Нерюс ЯСИНАВИЧУС

cертифицированный практик TOC, сертифицированный управленческий консультант

 

Ковровая история, или Ограничения для улучшения. Из архива DL

0
362
Универсального рецепта успешного бизнеса, к сожалению, не существует. Сколько компаний, рынков, товаров, условий и их комбинаций – столько и вариантов решений. Но подсмотреть направление поисков своего «истинного пути» можно и на чужом примере, даже если он совсем из другой «оперы» (рынка, страны и т.д.). Компания Carpeta («Карпета») сегодня хорошо известна за пределами Молдовы, но так было не всегда. Работая в жесткой конкурентной среде, да еще и с товаром не первой необходимости, компании приходилось постоянно балансировать на грани рентабельности. Изменить положение вещей помогло использование принципов ТОС и интеграция цепи поставок производитель–дистрибьютор–розничная торговля.

Как-то, проводя семинар по Теории ограничений в Молдове, наша команда познакомилась с одним из крупнейших молдавских предприятий – ассоциацией Acvila. Она была основана в начале 90-х гг. и работала в трех направлениях: производство и продажа алюминиевых окон, дверей и фасадов; стекла и стеклянных блоков; ковров. Причем последнее направление развивалось очень серьезно – от производства сырья (пряжи) до дистрибуции готовых изделий. «Карпета» как раз и являлась дистрибьютором этой продукции.

На момент нашего знакомства у румынского подразделения «Карпета», Basarabia Grup – Carpeta Ro, было несколько проблем. Во-первых, серьезная конкуренция со стороны международных производителей и румынской компании Incov, которая имела прочные позиции на местном рынке. Во-вторых, определенное предубеждение среди потребителей, что в Молдавии просто не умеют делать хорошие ковры. В-третьих, очень низкая дистрибьюторская маржа – из-за двух первых причин продавать свою продукцию молдавская компания могла только за счет более низких цен. И все равно продажи были очень небольшие, в т.ч. из-за малого количества клиентов (магазинов).

Ко всему этому добавлялись проблемы с ассортиментом. Теоретически на центральном складе компании было порядка 2 тыс. позиций товара. Причем ими никто по-настоящему не управлял. Какие-то попытки предугадать спрос предпринимались, но глядя на них, трудно было не вспомнить старый анекдот: «Зачем Бог создал прогнозы продаж? – Для того, чтобы поднять репутацию синоптиков». Ходового товара все время не хватало, зато невостребованные остатки были в изобилии. Практически большая часть складского запаса Basarabia Grup представляла собой «самую большую ценность компании» – товар, который оставался в ее собственности очень и очень долго. Тем более, что у этого товара есть особенность: как показывает практика, если ковры определенного дизайна не покупают, то это даже не вопрос цены.

О том, как была поставлена логистика в «Карпете», очевидно, и рассказывать не стоит, потому что половину ее склада занимали товары, которые ранее были отправлены дистрибьюторам или клиентам не вовремя либо не по тому адресу, а потом, естественно, вернулись. В начале проекта это был самый сложный вопрос: что делать с неликвидами? Сотрудники даже шутили, что легче всего их застраховать и взорвать. Но и тут проблема: ковры-то хорошего качества, они не горят!

Еще до знакомства с командой Ясинавичусом менеджеры ассоциации Acvila и предприятия по производству ковров Moldabela, прочитав книгу «Цель», предпринимали попытки внедрить некоторые инструменты ТОС в производстве. Но все «бутылочные горлышки», которые удавалось найти, оказывались «гуляющими», а из Теории ограничений мы знаем, что это неправильно. Тем не менее, в компании начали концентрироваться на каких-то, может, и не самых главных, но все-таки ограничениях, и, в принципе, несколько выпрямили производственный процесс. С этим они и пришли на наш семинар по ТОС.

Как свидетельствует опыт, Теория ограничений – это своего рода вирус с инкубационным периодом два года. Т.е. от момента знакомства с выкладками Э. Голдратта до желания применять их на практике обычно проходит не менее двух лет. Но если в компании есть человек, который хорошо знает ТОС и готов активно ее продвигать, этот срок может стать намного короче – примерно на 20 месяцев. Так случилось и с «Карпетой» – недели через две после семинара руководство компании заявило, что готово начинать проект.

Первое, что мы сделали в его рамках – пересмотрели ассортимент и складские запасы. Разобрались, что продается, а что нет. Раньше этот анализ как проводился? Допустим, такой-то позиции продалось 20 штук за полгода – значит, она не пользуется спросом, нужно ее из ассортимента убирать. Несмотря даже на то, что такого товара всего и было-то за полгода 20 единиц, и реально они ушли за две недели. Понятно, что такой подход нужно было менять – мы начали анализировать продажи в период наличия. И на этом основании серьезно сузили ассортимент, потому что покупателю действительно очень сложно выбрать один ковер из тысячи. Следовало бы остановиться на 300 позициях, но оказалось, что сразу перейти с 2 тыс. к 300 практически невозможно. Поэтому решили, что пока будет 700 позиций. Кроме того, рассчитали величину временного буфера и начали чаще пополнять запасы. Это позволило лучше регулировать ассортимент товара в центральном складе: чтобы было то, что нужно, и не было того, что не нужно.

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM

Оформить подписку.

Другие публикации автора: 
Нерюс ЯСИНАВИЧУС

cертифицированный практик TOC, сертифицированный управленческий консультант