут проигрываться, но война будет выиграна…
Если неверна стратегия и тактика – война будет проиграна быстро…»

Сунь Цзы

Сейчас наша страна переживает время достаточно жесткой ломки стереотипов практически во всех сферах жизни. Само слово «кризис» в переводе в древнегреческого означает решение, поворотный пункт, переходное состояние, при котором привычные средства достижения целей становятся неадекватными. Поэтому основные вопросы, стоящие перед каждым из нас: «Как успешно работать в новых условиях?», «Как принимать решения, способные привести к желаемой цели?» Своими мыслями по этому поводу делится ведущий эксперт+практик по логистике Виктор БАРАНОВСКИЙ.

– Сразу скажу: я считаю, что сейчас у нас не экономический кризис. Просто произошла определенная ломка привычных процессов, в результате которой «мир никогда не будет таким, как раньше». Нас всех ждут изменения, и будут ли они к лучшему или к худшему, зависит от каждого из нас. Считаю, что важнейшая функция логистики – уменьшение энтропии системы, которую мы обслуживаем. И «правильный товар в правильном месте» – это одно из следствий удержания энтропии под контролем. В нашей стране энтропия сейчас очень высока, но если каждый приложит свои знания и умения, чтобы ее уменьшить, у нас все получится.

Горизонт планирования

Survival of the fittest, или «выживает наиболее приспособленный» (а не сильнейший, как ошибочно переводят в некоторых случаях) – этот универсальный принцип дарвиновской теории естественного отбора как основной движущей силы эволюции. Он работает и в логистике.

Вынесенный в эпиграф афоризм принадлежит древнекитайскому стратегу и мыслителю Сунь Цзы (V–IV век до н. э.) – автору знаменитого трактата о военной стратегии «Искусство войны». Как работают принципы из стратагем «Искусства войны» при разработке логистических стратегий и решении практических бизнес-задач?

Я уже говорил, что логистика, по большому счету, не наука, поскольку нельзя, например, взять и слепо скопировать технологию, перенести ее со склада на склад. Ведь для повторения успешной работы придется перенести еще топологию, структуру отгрузки, сезонность недельную, месячную и годовую. Вторая особенность нашей отрасли, которая к науке не относится, заключается в том, что в логистике практически никогда нет единственно верного решения. Мы, скорее, отбрасываем заведомо неверные и выбираем то решение, которое в данном конкретном случае «не самое худшее». Соответственно, к какой-то конкретной цели можно добираться очень разными путями.

Для того, чтобы пройти путь до конца, нужно понимать весь маршрут

Что объединяет эти пути, кроме точек старта и финиша? Каждый раз мы выстраиваем некую стратегию, определенный план действий, согласно которому должны дойти до поставленной цели. И для того, чтобы пройти путь до конца, нужно понимать весь маршрут. Мы не можем двинуться в дорогу, понимая только первые 3–4 шага и рассчитывая, что разберемся по ходу и, даст Бог, как-нибудь дойдем. К тому же, не понимая маршрут, легко можно отклониться от него и просто потерять его навсегда.

Правда, есть еще такой фактор, как везение: если повезет, со временем можно вернуться на правильную дорогу, или же найти новый путь, ведущий к желанной цели. Но рассчитывать на везение, пожалуй – не самый надежный вариант. Поэтому лучший способ гарантированно дойти до нужного пункта – использовать горизонт планирования.

Причем в кризис этот горизонт должен быть максимально раздвинут – по крайней мере, насколько у нас хватает сил и квалификации. Чем он будет длиннее, тем больше вероятность, что мы не потеряем маршрут, а если каким-то образом умудримся с него «соскочить», можно будет довольно быстро на него вернуться. Короткий горизонт планирования – это пошаговая стратегия и «блуждание в тумане».

Горизонт планирования в кризис должен быть раздвинут, насколько хватает сил и квалификации

Стандарт действий в нестандартной ситуации (в логистике в том числе) предусматривает, что если в каком-то месте пути возникает дискомфорт, следует переместиться в сторону, противоположную проблеме. Однако если у нас нет стратегического планирования и четкого понимания, куда мы идем, мы можем двинуться от этого фактора дискомфорта в какую-то совершенно неподходящую для достижения главной цели сторону – именно в такие моменты и происходит обычно неосознанная смена маршрута.

