Юлия БРАТУСЬ

специалист по непрерывному совершенствованию и координации проектов ООО «Металлургический завод «Днепросталь» (ИНТЕРПАЙП)

Командная работа или большие дела не делаются одним человеком

0
385
Последнее время в Украине очень заметна тенденция, что все предприниматели и предприятия, которые стремятся выжить и остаться на плаву во времена кризиса, бросились искать пути улучшения и оптимизации собственного бизнеса, прибегая к всевозможным практикам и методикам с названиями Lean, «Бережливое производство», «Кайдзен», «6 Сигм», «Производство мирового класса», TPS и прочие. Не знаю, насколько для вас будет откровением узнать, что в основе всех вышеперечисленных методиках лежат одни и те же принципы философии Кайдзен, которые базируются на непрерывных маленьких улучшениях и создании особой культурной среды. Если с созданием системы, поддерживающей непрерывные улучшения еще как-то можно разобраться, то с созданием новой трансформированной культуры не все так просто и однозначно. Хочу поделится своим опытом о том, как можно создать особую культурную среду и воспитать хозяйственное отношение у сотрудников к своему рабочему месту на примере Металлургического завода «Днепросталь».

Прописной истиной является то, что главной ценностью каждой компании есть персонал, т.к. только работники знают, как и что можно изменить на их рабочих местах, чтобы процесс улучшился или, к примеру, оборудование стало работать лучше. Соответственно необходимо создать условия для работника, чтобы он захотел делится с нами своими идеями, чтобы весь персонал сфокусировал свои усилия и внимание в одном направлении для достижения одной цели в рамках предприятия.

Итак, с чего начать? С определения целей, т.к. необходимо обозначить направления для улучшений. Следующий шаг – это создание рабочих команд. В 2012 году, когда я в составе Проектной группы МЗ «Днепросталь» взялась за эту задачу, был целый ряд вопросов:

  • Зачем нужны эти команды?
  • Чем они отличаются от подразделений, которые и так имеются в структуре компании?
  • Что в результате изменится?

Но все по порядку...

Для начала определимся, что команда – это естественная рабочая группа, которая работает вместе ежедневно. Существует ряд рекомендаций по успешному проектированию команд:

  • управляемый размер группы (4-18 человек);
  • правильно подобранные навыки, позволяющие работать автономно;
  • гибкий подход к выполнению операционных/технических заданий;
  • наличие общей цели или ряд целей;
  • наличие лидера;
  • непрерывность и коммуникация между сменами;
  • постоянство выполняемых заданий и состава команды;
  • доступ ко всем необходимым ограниченным ресурсам (лаборатория, качество, техобслуживание, транспорт, планирование и т.д.).

Применяя эти рекомендации, мы выделили несколько вариантов разделения на команды.

Во время этого процесса было множество жарких споров, к примеру, что делать с сервисным персоналом – у них и одна общая цель, но, в то же время, они постоянно меняют свое место положения, т.к. обслуживают все предприятие.

В результате общей дискуссии утвердили самый оптимальный вариант:

Практика внедрения КАЙДЗЕН
Рис. 1 Утвержденный вариант разделение персонала на рабочие команды

После объявления персоналу новости о том, что они теперь команды, мы приступили к их обучению тем инструментам, которые они будут использовать в командной работе:

  • особенности и преимущества командной работы,
  • система 5S;
  • метод решения ситуационных проблем «5 почему »,
  • «Диаграмма Исикавы» и пр.

Каждая команда определила своего лидера, который является ее представителем на общих собраниях и отстаивает интересы команды. По классике жанра – лидер и менеджер должны быть одним лицом. Но мы пошли демократичным путем и дали возможность командам самостоятельно определить неформального лидера. В 50% случаях мнение администрации и команды совпало и лидерами стали текущие менеджеры, в остальных же случаях – нет. С лидерами команд была проделана огромная работа, потому что они играют очень важную роль и задействованы во многих процессах. Но в данной статье сделан фокус больше на самих командах, т.к. лидерство – это отдельная история.

Параллельно с обучением продумали и обеспечили команды средством коммуникации в виде командных встреч (не менее 2 раз в месяц) и командными стендами – как непосредственно на рабочих местах, так и в месте проведения встречи.

Практика внедрения Кайдзен на предприятии

Рис. 2 Место проведение командной встречи

Рис. 3 Командный стенд на рабочем месте

Подытожим. Общие цели у нас есть, персонал на команды разделен и обучен. Следующий шаг – это каскадирование наших целей в виде КПЭ (ключевых показателей эффективности) на команды. На ежесменной основе команды отслеживают свои показатели, делая отметки на графиках, которые размещены на командных стендах. Разбор всех несоответствий проводят на командных встречах, решая проблемы, с которыми сталкиваются, при помощи методов решения ситуационных проблем.

На данном этапе бланки решения ситуационных проблем являются операционной деятельностью. К примеру, если простой оборудования свыше 15 минут, разбор производится при помощи упомянутых бланков в обязательном порядке.

Если ситуационные проблемы команда решает самостоятельно, то системные находятся вне зоны влияния команды, поэтому им необходимы дополнительные инструменты для решения данных проблем. На МЗ «Днепросталь» мы применили такой инструмент, как «Парковка» – это «пустографка» на командном стенде, куда команда записывает свою проблему и оттуда она попадает прямо директору на стол, что само собой ускоряет ее решение. Это отличный инструмент для коммуникации снизу вверх, т.к. в данном случае информация не искажается на каждом уровне управления.

После нахождения корневой причины провала по показателю команда разрабатывает мероприятия по устранению данной причины или кто-то из ее членов генерирует «Предложение по улучшению».

Для того чтобы сотрудник был услышан и хотел воплотить свое предложение в жизнь, должна существовать система по приемке таких предложений с соответствующей «прозрачной» мотивацией.

В результате мы устраняем корневую причину недостижения КПЭ, улучшаем показатели команды и соответственно приближаемся к нашей цели. Круг замыкается.

Рис. 4 Цикл командной работы

В результате командной работы на МЗ «Днепросталь» стоимость передела была уменьшена на 44 % всего лишь за 2 года. Экономический эффект от предложений по улучшению составил более 2 миллионов долларов за период с 2013 по 2015 год. При помощи командной работы без административного давления внедрена «система 5S», что позволило снизить оборотный капитал на 20%. Кто сталкивался с внедрением 5S, тот понимает насколько сложно вовлечь персонал в процесс внедрения. Для решения этой задачи на МЗ «Днепросталь» была разработана нематериальная мотивация с созданием внутренней валюты под креативным названием «В погоне за ежиками!», что дало возможность поднять волну инициативы «снизу», но это также отдельная и важная тема – «Мотивация».

Источник: http://www.kaizenclub.com.ua/

Больше материалов о КАЙЗДЕН на сайте Logist.FM
____________________________________________

Теги: 
Другие публикации автора: 
Юлия БРАТУСЬ

специалист по непрерывному совершенствованию и координации проектов ООО «Металлургический завод «Днепросталь» (ИНТЕРПАЙП)