Следовательно, горизонт планирования – инструмент № 1: чем дальше мы видим дорогу, тем надежнее по ней пойдем, избегая опасности «перескочить на другой сценарий», даже не заметив этого, или отклониться от намеченного пути и в результате не достичь цели.

Логистическая стратегия

Кроме того, при варианте, когда мы знаем дорогу хотя бы в первом приближении, нужно иметь также компас, причем желательно исправный. Тогда в моменты, когда дорогу не видно, можно этим компасом пользоваться, чтобы сохранять верное направление. Для нас такой компас – это логистическая стратегия. Очень простая вещь, но она не всегда и не у всех есть. И в том случае, когда ее нет, вероятность «запутаться в дебрях» возрастает в разы.

Если у человека есть понимание, какую цель он перед собой ставит – логистическая стратегия, пусть и не формализованная, у него есть. А в такой ситуации, как сегодня, очень многие думают: «Все пропало! Крым отсоединился, в Донецке и Луганске происходит что-то непонятное. Потерпим, подождем, не будем пока ничего предпринимать, поскольку просто непонятно, что делать». Это как раз тот вариант, когда мы в результате каких-то раздражающих факторов, скорее всего, отклонимся от выбранной ранее дороги и рано или поздно свалимся в пропасть.

Я уверен, что тактические решения и горизонт планирования – вещи взаимосвязанные. Чем на меньший период вперед вы смотрите на проблему, тем больше рискуете отклониться от курса. Ведь условно правильные («по обстановке») тактические решения, не согласованные со стратегической линией, обычно не приближают нас к конечной точке определенного ранее маршрута. В таких случаях они и принимаются-то не для того, чтобы приблизиться к цели – это, скорее, попытка отдалиться от некоторых угроз или факторов дискомфорта.

В качестве примера возьмем самый простой вариант – нехватка денег. С чего все начинают в таких случаях? Чаще всего спешат сократить персонал либо зарплаты сотрудников, а возможно, и то, и другое. Кстати, вопрос: это стратегическое решение? Нет, это решение тактическое, причем принятое «от фонаря» на основании фактора дискомфорта – просто денег нет, а затраты есть.

Но мы должны четко понимать, что какое бы решение мы ни приняли, оно будет только первым шагом в определенной цепочке. Если сейчас, скажем, сократить количество людей на складе вдвое, некому будет выполнять многие вспомогательные и подготовительные операции, вскоре придется отказаться от каких-то процессов – и пошла-поехала целая череда изменений, которые изначально никто вносить не собирался. Но стоит ли сокращать персонал? Это действительно очень важная статья затрат, но от них можно отказаться, только если эти работники нам не нужны в принципе. А если нужны, то самое страшное, что я могу себе представить – после месяца какой-то лихорадки потерять хорошо настроенный коллектив, который может нормально выполнять работу. Его будет очень сложно восстановить. И в любом случае сокращение персонала должно сопровождаться отказом от операционных «излишеств».

Если неверна стратегия, но верна тактика, сражения будут выигрываться, но война будет проиграна

Если верна стратегия, но неверна тактика – сражения будут проигрываться, но война будет выиграна… В древнем Китае, видимо, еще не сталкивались с такой простой вещью, как лимит ресурсов. Чтобы дожить до конца такой войны, может просто не хватить времени и сил. Но в наше время, конечно, выиграть может и тот, кто проиграет последним. Доберется до финиша и выиграет либо тот, кто принимал решения «по обстановке», и ему просто повезло с ресурсами, либо тот, кто ради достижения цели отбрасывал то, что мешает до этой цели добраться, что незачем оставлять.

Пример из истории

Кто знаком с творческой биографией Джека Лондона, знает, что весной 1897 г. он поддался «золотой лихорадке» и уехал на Аляску. Поначалу Джеку с товарищами сопутствовала удача – опередив многих золотоискателей, они сумели пробиться к верховьям реки Юкон и застолбить участок. Но золота там не оказалось. Испытав на себе все «прелести» северной зимы, Джек вернулся в Сан-Франциско, привезя вместо золота множество впечатлений, которые легли в основу цикла известных произведений о жизни золотоискателей.

Так вот, «золотая лихорадка». Первая задача – высадиться на побережье и добраться до столицы «золотоносного края» Доусона. Доберутся те, кто сможет осилить дорогу – через перевал Чилкут, по ледникам, по реке. При этом все надо тащить на себе. Второе: добраться мало – нужно еще дожить до весны. Как минимум, если ты дошел, а у тебя в рюкзаке не осталось продуктов, то все было зря, потому что до весны в Доусоне доживут только те, кто смог принести с собой запас продовольствия. И третье: весной без инструментов на участке делать нечего – копать золото голыми руками будет сложно. Надо или тащить лопату на себе, или купить ее на месте, причем непонятно, по каким ценам.

А все, что не удовлетворяет этим условиям, золотоискателю и даром не нужно. Кто читал «Смок Беллью», вспомнит: первое, что сбросил с себя Смок по дороге – это револьвер. Лишние 10 фунтов, которые ему в тех условиях были не нужны. Итак, лишние вещи выбрасываем, поскольку они нам могут только помешать.

Стратегическое планирование и тактика

Скажу, в общем-то, банальную вещь, которая мне достаточно дорого стоила: если появляется проблема, решать ее нужно с оглядкой на ту цель, которой мы хотим достичь. Смотреть на компас!

Если решение не лежит в рамках стратегии достижения цели – скорее всего, оно спонтанное, принятое по принципу «первое попавшееся» и не самое лучшее. Наверное, есть смысл подумать лишних пять минут, чтобы найти более удачное. Не забывая при этом, что «дотянуть-дотерпеть до конца квартала и как-то перебиться» – это не цель, а отсрочка неизбежного конца.

Если стоит вопрос о сокращении или отказе от какого-то ресурса, решаем его с оглядкой, с определенным анализом: нужен ли нам вообще этот ресурс, или он может быть чем-то заменен? И отбрасываем все, что не будет нужно до конца маршрута. При этом неважно, почему мы его на себе до сих пор тащили – потому что он нам дорог, мы к нему привыкли, это ветеран компании или первый наш погрузчик, его можно дешево отремонтировать и т.д. Если это не инструмент для достижения финиша, и в конечной точке он нам не понадобится, мы можем дотащить его до цели и там бросить, а можем бросить сейчас и взять на себя что-то более полезное.

В период турбулентности всегда проявляются определенные проблемы, которые хочется хоть как-то решить, потому что они мешают. Решать их можно очень многими способами, и тот, который ведет к достижению цели, т.е. находится в рамках правильной стратегии, почему-то обычно не первый приходит в голову. Рассмотрим некоторые примеры тактических решений, которые фактически являются инструментом естественного отбора.

Проблема: снижение объемов перевозок

Первая мысль как реакция на эту проблему: «отжать» перевозчика. Это проще, чем искать нового, с которым еще непонятно, как удастся сработаться, и пр. Первое действие как следствие первой мысли: недогружаем машину и требуем дополнительных скидок. Классическая фраза (которую я, кстати, никогда не мог понять): «Да, мы взяли 10-тонник для перевозки 4 т груза, но мы его взяли по цене 5-тонника».

Следствие: спустя некоторое время перевозчику надоест недополучать деньги, он прекратит работу с вами и найдет нормального клиента. Или обанкротится.

Результат: нам все равно придется искать нового перевозчика или новый формат доставки, но уже в состоянии «приперт к стенке». Т.е. мы все равно будем предпринимать это действие, но уже не в тот момент, когда это лучше сделать, а в условиях цейтнота.

Вывод: не стоит оттягивать неизбежное, лучше сработать на опережение, пока еще есть какое-то время и силы.

Проблема: партии уменьшились, ассортимент вырос

Первая мысль как реакция на эту проблему: по складу на нижнем ярусе стеллажей теперь все нормально не разложишь, надо купить стремянки. Первое действие как следствие первой мысли: покупка стремянок. Кстати, никто не видел, как на складе с высотой ячеек для отбора 3 м люди товар роняют?

Следствие: производительность склада и качество отборки снизились, зато бой товара вырос.

Результат: потеряли эффективность склада. Почему? Поленились пересчитать стеллажную систему, нарастить дополнительные ячейки, выполнить апгрейд стеллажей, который обошелся бы значительно дешевле. Или не знали, как это сделать.

Вывод: не игнорировать тренд изменения профиля хранения.

Проблема: необходимость снизить затраты

Первая мысль как реакция на эту проблему: персонал – одна из наиболее весомых статей затрат. Первое действие как следствие первой мысли: сокращаем персонал и урезаем зарплаты.

Следствие: спустя некоторое время наиболее квалифицированный персонал, которому недоплачивают, покидает компанию, потому что он легче других найдет себе нормальную работу. На срезанных зарплатах остаются те, кому податься пока некуда, но нормальной работы с них особо не потребуешь.

Результат: на складе произошел «естественный отбор наоборот».

Вывод: если естественный отбор пустить на самотек, из компании уйдут лучшие работники и останутся худшие.

Логистический дарвинизм и персонал

Есть два способа повысить средний уровень профессиональной компетентности любого коллектива – складского, транспортного и др.

Первый – это распространение передового опыта, обмен опытом и обучение персонала. При этом лучшие будут учить худших. Общий уровень сдвинется в сторону увеличения, но ненамного. В основном это происходит за счет того, что пока высококвалифицированные работники будут учить слабых, они сами станут еще компетентнее, да и обучаемые, скорее всего, немного поумнеют.

Второй способ гораздо проще: если волки задирают последнего, самого медленного бизона в стаде, все стадо бежит быстрее (т.е. средний уровень «бегучести» стада повышается). А кризис – как раз лучшее время, чтобы «перешерстить» персонал. Если мы станем увольнять наименее компетентных людей, средний уровень профессиональной подготовки в коллективе будет довольно быстро расти. Это уже естественный отбор в самом чистом виде. Но вопрос в том, что вряд ли он в компании начнется без целенаправленного вмешательства руководства.

Возьмем самого худшего работника на складе – почему он сейчас работает? Не было повода его уволить, была какая-то работа, и он худо-бедно выполнял норму, или не выполнял, но это не создавало слишком острых проблем.

Что будет, если мы его сейчас уволим, а через месяц нам этот работник понадобится опять? Мы возьмем нового человека на рынке труда, и с вероятностью 50% он окажется лучше того, который был уволен (ведь тот был хуже некуда), а с вероятностью 50% – будет таким же. Что мы выиграли? Как минимум, одну его месячную зарплату. Т.е. в любом случае компания оказывается в выигрыше. Худшие работники – это легко заменяемый ресурс.

И это тот самый ресурс, который лучше всего «бросить». Они сейчас не нужны для того, чтобы двигаться к цели, и они не очень нужны, когда мы к этой цели придем. Если мы будем их тянуть, легко можем оказаться в ситуации, когда хотели всех довести до светлой цели, но деньги закончились, зарплату платить стало нечем, и все разбежались. Поэтому в первую очередь следует увольнять худших, самых слабых сотрудников. А тех, кто работает хорошо, у кого самая высокая квалификация, следует сохранить в любом случае и при любых условиях – это наш золотой ресурс. По аналогии: немецкая армия образца 1935 г. – одни сержанты (по уровню подготовки и квалификации). Такую армию можно в короткий срок, буквально течение месяца без особых проблем и потерь увеличить в 4 раза.

Рецепт выживания

Итого бороться за выживание в периоды турбулентности на рынке предлагаю путем:

  • отказа от ситуативных тактических решений в пользу действий, которые соответствуют маршруту, выстроенному в ходе планирования деятельности компании на различные горизонты, вплоть до самого долгосрочного (насколько получится);
  • отказа от каких-то рудиментарных (традиционных, точнее – устаревших) процессов, без которых можно обойтись сейчас (все равно они не будут существовать, когда мы дойдем до финиша);
  • отказа от откладывания решений, которые все равно придется принять (например, если все равно придется уволить этого человека до конца месяца, лучше сделать это уже сегодня);
  • отказа от всех некачественных и неперспективных ресурсов (неважно, люди это, техника или технологии) как потенциального балласта, ненужного через некоторое время или в той точке, к которой мы придем;
  • и самое главное – готовности изменить обстановку (процесс), принять решение до того, как придется приспосабливаться к тому, что обстановка уже изменилась.

В принципе, это и есть основные факторы в борьбе за выживание, и они полностью соответствуют теории Дарвина, потому что повышают нашу приспособляемость.

Р.S. Кстати, автор никоим образом не претендует на непогрешимость и лично совершил все перечисленные выше ошибки. Какие-то давно, а какие-то – совсем недавно.